ÜBEN BETRIEBSORGANISATION
Fragen & Antworten
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Fichier Détails
| Cartes-fiches | 187 |
|---|---|
| Langue | Deutsch |
| Catégorie | Marketing |
| Niveau | Université |
| Crée / Actualisé | 22.05.2013 / 14.11.2015 |
| Lien de web |
https://card2brain.ch/box/ueben_betriebsorganisation
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| Intégrer |
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In der Regel werden für die Einhaltung dieser Vorschriften für das Unter-nehmen verantwortliche Personen benannt. Zum Beispiel: Arbeitssicherheit:
• Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Sicherheitsingenieure, • Betriebsärzte
Einige Normen und Gesetze, die das IMS betreffen,
sind zum Beispiel:
Qualitätsmanagement: Arbeitssicherheit: Umweltschutz:Qualitätsmanagement: • Produkthaftungsgesetz • Geräte- und Produktsicherungsgesetz • Verbraucherschutznormen Arbeitssicherheit: • Arbeitssicherheitsgesetz • Arbeitsstättenverordnung • Arbeitszeitgesetz Umweltschutz: • Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz • Wasserhaushaltsgesetz • Bundesimmissionsschutzgesetz
Aufgaben und Wirkungskreise
IMS
Das IMS dient der Leitung und Überwachung der Organisationen. In vielen Unternehmen wurden, vor allem auf Veranlassung ihrer Geschäfts-kunden hin, zunächst ab Ende der 1980er-Jahre normierte Qualitätsmana-gementsysteme und etwas später (ab 1995) normierte Umweltmanagement-systeme aufgebaut. In einem IMS können die verschiedenen Managementbereiche miteinander verbunden werden. Durch ein IMS werden Eigenverantwortung, Motivation und Teamfähigkeit der Mitarbeiter gefordert, aber auch gestärkt. Der Unternehmensführung soll das IMS die Möglichkeit geben, alle Abläufe zielgerichtet zu steuern und zu koordinieren. Aufgabe der Führung bei Einführung eines IMS ist es, voll inhaltlich hinter der Maßnahme zu stehen. Sie hat eine Vorbildfunktion. Die Mitarbeiter müssen bei der Einführung eingebunden werden. Ihnen muss der Sinn verständlich gemacht werden. Nur wenn alle Betriebsangehörigen eingebunden werden, ist ein IMS effizient einzusetzen. Bei der Einführung eines IMS müssen die unternehmensbeding-ten Rahmenbedingungen und Voraussetzungen berücksichtigt werden. Ein Unternehmen besteht aus einer Vielzahl von Prozessen. Diese müssen be-trachtet, strukturiert und dokumentiert werden. Diese Vorgehensweise be-zeichnet man als prozessorientiert
Managementkreislauf
Geringere Kosten Niedrigere Preise Zufriedenere Kunden Mehr Marktanteil Bessere Position Höhere Qualität Höhere Effizienz>>>>>> geht wieder nach oben es iist ein Kreis im Uhrzeigesinn
Jedes Management besteht in der Regel aus drei Komponenten:
• Die Führungskomponenten beziehen sich auf die Leitungsebene und deren Verantwortung für ein umfassendes Managementsystem und die Motivation aller Mitarbeiter in allen Ebenen. • Prozessübergreifende Komponenten umfassen alle konkreten Maßnah-men, die auf die Prozesse angewendet werden, z. B. Planung, Prüfung, Lenkung, Audits, Betriebsstatistiken und Dokumentationen. • Prozessbegleitende Komponenten beeinflussen die Haupt- und Neben-prozesse; dazu zählen z. B. eine Prüfung aller Verträge, die ein Unter-nehmen schließt, und eine kontinuierliche Verbesserung der Unterstüt-zungsprozesse.
Führung und Organisation
• Sie legen die Unternehmenspolitik und Unternehmensziele fest. • Sie bestimmen die an das Unternehmen gestellten internen und exter-nen Anforderungen. • Sie legen die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im Unternehmen fest. • Sie treffen Festlegungen für ihr individuelles Managementsystem (Be-auftragter, Struktur, ggf. normative Grundlagen).
