TK / Organisation Teil B

- Profit-Centers; Jede Abteilung ist für Ihren Gewinn selber verantwortlich (Profit) und bekommt ein "Gewinnziel" welches Sie erreichen muss
- Cost-Centers; Jede Abteilung bekommt ein "Kostenziel" welches sie einhalten oder unterschreiten muss
- Investment-Centers; Jede Abteilung hat nicht nur ein Gewinn und Kostenziel, sondern kann auch selber über die Investitionen entscheiden

- Stellen in einer Matrixorganisation erhalten Weisungen und Aufträge von mehreren Vorgesetzten (Mehrfachunterstellung)
- Es ist die Kombination der Funktionalen und der Divisionalen Organisation

Vorteile:
- Inovationspotenzial bei hoher Flexibilität
- Rasche Reaktionsmöglichkeit
- Hohe Identifikation der Beteiligten und dadurch hohe Qualität der Arbeit

Nachteile:
- Gefahr von Kompetenzkonflikten und Machtkämpfen
- Hohe anforderung an die Kooperationsfähigkeit der Mitarbeiter

- Die Holding steuert Zentral mehrere Geschäftseinheiten oder eigenständige Firmen und unterstütz diese mit spezifischen Funktionen

Vorteile:
- Marktnähe
- Jede einheit ist eigenständig und kann so flexibler reagieren
- Freiraum für Unternehmerisches Handeln
- Klare Ergebnisszuordnung

Nachteile:
- Mehrspurigkeiten, Behinderungen im Markt
- Erschwärung der durchsetztung der Holdingstrategie
- Subventionierung von unrentablen Geschäften
- Schwirige Kommunikation untereinander

- Finanzholding; Kauf und Verkauf von Geselschaften, Führung durch Planung und Steuerung der Finanzströme
- Strategische Holding; Finanziele und Strategische Ziele, zusätzliches Mitspracherecht bei der Strategie der Unternehmen
- Operative Holding; zusätzlich zu den Finanziellen und Strategieschen Zile kommen noch Operative Aufgaben auf die Holding zu, eingriffe in das Tagesgeschäft der Unternehmen und dadurch komplette kontrolle

- Sie steuert nicht ein ganzes Unternehmen sondern wird nur in Teilbereichen eingesetzt (Einmalig)
- Es gibt Reine Projektorganisationen (Task Force), Stabs-Projektorganisationen und Matrix-Projektorganisationen

Vorteile:
- Zusammenführung von Unterschiedlichen Fähigkeiten und Informationen
- Kurze Kommunikationswege und hohe Kreativität
- Flexibilität

Nachteile:
- Grosser Zeitaufwand da viele Mitarbeiter Involviert
- Hohe Kommpromisse da die Aufgaben im Team erarbeitet werden

- Transportwege; Schnittstellen zum Austausch von Objekten (Produkten, Leistungen)
- Informations- und Kommunikationswege; Austausch von Informationen aller Art (Dienstweg)

- Hillfsmittel zur erreichung der Aufgaben
- zbs. Maschinen, Werkzeug, Räume, Computer, usw...

- Kundenanforderung; Auftrag, Anfrage, Problem
- Input; Produkt, Leistung
- Aufgabenfolge
- Output; Produkt, Leistung
- Kundennutzen

- Die einzelnen Aufgaben innerhalb eines Prozesses und deren fachlich korrekten Abfolge, werden in einer Tabelle nach Input, Verrichtung und Output dargestellt

- Die einzelnen Teilprozesse und Aufgaben in Ihrre zeitlich logischen Abfolge darzustellen
- Ein Unternehmen muss darauf achen das alle Prozesse eine einheitliche Darstellung haben

- Kette (Unverzweigte Folgebeziehung)
- UND- Verzweigungen
- UND- Verknüpfungen
- ODER- Verzweigungen
- ODER- Verknüpfungen
- ODER- Rückkopplung

- Aufgaben (Rechteckig)
- Entscheidung (Raute)
- Daten (Schräges Rechteck)
- Dokument (Rechteck mit wellenlinine)
- Teilprozess (Rechteck mit seitlicher einteilung)
- Zusammenführungspunkte (Kreis mit X)

