UF 1 FU Hagen

> Passive Rolle der Organisation dargestellt( unternehmen sind nicht nur reaktiv sondern auch proaktiv)

> Annahme einer höheren effizeinz mechanistischer Strukturen ( auch Flexibilität , Innovation und zukunftorientierte unternehmen)

>Annahme einer klaren Unterscheidung zw. stabiler und turbulenter Umwelt (Umweltsegmente weisen Interpendenzen  auf und lassen sich nicht leicht klassifizieren)

> Faktoren der Unsicherheit in Ressourcenverfügbarkeit

- Quantität und Bedeutung für das unternehmen

- Knappheit und Substituierbarkeit

- Anzahl und Intensität der Verknüpfung mit anderen Organsiation

INTERN

- Hierarchie abbauen

- Grad der Abhängigkeit der Teilbereiche reduzieren

- Abhängigkeit von der Marktschwankung durch Lagerung

- eigene Geschäftsfelder diversifizieren

AUßEN GERICHTET

- Unsicherheitsquellen ( Zulieferer, Dienstleister) übernehmen/eingliedern

- Kooperation und Zusammenarbeit mit unsicherheitsstiftenden Umwelt

- (De-) Legitimierungs-Intervention - Rahmenbedinungen anderer mitgestalten

- Zusätzl Effektivitäts- und effiezienzerfordernisse

- Erhöhter Flexibilität- und Innovationsbedarf

- Wachsende Bedeutung des Humanpotienzials

- Zunehmende Globalisierung

- flach ausgebildete Hierarchien

- schnell und flexible Reaktionsbereitschaft

- kundenzentrierte Unternehmensführung

- Vernetzte Organisationen

- Virtuelle Organisationen

- Hierarchische Organisationen

- Modulare Organisationen

- Informelle, schneller Netzwerkbeziehung

- Etablierung von verbindlichen Netzwerkstrukturen

- Fluidität der Zusammenarbeit

- Bildung interdisziplinären oder abteilungsübergreifender Teams

- weltweite Lernfähigkeit

- Sichterstellung einer multinationalen Flexibilität

. globale Effizienz

- meherer selbstständige Unternehmen arbeiten und kooperieren

--> Hybride Orgnsationsform

- Arbeitsteilung im Netzwerk

-->Synergiepotenziale werden optimal benutzt

- Räumliche Verteilung des Netzwerks -> regional, international, global

- Steuerungsform des Netzwerks -> hierarchisch vs. heterarchisch

- Art der Interpendenz der Partner -> einseitig vs. wechselseitig

- Dauer der Netzwerkbeziehung (stabil vs. dynamisch)

- Inhalt -> Produkte, Dienstleistungen, Informationen

- Beziehungsintensität -> direkter oder indirekter Austausch

- Beziehungsrichtung -> horizontal oder vertikal

- hierarchische Struktur

- zeitlich stabile Kooperation

- Fokalunternehmung - Endprodukthersteller - koordinieert Aktivitäten und tritt allein am Markt auf

- Kooperation statt Wettbererb innerhalb des Netzwerks

- Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern

- Selbstverpflichtung der einzelnen Partner dem Netzwerk gegenüber

- Gegenseitige Verlässlichkeit der Netzwerkpartner

- Verhandlung über INteressen, Lösungen, Aktivitäten

- Zeitlich befristete relationale Vertäge, die den Partnern genug Freiraum zur Erfüllung lassen

- Dauerhafter Beziehungszusammenhang zw. den Netzwerkpartnern

--> Mangelnde Stauerbarkeit

- temporäre, projekthafte Kooperation von rechtl. selbstständigen Unternehmen

1 Technologische Komponente (gemeinsame Informations- und Kommunikationstechnologie)

2 prozessuale Komponente (Optimierung Wertschöpfungskette)

3 kontextuelle Komponente (Ausrichtung auf individuelle Kundenbedürfnisse)

- strategisch - Fokussierung auf Kernkompetenzen (das, was ein Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern besser kann) der beteiligten Unternehmen: Dabei wird eine synergetische Kombinierbarkeit unterstellt

- strukturell - Entkoppelung arbeitsteiliger Leistungserstellungsprozesse unter Verzicht auf eine eigene organisatorische Institutionalisierung: Dies trägt insgesamt auch zu einer Senkung von Transaktionskosten bei. Selbstorganisationsprozesse haben in diesen Situationen eine besondere Bedeutung

- kulturell - Vertrauen als Handlungsgrundlage: Dabei wird ein gemeinsames Geschäftsverständnis als zusätzlich förderlich angenommen

- Modularität der Strukturen - Abgeschlossener Einheiten flexibler Bausteine für ganzheitliche Abwicklung

- Heterogenes Kompetenzprofil - verschiedene Netzwerkpatner vrüfgen über spezifische Kernkompetenzen

- Verzicht auf hierarchische Struktur - Zuständigkeiten ergeben sich aus den Projektanforderungen, nicht aus Authorität

- Räumliche und Zeitliche Verteilung d Aufgabenträger - moderne Informations - und Kommunikationstechnologien gewährleisten unabhängig Leistungserbringung

- Entmaterialisierung - Leistungserstellungprozess durch immaterielle Größen (Wissen, Information, Kommunikation)

- zeitl. Entkopplung von Teilprozessen

- hohe Kompetenz - und Prozessorientierung: Lösung spezifsicher Kundenprobleme, teilweise Kunden involviert

- dezentral ausrecihtete

- flache Hierarchie

- selbststbändig, flexibel, ergebnisorientiert

- Restrukturierung Unternehmensorganisation: intraorganisationale Reorganisationsform

