Tourismuswirtschaft
Skript 8
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Kartei Details
| Karten | 20 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | Allgemeinbildung |
| Stufe | Grundschule |
| Erstellt / Aktualisiert | 12.01.2015 / 12.01.2015 |
| Weblink |
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Destinationsmanagement
Was ist eine Destination?
- Bedeutet so viel wie ZGB
- Ist der Raum, den Gast als Reiseziel auswählt
- Reist dort hin, handelt dort und misst dem Raum Bedeutung bei
- Zum „Raum“ gehören physische und imaginäre Aspekte
- Aus Sicht des KD stellt Destination den Raum dar, in dem er sich räumlich und mental bewegt
- Aus Sicht der Anbieter und Gestalter ist Destination eine Wettbewerbseinheit, die es ähnlich wie ein UN führt
Die subjektive Sicht der KD muss aber nicht mit den objektiven Zuständigkeiten konkurrieren!
- Aus Sicht der Tourismuswirtschaft sind v.a. jene Einrichtungen interessant, die ein KD während Reise am Ziel aufsucht
- Destinationsmanagement will für Gast gemeinsame Klammer sein, die verschiedene Bereiche verbindet
Bsp.:
- Beherbergung, Tourist-Info, Besuchereinrichtungen, Restaurants, Zugänge zur Natur (Strände, Wanderwege)
Größe einer Destination kann aus Kundensicht extrem variieren:
- Manche Reisende bleiben in einem Ferienresort oder Wellnesshotel
- Als typisch gilt als Aktionsraum ein „Ferienort“, eine Stadt oder eine Region
- Möglich sind Rundreise oder eine Reise in Etappen durch einen Kontinent oder gar die Welt (mit Rad durch Südamerika)
Wichtige Kennzahlen:
Zahl der Ankünfte und Übernachtungen:
- Wichtigste Einheit und Messgröße
- Destinationsmanager werden gerne von Politik an der Entwicklung der Werte gemessen
Bettenauslastung:
- Pro Hotel oder Destination
- Lässt Rückschlüsse auf die Rentabilität zu
Aufenthaltsdauer:
- Rückschlüsse auf vorherrschenden Tourismusarten
Bettenangebote, angebotene Bettentage
Übernachtungsintensität:
- Wird berechnet:
- Anzahl der Übernachtungen / Einwohner *100
Wer ist zuständig?
Destinationsmanagementorganisation (DMOs)
- In DTL. Ist es zumeist eine freiwillige Aufgabe des Staates oder staatsnaher Institutionen
- Viele DMOs sind 100% in kommunaler Hand oder als Private Public Partnership (PPP) organisiert
- Ist aufgrund dieser Zuständigkeit und der Finanzierung oft an politischen Grenzen orientiert, auch wenn Gäste „ihre“ Destination anders wahrnehmen
- i.d.R. finden Managementaufgaben in verschiedenen Maßstabsebenen statt
- DMOs arbeiten eher unabhängig voneinander
- Ebenen sind nur lose aufeinander abgestimmt
- Je kleinräumiger Destination ist, desto wichtiger sind operative Maßnahmen
Maßstabsebenen des Destinationsmanagements:
Ortsebene:
- Meist auf Kommune begrenzt
Regionsebene:
- Hier wird versucht Wettbewerbseinheiten zu schaffen, die auf Aktionsraum abgestimmt sind
Sonstige (thematische) Zusammenschlüsse:
- Orte und Attraktionen ähnlicher Ausrichtung schließen zu Marketing verbunden zusammen
Landesebene:
- Alle Bundesländer haben eigene Landestourismusorganisation
Bundesebene:
- Zur Stärkung des Deutschlandtourismus nach innen gibt es den Verband DTV (finanziert über Beträge), zur Werbung nach außen betreibt die Bundesregierung die DZT
- Größe, Orga und Ausstattung einer DMO variieren sehr
- Können z.b. Amt, ein Verein oder ein UN sein
- Größe reicht von einer Amtsstelle, die bis zu 25% Tourismus macht, bis UN, oft als GmbH, mit über 100 MA und mehreren Mio. € Umsatz
- Größe und Umsatz der UN orientieren sich i.d.R. nicht an Einwohnerzahl der Destination
- Oft sind UN für einzelne Kommunen größer und finanziell schlagkräftiger als jene für Regionen oder Bundesländer
Ausgangsbedingungen:
Unterschieden wird in:
- Ursprüngliches touristisches Angebot
- Potenziale der Natur mit Ermöglichung oder Verhinderung bestimmter Nutzungen, Traditionen oder malerische Städte
- Abgeleitetes touristisches Angebot
- Dazu gehört relevante Infrastruktur bei der Beherbergung, Bäder, Sport, Museen etc.
