UF 1 FU Hagen

> persoenlichkeitsrelevant

> verhaltensbeozgene Faktoren

> leistungs- und funktionsbezogen

1 Andorra Phaenomen: self fullfilling prohecy - Beurteilungen werden zu Erwartungen und Fuerung schafft unbewusst Bedingung die den Erwartungen entsprechen (leichte Aufgaben fuer Leistungsschwache)

2 Kontakte-Effekt: Kontakt schafft Vertrautheit - Oefter Kontakt glerich bessere Beurteilung

3 HALO Effekt: einziges Merkmal ueberstrahl alle anderen

4 Tendenz zur Milde, Mitte, Haerte: wie schaetzt sich Fuerhungskraft selbst ein, Beurteilung MA faellt aehnlich aus

5 Uebertragungsfehler: Erlbenisse koennen nicht revidiert werden und werdenn auf MA ubertragen

6 Gezielte Fehleinschaetzung: Wegloben

1 Diagnosefunktion zur Ableitung von Enwticklungsplaenen

2 Personalentwiclungsfunktion: Bereutschaftsfoerderung zur Verhaltensaenderung

3 Partizpationsfunktion: Verstaerkung Teilnahme MA an Gestaltung der Fuehrungsbeziehung

1 Verbesserung Beziehung MA und Laedership

2 Foerderung Dialog zw MA und Leadership

3 Klaerung gegenseitiger Rollenerwartungen

4 Rueckmeldung fuer Vorgesetzen ueber erwartetes Fuehrungsverhalten

5 Rueckmeldung ueber Wirkung der paktizierten Verhaltensaenderung

6 Foerderung Personelichkeitsentwicklung Vorgesetzter

7 Foerderung Partizipation MA

8 Foederung Team und Organisationsentwicklung

9 Abgkeich Soll -ISt Anoferderung der Fuehrungsgrundsaetze in Abteilung/Beeich?Organisationsebene

10 Informationssammlung - Erstellung Fuehrungsstiluebersicht auf gesamntorganisatprischer Ebene

11 Planungsgrundlage - Ermittlung Entwicklungsbedarf Individuell und Gesamtorganisatorisch

12 Controlling wahrgenommener Witerbeildungsmassnahmen

13 Entscheidungshilfe fuer Personalentscheide

1 Aktivierungsfunktion

2 Steuerungsfunktion

3 Informationsfunktion

4 Veraenderungsfunktion

5 Kooperationsfunktion

6 Selektionsfunktion

1 Materielle Anreize (fahrtkosten, Dienstwagen)

2 Immaterielle Anreize (Anerkennung, Arbeitszeit

1 Anforderungsabhaengig: Gleicher Lohn gleiche Arbeit

2 Leistungsabhaengigkeit: Geleicher Lohn fuer gleiche Leistung

3 Erfolgsabhaengigkeit> Gleicher Lohn fuer gleichen Unternehmenserfolg

4 Qualifikationsabhaengig: Gleicher Lohn fuer gleiche Qualifikation

5 Statusabhaengingkeit:Gleicher Lohn fuer gleiche Loyalitaet bze. gleiche Beduerfnisse

Direkter Anteil

1 Grundgehalt (Festgehalt)

2 Vairable Verguetung (Anerkennungspraemie, Bonus, Incentive)

Indirekter Anteil

1 Zusatzleistungen (Versorgunsleistungenm Nuztungsleistungen)

- MA suchen sich guenstigeste Kombination zw. Geldlichen, gelwewerten, arbeitsbezogenen Anreizen