- Prozessorientierung

- Kundenorientierung

- Aufgabenintergierung: Alle Aktivitätn einbeziehen

- Bildung kleiner Einheiten

- dezentrale Entscheidungskompetenz und ergebnisverantwortung: einzelne Module haben Entscheidungsverantwortung

- Nicht-hierarchische Koordinationsformen zw. Modulen:

-

Reichwald/Möslein

- auf Mako, Meso und Mikroebene (Unternehmen, Prozesse und Arbeitsorganisation)

- Flexible Steuerung und Koordination von Ressourcen und Kompetenzen

- Schnellere Reactionsfähigkeit

- Erhöhung Innovationsfähigkeit

- Eindeutige Verantwortungszuordnung auf das jeweilige Modul

- Steigerung der Mitarbeitermotivatiion

- Veränderungen sind nicht nur Reaktionen auf eingetreten Umständer sondern auch proaktive Straegien oder kreative Leistungen:

> Lietungspersönlichkieten , die innovative, kreative Ideen vorantreiben

> Markt und Konkurrenz sorgen für Rückmeldung und Vergleich

> Personal, sorgt für Bewegung durch horizontale und vertikale Konflickt innerhalb des unternehmen und eigene Interessen und bedürfnissen

- Stakeholder/Shareholder  und deren Interessen an Unternehmen heraungetrgen werden und umgesetztb wernden sollen (umweltnewusstsein, Kundenorientierung, gewinnsteigerung, Arbeitsplatzsicherung)

- Rechtsordnungen

- externe und interene Faktoren

- direkter und indirekter Weg

- Problemdruck (Kosten- und Konkurrenzdruck)

- Krise durch mnagelndes Change Management

- Interaktions - oder Gruppendynamik: Wechselwirkungsgeschehen in Teams - Entstehung neue Prozesse u Zustände

- Netzwerkdynamik: da nicht hierarchisch , treten Einheiten und Personen in Kontakt, Entstehung übregreifender Muster

- Organistionsdynamik: verursacht durch Wechselwirkung zwischen Linien und Projektorganisation,, Entstehung doppelrollen

Einzelner: Veränderung Fähigkeiten, Wahrnehmungen, Verhaltensweisen, Präferenzen, Motivation, Ursachen auch außerhalb des Unternehmens

Gruppe: Veränderung intersubjektive Beziehungsstrukturen, Veränderungen Interessen, Ziele und Bezziehungsmuster innerhalb der Gruppe

Unternehmesnbereich: Verschiebung und Neugestaltung der Austauschbeziehungen zw. einheiten

Gesamtunternehmen:Strukturkonfiguration, strategisches Verhalten, kulturelle Normen, kollektive Kognitionen

Ungeplanter Wandel:

- Veränderung ohne bewusste Eingriffe, unbeabsichtigte handlungsfolgen, Eigendynamik, experimentelle Ausbrechen aus Routinen (emergentes Phänomen)

Geplanter Wandel:

- gezielte Intervention

Unterschied Wandel 1. und 2. Ordnung:

1. Ordnung: schrittweise Modifikation  auf einzelnen Ebenen ohne Gesamtordnung zu berühren

2. Ordnung: Veränderung der gesamten Organistaion, Wandel grundlegender Strategien , Werte, Gunrdannahmen

- Restrukturierung: Formale Veränderung / Neugetsaltung von Prozessen, Systeme und Strukturen -

- Reorientierung: Wechsel der Stratgei/Neuausrichtung des Unternehmensprofils(neue Geschöftsfelder, Produkte, Kernkompetenzen, neue Partner) , hat einfluss auf Strukturen

- Revitalisierung: Änderung/Neuwerwerb von Kompetenzen - Handlungsspielräume MA, Änderung Führungsstil, Förderung von Kreativität)

Remodellierung: tiefste Veränderung, grundlegende Änderung von Werten, Überzeugungen, Änderungh Interpreationsschema

siehe Bild

Blinder Widerstand:  Angst vor jeglischer Veränderung, abwehrende Reaktion

Politischer Widerstand: Angst wertvolles für sich zu verlieren, Einfluss, status, einkommen, mögliche Folgen werden nciht abgewogen

Ideologischer Widerstand: Veränderung wird als verhänggnisvoll betrachtet, Überzeugungen und intellektuelle Differenzen werden geltend gemacht

Schock

Verneinung

Einsicht

Akzeptanz

Ausporbieren

Erkenntnis

Integration

- Vermeidung Verneinung/Schock: rechtzeitige und offene Information, aktive beteiligung der Betroffenen an der Planung, Partizipatiom im Entscheidungsprozess, Schutz der negativ Betroffenen

- Unterstützung Einsicht/Akzeptanz: Aufbau vertrauensvolles Kommunikations- und Arbeitsklima, methodisch-fachlische Qualigizierung durcdh Training/Coaching

- Förderung Ausporbieren/Erkenntnis: Belohung der Tröger des Wandels, Erfolgserlebniss schaffen, Zulassen von Fehlern, kompetemze interne und extrene Berater

- Integration: nachhaltige Stabilisierung erzielter Veränderungen

Personalplanung-> Personalsuche -> Personalauswahl

1. -> Personalführung-> Personalenthlohnung

2. -> Personalbeurteilung-> Personalentwicklung

-> Personalfreisetzung

- ganzheitliche Managment

- Personalmanagement

- Personalcontrolling

- Arbeitsrecht: Individuelles (einzelne MA zur Organisation) und kollektives Arbeitsrecht (Tarifvertrag)

- Arbeitsmarkt:  Auswirkungen auf Personalmanagement

- Strategie: einbettung der Personalarbeit in die Organsiationstrategie