- Unterscheidung verschwimmt in Praxis zunehmend
- Hotels werden z.b. zum eigenen Reisegrund, Tourismusexperten schaffen es Events und Attraktionen eigens für den Tourismus zu erfinden, inszenieren und erfolgreich zu positionieren
- Destinationsmanager stehen häufig im Spannungsfeld zwischen alteingesessenen Nutzungsformen, imaginären Geographien sowie aktuellen Anforderungen des Marktes
Ziele, Strategien, Maßnahmen:
- Aus Blick des Managements kann eine Destination als Leistungsbündel gesehen werden
- Tourismuseinrichtungen und Dienstleistungen müssen zu bestimmten Gesamtprodukt kombiniert werden
Aufgaben können z.b. durch folgende Felder ausgedrückt werden:
- Normativer Rahmen
- Strategische Wettbewerbsfähigkeit
- Operative Umsetzung durch Instrumente
Ziele, Strategie und Maßnahmen:
Zur Gestaltung des normativen Rahmens gehören:
- Was sind unsere Werte?
- Festlegung von Visionen und Zielen für die Destination und das UN sowie Formulierung von Leitbildern
- Fortlaufender Interessenausgleich im Sinne der Nachhaltigkeit
- Abstimmung mit den Stakeholdern aus Politik, Tourismusakteuren und z.b. der Industrie
- Tourismus-Lobbyarbeit nach innen und außen
Zur Sicherung der strategischen Wettbewerbsfähigkeit gehören:
- Erarbeitung einer Gesamtstrategie für die Raumeinheit (Region, Ort) in Zusammenarbeit mit allen Akteuren
- Formulierung und Durchsetzung von Strategien für Teilmärkte (Tageszentrum für Geschäftsreisen) sowie Konzentration auf aussichtsreiche Kernthemen
- Planung, Organisation und Sicherstellung der Finanzierung für die DMO (Einnahmen, Ausgabenplanung, Liquidität)
- Aufbau und Pflege von Kooperation
- Beitrag zur Weiterentwicklung und Neugestaltung der Angebote aus der Region (Attraktion, Hotels, Events, Verkehr) im Rahmen der Möglichkeiten
Operative Umsetzung:
- Arbeit am Gast
- Durchführung der Marketingmaßnahmen (insbesondere Kommunikation und Vertrieb)
- Aufbau und Einsatz relevanter Instrumente (Buchungssysteme)
- Übernahme von Dienstleistungen (Tourist-Infos, Werbeschriften)
- Verwaltung und Betrieb von Attraktionen
- Durchführung von Veranstaltungen zur Positionierung der Region
- Messeauftritte
- Sonderprojekte
Besonderheiten im Managementprozess:
- Ziele für Destination nur bedingt durch eigene Anstrengungen des Destinationsmanagments erreichbar
- Ziele häufig schwer messbar und unklar
- Eingeschränkte Durchsetzungsmacht der Strategien
- Divergierende Ansichten der Stakeholder innerhalb und unterhalb der Gruppen (Hotellerie, Politik)
- Unternehmerischer Sinn häufig im Schatten von Politik, feststehende Überzeugungen, Machtbehauptung
- Oberste Führungskräfte häufig fachliche Laien (Hauptverwaltungsbeamte)