Was sind Prozesse?
Unter Prozessen versteht man die Abfolge aller, in der Regel miteinander in Wechselwirkung stehender Aktivitäten, die Eingaben (z. B. Kundenanforde-rungen, gesetzliche Anforderungen, Marktanforderungen) in angestrebte Er-gebnisse (z. B. Kundenzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit und Erfüllung gesetz-licher Anforderungen) überführen. Managementsysteme werden heute in immer mehr Unternehmen jeder Größe eingesetzt. INPUT>>>>PROZESS>>>>OUTPUT
Aufgaben des IMS
In vielen Fällen werden sie eingesetzt, um eine Zertifizierung nach der Nor-mengruppe ISO 9000 zu erreichen. Die erfolgreiche Zertifizierung des Quali-tätsmanagements wird dann auf vielen Firmendokumenten und in der Wer-bung hervorgehoben. Managementsysteme können aber auch der Einhaltung der gesetzlichen Vor-schriften, der Beherrschung von Risiken oder der Einhaltung von Sicher-heitskriterien dienen. In Unternehmen werden sie zur Steigerung der Effizienz und der Weiterent-wicklung aller Prozesse eingesetzt. Es werden Standards und Verfahrensanweisungen erarbeitet und dokumen-tiert. Wenn Managementsysteme eingesetzt werden, müssen die Mitarbeiter mit einbezogen werden. Dies steigert die Effizienz und fördert die Motivation.
Was bringt das Prozessmanagement?
Unabhängig davon, ob Sie als Geschäftsleitung gegenüber Ihren Mitarbei-tern oder als Mitarbeiter gegenüber Ihrer Geschäftsleitung argumentieren müssen, die Vorteile sprechen für sich: Eine klare Struktur bringt eine gedankliche Ordnung, aus der neue Ideen entstehen. Jeder kann nur das optimieren, was er genau kennt! Die Mitarbeiter im Unternehmen entwickeln ein Verständnis für ihren Beitrag am Ganzen. Die Identifikation mit dem Produkt/der Dienstleistung erhöht sich und steigert die Leistungsbereitschaft! Mit strukturierten und übersichtlichen Prozessen lassen sich einzelne Tätigkeiten schnell erkennen. Dadurch ist auch eine schnelle und präzise Einarbeitung neuer oder wechselnder Mitarbeiter möglich. Nutzlose Arbeitsschritte und Tätigkeiten werden erkannt und können beseitigt werden.
Kosteneinsparung durch das Weglassen überflüssiger Prozessschritte!
Das Audit
Als Audit (von lat. „Anhörung“) werden allgemein Untersuchungsverfahren bezeichnet, die dazu dienen, Prozesse hinsichtlich der Erfüllung von Anfor-derungen und Richtlinien zu bewerten. Dies erfolgt z. B. im Rahmen eines Qualitätsmanagements. Die Audits werden von einem speziell hierfür geschulten Auditor durchgeführt. Die DIN EN ISO 19011 ist der Leitfaden für Audit von Qualitäts- und Umwelt-managementsystemen. Diese Norm kann auch auf andere Audits angewen-det werden. Die DIN EN ISO 19011 enthält Anleitungen zum Umsetzen der Auditprinzipien zum Management von Auditprogrammen, zum Durchführen der Audits und zur Qualifikation der Auditoren. Der Begriff Audit ist in der Norm definiert als systematisch, unabhängig do-kumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren ob-jektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit die Auditkriterien erfüllt sind.
Man unterscheidet zwischen internen und externen Audits.
• Interne Audits werden im Namen des Unternehmens durchgeführt, um die Prozesse oder das Management zu bewerten. • Externe Audits werden von Dritten durchgeführt. • Zweitparteien Audits werden von Parteien durchgeführt, die ein berech-tigtes Interesse am Unternehmen haben (z. B. andere Unternehmen in der Prozesskette). • Drittparteien Audits werden von unabhängigen Organisationen zur Zer-tifizierung eines Unternehmens durchgeführt. Der Verlauf des Audits wird in der DIN EN ISO 19011 ebenfalls festgelegt.