- Obertse Ebene; Hauptprozess
- Zweite Ebene; Teilprozess
- Dritte Ebene; Aufgaben (Prozessschritte)
- Vierte Ebene; Tätigkeit (Aktivität, Arbeitsschritte)

- Prozesse (Teilprozesse) werden stuffenweise einander untergegliedert, so das es eine Logische abfolge der Teilprozesse zu einem Hauptprezess gibt

- Abgeschlossene Teilaufgaben (Outputs) werden der nächsten Stelle im Prozessablauf übergeben (Input)

- Welche Informationen werden benötigt
- Wie müssen diese Informationen aufbearbeitet werden
- In welchen Systemen sind diese Informatione enthalten
- Wie schnell müssen diese Informationen verfügbar sein
- Wie Aktuell müssen diese Informationen sein
- Wie häufig wird auf diese Informationen zugegriffen

- Prozessorganisation eines Unternehmens
- nicht nur die die Organisatorischen Regelungen eines Unternehmens sondern ein ganzheitliches Managementkonzept
- Bei bereichsübergreifenden Prozessen spricht mann auch von Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozesse sind durch die Bündelung und die strukturierte Reihenfolge von funktions- übergreifenden Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende sowie klar definierten Inputs und Outputs gekennzeichnet!

- Kundenorientierung; Oberste Ziesetzung ist die Kundenzufriedenheit (Extern und Intern)
- Wertschöpfung; Das Ziel ist es vom Input zum Output die grössmögliche Wertschöpfung zu erzielen
- Effektivität der Prozesse; machen die Prozesse das Richtige, um das gewünschte Ziel zu ereichen
- Effizienz der Prozesse; werden die Prozesse richtig gemacht, um das Ziel möglichst schnell und Kostengünstig zu erreichen
- Minimierung der Schnittstellen; Ziel ist es möglichst wenig Schnittstellen zu erhalten in einem Prozess

- Kosten; minimierung der Kosten
- Zeit; Verkürzung der Durchlaufzeiten
- Qualität; Verringerung der Produktefehler

Produkte sollen in möglichst kurzer Zeit mit möglichst geringen Kosten in möglichst hoher Qualität hergestellt werden

- Ein konzept zur schrittweisen Verbesserung der Geschäftsprozesse
- Bottum-up-Optimierung
- Verbesserungen kommen von den unteren Hierarchiestuffen und werde durch diese gesteuert

- Vorschalgswesen; Mitarbeiter können Vorschläge zur verbesserung abgeben
- Kaizen; Kontinuirlieche Verbesserungen (KVP
- Lean Manmagement (schlank); Das Hauptanliegen liegt auf der vermeidung von Verschwendung und die Konzentration auf wertsteigernde Aktivitäten
- Benchmarking; Vergleichen mit der Konkurenz und anpassung an den Marktlieder
- Total Quality Management (TQM); Umfassendes Qualitätsmanagement für den Kunden, die Mitarbeiter, die Prozesse und des Produktes

- Das Unternehmen ohne rücksicht auf laufende Prozesse (bestehende) neu zu Organisieren
- Der Grunsatz lautet Structure follows process follows Strategy
- Neuorganisatzion wird durch das Management durchgeführt Top-down-Optimierung
 

- Hoher Umsetzungsaufwand, aufgrund völig neuer Strukturen
- Hohes Umsetztungsrisiko, da nicht auf bestehende Strukturen aufgebaut werden kann
- Grosses Konfliktpotenzial, weil Machtinstrumente verändert werden
- Hohes Erfolgsrisiko, weil den enormen Reorganisationskosten ein nur schwer abschätzbaren nutzen gegnüberstellt

- Verlängerung der Durchlaufzeiten
- Reibungsverluste aufgrund unterschiedlichen Ziel- und Erfolgskriterien bei den Beteiligten Organisationseinheiten
- Erhöter Informations- und Koordinationsaufwand
- Kommunikationsprobleme (Missverständnisse)
- Mangeldne Abstimmung über Verantwortlichkiten und Zuständigkeiten
- Konflikte (Ressort., Motiv-, Ressourcen-, Verteilungskonflikte)
- Unterschiedliche Art der Informatik (Sachmitell)