- Unterschiede der Kombinationen nach Greppen

- Alter, Geschlecht, Familienstand

> Einschraenkungen

1 Budgetfrage

2 Kreativitaetsfrage, handhabung, Transparenz)

1 Unternehmensbezogene Ziele: Wettbewerbsfaehigkeit steigern, Felxibiliaete, Motivation

2 Mitarbeiterbezogene: Qulaifikationensabpassung an Anforderungen, Aufstiegschancen, Einkommensverbesseung

3 Gesellschaftliche : Foerderung gesellschaftl. Humankapital, Senkung Arbeitslosigkeit, Humanisierung Erwerbsleben

1 Kontaktphase> Kontaktaufnahme und besprechen weitere Zusammenarbeit, beidseitiges Vertrauen

2 Analysephase: Analyse Situation des Coachees im Arbeitsleben, kann begelitetw erden

3 Massnahmendefinitionspahse: Kern, Loesungsansaetze, Handlungsstrategien, kongrete Massnahmen

4 Umsetzungphase: coach leistet bei Umsetzung aktive Unterstuetzung

5 Evaluationsphase: Bewertung Erfolg des Coachings und feedback

Job Rotation (Wechsel von Stellen)

Job Enrichment (Taetigkritsspielraum qualitativ anreichern

Job Enlargement (Aufgabenerweiterung(

1 INstrumentelles PC: Messen Effizienz, Einklang INtsrumente und Unternehmesninterne/exetren Bedingungen

2 Institutionelle Ansatz PC: Arbeitsweise Personalabteilung, Wertschoepfung

3 Funtionale PC: Gesamtbeitrage Personalarbeit yzur Wettberwebsfaehigkeit

Ebene 1: Reaktion des MA : reagiert er uberhaupt

Ebene 2: Lernefolg MA: wurden Trainingsziele erreicht

Ebene 3: Berhaltensaenderung Arbeitsplatz: Umsetzbar? Anederung da?

Ebene 4: Wirkung in Hinblick auf organsiatorische Ergebnisse: Produktivitaet

1 Massnahmen der Fuehrung: Kommunikation, Partizipation, Feedback

2 Massnahmen der Arbeitsunerstuetzung: Getsaltung techn Deminesion / zeitlich - Work Life Balance

3 Zugriffmoeglichkeiten auf Wissen: Unternehmensinterens Wissenleicht zugaenglich

4 Kontinuierliche Optimierung: Hoechstleistung identifizieren und wuerdigen

5 Moeglichkieten zum Lernen: auch Foerderung neuer Ideen

> zielorientierte soziale Einflussnahme auf Verhjaltensebene

>  ergbenis kognitiver Informationsverarbeitung

1 Koordination und Steuerung kollektiven Handelns: gemeinsaem Ziele und dauzgehoerige Aktivitaeten

2 Interessensausgleich und Ressouecenverteilung: Inetressen MA und Fuehrung ausbalancierne

3 Veraenderung und Zukunftsfaehigkeit: Veraenderung nicht immer einfach . Fuerhung muss unterstuetzen, Motivieren

1 unvollkommenes Wissen um Konsezquezen einzuschaetzen

2 unvollkommende Organsiatorische Strukturen

3 Fehlende Kenntnis uber MA

4 Unberechenbarkeit MA

5 Unternehmen sind soziale Gebilde

1 Professionalle Orientierung: Gachleute , Spezialisten

2 Aufgabenzuschnitt: stark repetive Aufgaben, auch anspruchcsvolle Aufgaben

3 Automatisches Leistungsfeedback: direktes feedback nach Beedndigun der Aufgabe

4 Arbeitsgruppen: optimale Informationen, optimale Leistung > Gruooendynamik/Normen

1 Technologie

2 Buerokratie

3 Differenzierung d Personals

4 Organistionskultur

> personal-interaktive (direkte Fuehrung)

> strukturell -szstemische (indirekte) Fuehrung

Eigenschaftsorientierung

Verhaltensorientierung

Beziehungsorientierung

> demographische Merkmale

> fuehrungsbezogen

> aufgabenbezogen

> beziehungsbezogen

> Grunddimensionen der Personelichkeit

Openess -  offenheit fuer Erfahrung - neugierig, personeninterssiert

Conscientionsnces - Gewissenhaftigkeit - zielstrebig, willenstark, entschlosssen

Extravision/Intravision - Extraversion - gesellig, gespraechig, freundlich, aktiv