AUDITS
Typische Ziele sind:
• Erlangung einer Zertifizierung. • Erfüllung vertraglicher Anforderungen von Kunden. • Das Erlangen oder die Aufrechterhaltung des Vertrauens von Ge-schäftspartnern. Die Ziele des Audits werden verbindlich dokumentiert. Das Auditprogramm wird umgesetzt, überwacht und später bewertet. Es gibt Schlussfolgerungen für das nächste Audit. Im Verlauf des Audits werden Auditpläne, Auditberichte, Abweichungsberichte, Berichte zu Kor-rektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, Auditergebnisse und Audit-folgemaßnahmen dokumentiert.
Aufgabe der Unternehmensleitung:
Notwendige Ressourcen bereitstellen Managementbewertungen durchführen Messbare Ziele festlegen Maßnahmen der Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltpolitik festlegen Orientierung an Kunden, Sicherheit u. Umwelt festlegen Mitarbeitern die Bedeutung vermitteln Beauftragten für MS für die Prozesssteuerung benennen
4 Schritte der Leitung
Planen •Festlegen der Ziele und Analyse der Prozesse, •auf die das Managementsystem angewendet werden soll Ausführen •Umsetzen der geplanten Maßnahmen an den Prozessen Kontrollieren •Überwachen der Prozesse, unter anderem durch Audits Handeln •Konsequentes Optimieren der Prozesse aufgrund der gewonnenen Erfahrungen.
Kennzahlen
In Managementsystemen müssen viele Kennzahlen statistisch ausgewertet werden. Für Entscheidungen in einem Unternehmen wird umfangreiches Zahlenmaterial benötigt. Dieses muss statistisch aufbereitet und visualisiert werden. Auch für die Audits wird dieses Zahlenmaterial benötigt. Die deskriptive Sta-tistik stellt die Eigenschaften des Zahlenmaterials dar und beschreibt nach festgelegten Algorithmen einen Teil der beobachteten Realität.
Die statistischen Kennwerte:
Mittelwert Minima und Maxima Standardabweichung Variationsbreite
Schritte der deskriptiven Statistik:
Ergebnispräsentation Auswertung Aufbereitung Datengewinnung Erhebungsvorbereitung
In vielen Unternehmen werden integrierte EDV-Systeme eingesetzt. Diese Systeme werden als ERP-Systeme bezeichnet. Bekannte Anbieter sind:
• SAP • Oracle • Microsoft Diese Systeme bieten Unterstützung in allen betriebswirtschaftlichen Pro-zessen. Sie müssen auf die Belange eines Unternehmens angepasst werden. Erst durch die Vernetzung aller Unternehmensbereiche und zentraler Daten-speicherung in Datenbanken wird der Einsatz der ERP-Systeme möglich. Durch schnellen Zugriff auf relevante Daten unterstützen Sie die Manage-mentsysteme.
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement oder QM bezeichnet grundsätzlich alle organisierten Maßnahmen, die der Verbesserung von Produkten, Prozessen oder Leistun-gen jeglicher Art dienen. Qualitätsmanagement ist eine Kernaufgabe des Managements. Das QM wird nicht nur in der Produktion, sondern auch in der Dienstleistung angewandt. Das Ziel des QM ist die Erhaltung bzw. Steigerung der Kundenzufriedenheit und die Ertragssteigerung durch höhere Effizienz.
Die Hauptpunkte des Qualitätsmanagements sind:
• Kundenorientierung (Kundenbedürfnisse) • Unternehmensausrichtung (Vision/Leitbild) • Einbeziehung der Mitarbeiter • Prozessorientierung • Systemorientierung (Erfüllung der unternehmerischen Ziele) • Ständiger Verbesserungsprozess • Unternehmensführung (Arbeit nach QM-Richtlinien/Vorbildfunktion) • Einbeziehung Dritter (z. B. Lieferanten)
Was sind die Schlüsselfunktionen, die Mitarbeiter je nach Anforderungsprofil mitbringen müssen?
