UF 1 FU Hagen

1 Innovator: Führungskraft ist kreativ und ermöglicht Wandel

2 Broker: pflegt Beziehungen zu Externen, hat politisches Geschick und ist Ressourcenbeschaffer.

3 Producer: aufgaben- und zielorientiert sowie verantwortungsmotiviert.

4 Director: die Klärung der Aufgabe und die Festlegung von Leitlinien.

5 Coordintor: verstärkt Regelungen/Programme und koordiniert Einzelleistungen.

6 Monitor: sammelt und verteilt Informationen und kontrolliert die Zielerreichung

7 Facilitator sucht Konsens, bildet Kompromisse und fördert Kohäsion

8 Mentor: fördert und entwickelt Mitarbeiter und gibt soziale Unterstützung

effektive Führer:  weisen bezüglich aller acht Rollen überdurchschnittliche Verhaltensanteile auf

ineffektive Führer: Defizite in deren Ausübung zeigen, entweder weil sie sich zu wenig anstrengen oder unbedacht
oder überzogen agieren.

- Macht ist die Möglichkeit etwas in Bewegung zu setzen

- Beziehungsphänomen

> Machtbasen: eingesetzte Ressourcen zum Einsatz

> Gegenmacht: Machtpotentiale der entgegengesetzten Seite

> im Sinne sozialer Einflussnahme: Interaktiver Prozess

Reaktionen der Beeinflussten (Ablehnung oder Annahme) und die sich daraus ergebenden Rückwirkungen auf die Beeinflussenden mit in die Betrachtung aufzunehmen

- Macht als Mittel der Verhaltensbeeinflussung kann sich demzufolge
gründen auf

• Legitimation (legitimate power)
• Einsatz von Belohnungen (reward power)
• Einsatz von Bestrafung und Zwang (coercive power)
• Sachkenntnis/Expertentum (expert power)
• Persönlichkeitswirkung und Identifikation (referent power)

• Einflussnahme durch rationale Argumentation
• Einflussnahme durch Verweise auf geltende Werte und Normen
• Einflussnahme durch anregende Präsentation
• Einflussnahme durch Beharrlichkeit
• Einflussnahme durch Beratung/Konsultation
• Einflussnahme durch Koalitionsbildung
• Einflussnahme durch besondere Freundlichkeit in der Zielverfolgung

die sich über die reine Beziehungsebene auch durch die Ausnutzung organisationaler Gegebenheiten auszeichnen

• Informationskontrolle (z.B. durch Filterung, Zurückhaltung oder Verzerrung
von Informationen)
• Kontrolle von Verfahren, Regeln und Normen (z.B. durch deren Formulierung, Auslegung)

• Beziehungspflege (z.B. durch Netzwerkbildung, Austausch von Gefälligkeiten)
• Selbstdarstellung (z.B. durch Eindruckssteuerung/Impression Management)
• Situationskontrolle (z.B. durch bewusste Leistungszurückhaltung oder Sachzwangargumente)

• Handlungsdruck (z.B. durch Emotionalisierung von Stimmungen, Kündigungsandrohungen, Erzeugung „künstlicher“ Krisen)
• Timing (z.B. Nutzung von Gelegenheiten/Zufällen, Überraschungseffekten)

- Ausdifferenzierung verschiedener Beziehungsqualitäten.

- Mittelpunkt der Analyse eigentlich die Beziehung zwischen einer Führungsperson und einem Geführten (Dyade) steh =  Dyadentheorie der Führung bezeichnet

- LMX-Theorie davon aus, dass man sich eine Führungsbeziehung als wechselseitiges Geben und Nehmen vorzustellen hat

In-Group:  Mitarbeiter mit hoher Qualifikation und Motivation aus, verhalten sich ihrem Führer gegenüber loyal und sind bereit, über das arbeitsvertraglich erwartbare Maß hinaus Leistung zu erbringen. Zwischen Führer und Geführten besteht eine respektvolle, vertrauensorientierte Beziehung. Der Führer gewährt  Handlungsspielräume, unterstützt sie fachlich und menschlich nach Kräften und sorgt dafür, dass sie von Belohnungen besonders profitieren.
 

Out-Group: Leistungsvermögen bestenfalls den üblichen Standards entspricht, gelingt es nicht, eine intensive Beziehung zum Führer zu entwickeln und sie werden demnach bei der Vergabe von Belohnungen nur am Rande berücksichtigt. Austauschtheoretisch bedeutet dies, dass ihre in den Augen des Führers geringeren Investments nur mit vergleichbar geringen Erträgen abgegolten werden

1 Phase: Beteoligte sind sich noch fremd , stirkte Rollenverteilung, Austausch aus eigenem Interesse (Out Group Mitglieder)

2 Phase: bezoehungsorientierte Rollenverteilung, gemeinsames Interesse, mehrwertige Ressourcen, Vertrauensentwicklung

3 Phase: hohe Zuverlässigkeit, reife Führungsbeziehung,  wechselseitige beeinflussung, positive Wirkung für die Organisation

> Mittel und Methoden  zur zielgerichteten Verhaltensbeeinflussung

• Organisationsdarstellung (Public Relations, Personalwerbung)
• Organisationsentwicklung (Ziele/Richtung der Veränderung)
• Organisationssteuerung (Information, Motivation, Legitimation, Sanktion)

> Fokus auf der dritten Funktion, der Organisationssteuerung.