Agreeableness - Vertraeglichkeit - hilfsbereit, entgegenkommend, vertrauensbereitr

Natrual Reaction - Neurotizismus - empfndlichkeit, leicht gestresst

Zusammenwirken der Faktoren im Prozess

> stabile verhaltesnmuster, die erfolgsrelevant sind

> Erfassen und Klaifiziern von verhalten

> Fuehrungsverhalten als spezielle Form

NETWORKING - Beizehungen pflegen MA, Vorgesetzte Aussenstehende, die Infos und ressourcen geben konnen

UMWELTMONITORUNG - Sammlung und bewertung von Infromationen fuer Identifikation von chance, best practice

REPRAESENTATION - Einflussnahme auf hoehere Vorgesetzte um an Informationen zu gelnagen

- Die Betonung der Sachaufgabe Aufgabenorientiertes Verhalten

- Die Rücksichtnahme auf Mitarbeiterinteressen und die Betonung von guten Beziehungen  (Mitarbeiter-/beziehungsorientiertes Verhalten)

- Die Beteiligung von Mitarbeitern an sie betreffenden Entscheidungen (partizipatives
Verhalten)

- Die Ermöglichung und Steuerung von Wandel (Veränderungsorientiertes Verhalten):

- Führungsverhalten im Punkt A durchein mittleres Ausmaß in der einen wie der anderen Dimension gekennzeichnet

- Dagegen ließe sich ein Führungsverhalten das dem Punkt B entspricht als weitestgehend aufgabenorientiert bezeichnen

-

• 1.1: Führungsverhalten „Überlebensmanagement“

• 1.9: Führungsverhalten „Glacéhandschuhmanagement“
• 5.5: Führungsverhalten „Organisationsmangement“
• 9.1: Führungsverhalten „Befehl-Gehorsam-Management“
• 9.9: Führungsverhalten „Team-Management“

Ergänzende Formen

- patriarchalische Orientierung. Sie verbindet das „Befehl-Gehorsam-Management“ (9.1) und das „Glacéhandschuh-
Management“ (1.9).

- opportunistische Orientierung bezeichnet. Hier werden von der Führungskraft wahlweise einzelne Stile oder Kombinationen aus den anderen sechs Stilen angewendet

- Problemwahrnehmung und -analyse

- der Informationssuche und -verarbeitung

- der Alternativensuche und -wahl

- einer Entschlussfassung

• Autokratische Entscheidung:  Entscheidung ohne andere Personen einzubeziehen, niemand nimmtEinfluss,Grad der Partizipation gleich null.
• Konsultation: fragt nach Meinungen oder Ideen anderer und trifft danach die Entscheidung unter Einbezug der dazu geäußerten Beiträge selbst.
• Gemeinsame Entscheidung: die Entscheidung nach gemeinsamer Problemdiskussion auch von Führungskraft
und Mitarbeiter(n) gemeinsam getroffen.
• Delegation: überträgt die Führungskraft ihre Entscheidungsbefugnis wie die Verantwortlichkeit an eine Person oder eine ganze Gruppe, legt dabei aber fest, in welchem Rahmen entschieden werden darf oder behält sich vor, die tatsächliche Umsetzung der getroffenen Entscheidung von ihrer Zustimmung abhängig zu machen.

- Einzige Situationvariable: Mitarbeiter Reifegrad (arbeits - und Psychologische Reife)

- Reifegrad: Kompetenz und Bereitschaft zur eigenständigen Aufgabenerfüllung

- Führungsstile: Telling, Selling, Participating, Delegating

- Kontingenzfaktor: Bündigkeit von Situationen

- Betrachtung von Führer - Geführten-Beziehung, Aufgabenstruktur, Posititonsmacht des Führenden

- Realtives Verhalten des Führenden