• Durchsetzungsfähigkeit • Einsatzbereitschaft • Entscheidungsstärke • Führungsfähigkeit • Initiative Kommunikationsfähigkeit • Kooperationsbereitschaft • Problemlösungsfähigkeit • Teamfähigkeit • Verantwortungsbereitschaft
Für die Zertifizierung des QM gibt es die nachfolgenden Normen:
ISO 9000:2000: Begriffe/Definitionen ISO 9001:2000: Nachweisforderungen (bisher ISO 9001/9002/9003) ISO 9004:2000: Anleitung zur Verbesserung der Leistungen ISO 19011: Auditwesen, Leitfaden für das Auditieren von QM- und UM-Systemen
Die Rolle der Führung wird deutlicher unterstrichen.
Die Rolle der Führung wird deutlicher unterstrichen. Ein Managementsystem ist ein Steuerungsinstrument der Geschäftsführung. Es ist Führungsaufgabe, dieses System aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln. Die oberste Lei-tung muss selbst aktiv werden und dies auch nachweisen können.
Sinn des QM
Sinn des QM ist es, Produkte, Verfahren und Prozesse ständig weiterzuent-wickeln und zu verbessern.
Dieses Prinzip ist auch als Kaizen bekannt.
Dieses Prinzip ist auch als Kaizen bekannt. Der Begriff kommt aus Japan und setzt sich aus den Worten: Kai = verändern oder wandeln und Zen = bessern zusammen -> d.h. zum Besseren verändern. In Deutschland wird dies auch KVP („Kontinuierlicher Verbesserungspro-zess“) genannt.
Kundengewinnung ist teurer als Kundenbindung
Bei diesem Prinzip geht es nicht um eine sprunghafte Verbesserung von Pro-dukten, sondern um die kontinuierliche. Man geht davon aus, dass die Pro-duktqualität ursächlich mit der Kundenzufriedenheit und diese mit dem wirt-schaftlichen Erfolg zusammenhängt.
Instrumente des Kaizen sind:
• Perfektionierung des betrieblichen Vorschlagswesens • Investition in die Weiterbildung der Mitarbeiter • Mitarbeiterorientierte Führung • Prozessorientierung
Anforderungen an das QM nach DIN EN ISO 9000 (umgangssprachlich ISO 9000)
Begriffe des QM Dokumentation des QM im QM-Handbuch Verantwortung des Managements Prozessanforderungen Leistungsanalyse und statistische Auswertung
In der DIN EN ISO 9001
In der DIN EN ISO 9001 werden die Anforderungen an ein QM festgelegt. Sie dient als Nachweis zur Anforderungserfüllung gegenüber Kunden und Be-hörden. Durch den Einsatz des QM-Systems wird ständig an der Prozessverbesse-rung gearbeitet. Die Anforderungen der DIN EN ISO 9001 sind sehr allgemein gehalten. Dadurch sind sie auf alle Unternehmen anwendbar.
Dokumentation eines QM-Systems lt. DIN EN ISO 9001:
Dokumentierte Qualitätspolitik und Qualitätsziele QM-Handbuch Dokumentierte QM-Verfahren Dokumentierte Herstellung der Planung Dokumentierte Durchführung und Lenkung der Prozesse Allgemeine Aufzeichnungen des QM
Dokumente eines QM-Systems müssen
Alle Dokumente eines QM-Systems müssen bei Aktualisierungen vor ihrer Herausgabe auf ihre Angemessenheit geprüft werden. Die Mitarbeiter müssen zu den gültigen Dokumentenversionen Zugang ha-ben. Jedes zertifizierte Unternehmen muss ein QM-Handbuch haben und dieses ständig auf dem neuesten Stand halten. Das QM-Handbuch enthält für den Anwendungsbereich die Verfahren und die Beschreibung der Wechselwirkungen zwischen den Prozessen.