> Wichtig ist für die Effizienz der Grundsätze, dass sie in Anbindung an ein -> Unternehmensleitbild erstellt werden, da sie sonst Unsicherheit und Konflikte bei den Mitarbeitern auslösen würden.

sollte idealtypisch zwischen den einzelnen Führungsebenen rollierend erfolgen (vgl. Hermeier/Weibler 1995). Dies bedeutet,
dass die Geschäftsleitung zentrale Führungsgrundsätze formuliert und erläutert, diese dann in den einzelnen Ebenen bzw. Filialen diskutiert und die Ergebnisse wiederum der Geschäftsleitung verdichtet zugeführt werden.

 • verbesserten Orientierung des Mitarbeiters über das, was er in der nächsten Periode fachlich wie persönlich erreichen sollte (dabei handelt es sich stets um Arbeits- und Entwicklungsschwerpunkte, die neben den Standardaufgaben
besondere Beachtung verdienen),
• erhöhten Leistung, die aufgrund der präzisen Kenntnis des Anzustrebenden erwartet wird,
• erhöhten Motivation des Mitarbeiters, die sich durch die Mitbeteiligung an der Zielfestlegung und dem der Zielvereinbarung innewohnenden erhöhten Freiraum in der Zielerreichung ergibt (im Unterschied zu einer einfachen
Anweisung),
• erhöhten Selbstverpflichtung gegenüber den angestrebten Arbeits- und Entwicklungsschwerpunkten sowie der hiermit verbundenen Maßnahmen, sowie in der
• Chance zur strategischen Verzahnung der Ausrichtung aller Organisationsebenen.

• Wirtschaftlichgkeitsziele (Senkung des Rohstoffs X bei gleichem Output um 1%)
• Mengenziele (Erhöhung des Umsatzes in Europa um 4%)
• Innovationsziele (Entwicklung zweier unterschiedlicher Duftlinien für Kaufhäuser)
• persönliche Entwicklungsziele (Moderatorausbildung mit der Metaplan-Methode)

> Kriterien: klar und widersprucshfrei, generel überprüfbar, optimales Verhältnis zw. Herausforderung und Erreichbarkeit

> Symbole können in der Kommunikation, in den Handlungen und in konkreten Objekten oder Gegenständen ihren Ausdruck finden

>  Zusammenfügung (gegenseitiges Erkennungszeichen)

> Symbolarten:

> Ziel: Einflussnahme vor dem unmittlebaren verhalten

> Jedoch setzt diese Einflussnahme 0nicht bei dem unmittelbaren Verhalten der Geführten an, sondern richtet sich auf die der Verhaltensebene vorgelagerten Wirklichkeitsbilder, Überzeugungen, Einstellungen und Ähnliches.

> Situationsbedingungen

• Unsicherheit über das zu Erreichende besteht,
• Zweifel bei der Bewertung zu erreichender Ziele aufkommen und
• Veränderungen eingeleitet und begleitet werden sollen.

> Symbole können in der Kommunikation, in den Handlungen und in konkreten Objekten
oder Gegenständen ihren Ausdruck finden

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-  CHarakter steht im Mittelpunkt /stajr, Gutmensch)

- Unterscheiden von Richtig und Falsch

- Moralisch gepärgt Erziehung und andauerndes lebenslanges Training, erworbende Charaktereigenschaft

- KARDINALTUGENDEN: Klugheit, Tapferkeit, Mäßigkeit, Gerechtigkeit

- Christliche Tugenden: Glaube, Hoffnung, Liebe

(deontologisch/ Pflichtethik)

- selbstverschuldete Abhängigkeit: Individum und essen Vewrnunft überantowrtet /methaphysikfreie Ethik)

- Hinterfragen und Rechtfertigen vor dem eigenen Gewissen

- Praktischer Austausch zwischen Handelnden und Handlungsbetroffenen

- Wille zur Vernunft

- Bedingungen des idealen Dialogs: Beteiligung aller Betroffenen, Argumenatative Einigung, Chancegleicheit, Zwangslosigkeit, unbeschränkte Infromation, Argumentative Kompetenz und rationale Motivation

1 Problematik moralischer Entscheidungsfindung

- moralische Dimension: bedeutsame Auswirkungen auf andere

2  „Gutseinwollen“ als Conditio humana

- Möglichkeit Menschen zum Handeln („Freiheit“

- Absicht des Menschen zum richtigen Handeln

1 monistischen Auffassung

- höher- versus niederwertige Güter

- Vergleich von quantitativen Messgrößen

2 Pluarilistische Auffassung

kaum mögliche Verhleichbarkeot (inkommensurabilität)

unauflöslicher moralischer Dilemmata

- Konflikt zwischen Ökonomie und Ökologie

- 3 ökologische Szenarien:

A) ökologischer Kollaps als Folge eines fortgesetzten Business as usual

B)  Entstehung einer „Ressourcendiktatur“ mit einschneidenden sozialen Negativfolgen für breite Bevölkerungsschichten

C) die Entwicklung einer „ökologischen Marktwirtschaft“

Ursachen geringer Nachhaltigkeit

1 Hilflosigkeit und Resignation

2 Problem gleichzeitg als Lösung

A) Weg von der Abfall-Entsorgung bzw. vom Recycling, hin zu einer Produktion, bei der nur wenig oder überhaupt kein Abfall

B) Weg von einer auf Kohle basierenden Wirtschaft, hin zu einer Ökonomie, die sich auf Wasserstoff und Sonnenschein gründet.

C)  Weg von schwerfälligen Großunternehmen, hin zu kleinen Unternehmen mit Phantasie, Mut und Engagement für ökologische Innovationen.

„anthropozentrischen Ethik“,

- Wesentlichen die Auswirkungen von wirtschaftlich induzierten Umweltnutzungen, -zerstörungen oder -katastrophen

(nur) auf den Menschen thematisiert

"biozentrischen Ethik"

-  bei welcher zuvorderst die Verantwortung des Menschen gegenüber dem nichtmenschlichen Leben erwogen wird

Inhumanität der Arbeitslosigkeit

1 ökonomischen Folgen: (Verarmung, Hartz IV)

2 sozio-psychologischen Folgewirkungen: (Diskriminierung, Isolation, Resignation, Apathie, Verlust des Zeitgefühls)

Inhumanität der Arbeit

1 inhumanen Arbeitsbedingungen

2 Arbeitsrationalisierung

3  „moderne“ Inhumanität der Arbeit  BURN OUT

- globales Wohlstandsgefälle zwischen den Industrienationen und den Entwicklungsländern

- nationales Wohlstandsgefälle - Wegbrechen mittelschicht, neue Unterschicht

- sinkende Löhne und steigende Managervergütungen

- komplexeste (und elementarste) Problemfeld markiert

- Konsumgesellschaft synonym Wachstumsgesellschaft

- Ziel:  Wachstum an Gütern und Dienstleistungen anstrebt, und dies gleichermaßen auf der Ebene des Individuums (höhere Einkommen zur Steigerung der Kaufkraft)

- ethische Kritik an der Konsumgesellschaft: ökologischen Grenzen, sozialen Grenzen, „glücksbezogenen“ Grenzen

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Systemebene: Ordnungsethiken (Neoliberalismus versus Ordoliberalismus)

Institutionellen Ebene : Unternehmensethiken

Individuellen Ebene: Wirtschaftsbürgerethik

Klassische Liberalismus

Ordoliberalismus

Neoliberalismus

- Das wesentliche Charakteristikum (und Abgrenzungskriterium) dieser „Liberalismen“ besteht darin, dass sie (in höchst unterschiedlichem Maße) an spezifische Gerechtigkeitsinstanzen glauben

Politische Gerechtigkeit, die im theoretischen Kontext stark mit dem diskursethischen Ansatz korrespondiert und im Praktischen vor allem auf das verweist, was demokratische Gesellschaften in politischen Prozessen als vernünftig bestimmen und über staatliches/gesetzliches Handeln umsetzen

• Marktgerechtigkeit, die im theoretischen Kontext insbesondere auf die Idee der „unsichtbaren Hand“ des Marktes  rekurriert und im Praktischen davon ausgeht, dass das ethisch Richtige sich „aus dem Zusammenspiel eigeninteressierter Akteure auf dem wettbewerblichen Markt (...) ergibt

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Ethik des Marktes:  Glaube an die ethische Kompetenz und Qualität des (freien) Marktes

- „unsichtbare Hand“

- win-win- Situation“

- Idee eines „gegenseitigen Vorteilstausches“

- Ethik des Gewinns: die Unternehmen folgt hieraus, dass sie ihren Eigennutz uneingeschränkt verfolgen dürfen, ja sollen. Sie sollen konkret also ausschließlich im Sinne des Gewinnprinzips bzw. der Gewinnmaximierung enstcheiden und handeln.

- „Laissez-faire“