Praktische Dokumente sind:
• Qualitätspläne • Verfahrensanweisungen • Arbeitsanweisungen • Qualitätsaufzeichnungen
Die Maßnahmen des QM-Systems beziehen sich nicht nur auf das Endpro-dukt, sondern auch auf:
• Verfahren • Prozesse • Personal • Organisation
DIN EN ISO 9004
Die DIN EN ISO 9004 wurde als Ergänzung zur DIN EN ISO 9001 konzipiert und geht über deren Anforderungen hinaus. Sie gibt Anleitungen zur Verbes-serung der Gesamtleistung, Effizienz und Wirksamkeit der Organisation.
Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA)
• Sie ist ein besonderes System zur Qualitätssicherung. • Sie geht davon aus, dass es besser ist, Fehler zu vermeiden als Fehler zu machen. • Die FMEA = Failure Mode and Effect Analysis setzt genau hier an. • Mögliche Fehler sollen erkannt werden und Maßnahmen zur Fehlerver-meidung oder Verringerung sollen festgelegt werden.
Bei der FMEA gibt es drei Hauptformen:
• Konstruktions-FMEA • Prozess-FMEA • System-FMEA Diese Formen stehen in engem Zusammenhang. Die Grundschritte sind stets die gleichen. Ihre Anwendung ist interdisziplinär, systematisch und präventiv. Die Konstruktions-FEMA wird noch innerhalb des Entwicklungsprozesses angewendet. Sie untersucht das Produkt auf die Erfüllung der im Pflichten-heft festgelegten Funktionen. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf risi-kobehafteten Bauteilen. Die Prozess-FEMA wird vor der Produktion, also in-nerhalb des Produktplanungsprozesses angewendet. Um die FEMA erfolgreich durchzuführen, bedarf es verschiedener Voraus-setzungen: Uneingeschränkte Unterstützung der Geschäftsleitung unter Einbeziehung der Fachleute, die Anwendung der FEMA erfolgt im Team.
Die Durchführung der FEMA erfolgt in mehreren Schritten:
• Planung • Risikoanalyse • Risikobewertung • Risikominimierung. Nach der Auswahl des Objekts wird ein FEMA-Koordinator benannt. Er be-stimmt und steuert das Team. Zur Bewertung wird ein Formular nach den An-forderungen des jeweiligen Objekts erstellt.
Sicherheitmanagement
Im Rahmen des Sicherheitsmanagements werden Prozesse der Arbeitssi-cherheit und des Arbeitsschutzes behandelt. Wie das QM gehört auch das Sicherheitsmanagement zum IMS. Die Wirkung des SM hängt besonders stark von dem Sicherheitsbewusstsein der Mitarbeiter ab. Die Führung muss sicherheitswidriges Verhalten korrigie-ren und sicherheitsgerechtes Verhalten bestärken.
Organisation
Das SM ist zum Teil als Beauftragtenwesen organisiert. Dieses können Mitar-beiter oder externe Kräfte wahrnehmen. Dies sind zum Beispiel: • Sicherheitsbeauftragte • Immissionsschutzbeauftragte • Gefahrgut- oder Gefahrstoffbeauftragte • Datenschutzbeauftragte
Im Unternehmen müssen Unfälle dokumentiert und ausgewertet werden. Die Verhältnisse im Betrieb müssen sicherheitsgerechtes Verhalten fördern, in-dem sie:
• Konsequenzen eines sicherheitswidrigen Verhaltens erläutern • Gefahrenpotenziale aufzeigen • Mitarbeiter schulen • Sicherheitsrisiken minimieren Gutes Sicherheitsmanagement setzt eine starke und konsequente Führung voraus. Ebenso wichtig ist die umfassende Information der Mitarbeiter. In-formationen und Hilfsmittel können über die Berufsgenossenschaften bezo-gen werden.
