Teil 1: Personalcontrolling und Vergütungssysteme

1. Quantitatives HR-Controlling: Definieren & Erheben von quantitativen HR-Kennzahlen --> Warnfunktion bei operativen Risiken.

2. Quantitatives & qualitatives HR-Controlling: Definieren, Erheben und Verknüpfen von quantitativen und qualitativen Kennzahlen --> Früherkennung, Analyse, Steuerung von operativen Risiken

3. Strategisches HR-Controlling: Abgleich der strategischen Ausrichtung mit der antizipierten Entwicklung des Personals --> Antizipieren / Vorwegnehmen von zukünftigen Entwicklungen und Risikopotentialen

Kosten-Controlling:

Budgeteinhaltung im Personalmanagement: Infos zur Entwicklung und Struktur der Personalkosten und der Personalabteilung; Planung und Kontrolle der Personalkosten

Effizienz-Controlling:

Effizienter Ressourceneinsatz im Personalmanagement: Überwachung, Analyse und Optimierung des Ressourceneinsatzes für personalwirtschaftliche Aktivitäten & Prozesse

Effektivitäts-Controlling:

Erfolgsbeitrag des Personalmanagements: Definition für Erfolgsmaßstäbe für die Personalarbeit; ökonomische Rechtfertigung der Personalarbeit; Evaluation der bedarfsgerechten Getsaltung der Personalfunktionen zur langfristigen Sicherung des Humanpotenzials

Controlling des Personals = Faktororientiertes Controlling (quantitativ)

Optimierung des Personaleinsatzes

Controlling der Personalarbeit = Prozessorientiertes Controlling (qualitativ)

Optimierung unternehmehrischer Personalarbeit

Quantitativ: "harte Faktoren", tendenziell operativ, leichter zugänglich und messbar: z. B. Personalkosten

Qualitativ: "weiche Faktiren", tendenziell strategisch, Daten müssen über mess- und steuerbare Indikatoren abgebildet werden --> Interpretationsspielraum, schwer zugänglich z. B. Mitarbeiterzufriedenheit

Quantitatives Personal-Controlling: Erhebung und Nutzung quantitativ messbarer Größen wie z.B. Krankenstand, Fluktuationsquote  

Qualitatives Personal-Controlling:  Steuerung und Überwachung der Qualität und Effektivität von Potenzialen und Prozessen, wie z.B. Kompetenzen, Führungsqualität  

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Operatives Personal-Controlling: Abwicklung des Tagesgeschäftes  

Strategisches Personal-Controlling: Evaluierung  von Personalstrategien und der Personalpolitik  

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Prozessorientiertes Personal-Controlling: Evaluierung der personalwirtschaftlichen Maßnahmen und Prozesse  

 
Faktororientertes Personal-Controlling:  Steuerung des Einsatzfaktors Personal

1. Planungsziel
2. Informationsziel
3. Koordinations- und Integrationsziel
4. Kontrollziel
5. Steuerungsziel
6. Früherkennungsziel
7. Flexibilitätsziel

Risikomanagement: Die systematische Erfassung, Bewertung und Steuerung der im betrieblichen Transformationsprozess entstehenden Risiken.  

Strategien im Umgang mit Risiken

- Risikovermeidung

- Risikoüberwälzung: Risiko auf Marktpartner oder Versicherungen übertragen

- Risikoakzeptanz: Risiko wird in Kauf genommen (finanzielle Vorsorge)

- Risikoverminderung bzw. –beseitigung: Durch Umorganisation   „Gefahrenherde“ abstellen. 

1. Engpassrisiko: fehlende Leistungsträger und Nachwuchskräfte
2. Austrittsrisiko: Gefahr, Leistungsträger und Schlüsselpersonen bzw. deren Wissen und Arbeitskraft durch freiwilligen Austritt zu verlieren
3. Anpassungsrisiko: unzureichende Anpassung an neue Anforderungen
4. Motivationsrisiko: bewusste/unbewusste Leistungszurückhaltung der Mitarbeiter
5. Integrationsrisiko: bei heterogenen Belegschaftsstrukturen: Unterschiedliche soziale, kulturelle, ethnische oder ErfahrungsHintergründe

- Personalcontrolling lässt sich in der Organisationsstruktur entweder fachlich in die Personalfunktion oder funktionsbezogen in die Controllingfunktion eingliedern

- Personalcontrolling wird i.d.R. im Personalbereich oder  im Finanz-/Controllingbereich des Unternehmens verankert 

Verankerung im Personalbereich:

1. Entlastung der Personalleitung durch Aufbereitung von operativen und strategischen Problemstellungen
2. Inhaltliche Nähe zu personalwirtschaftlichen Fragestellungen/Charakteristika und verhaltenswissenschaftlichen Besonderheiten
3. Geringe Datenschutzprobleme
4. Höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitern 

Verankerung im Finanzbereich:

1. Vorhandenes controlling-spezifisches Wissen über Verfahren und Instrumente 
2. Leichtere Integration des Personalcontrollings in die weiteren Controllingprozesse
3. Eventuell leichterer Zugang zu Unternehmensdaten
4. Größere Unabhängigkeit von der Personalabteilung

Die Arbeit des Controllings unterliegt verschiedenen rechtlichen  Bestimmungen, die einen unkontrollierbaren Umgang mit persönlichen und sensiblen Daten verhindern sollen.    

1. Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)
2. Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
3. Betriebsvereinbarungen
4. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)  
5. Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich  (KonTraG)  

1. Übermittlung von Personaldaten ins Ausland  (zentralisierte Datensammlungen in Konzernen)  
2. Einführung von datenverarbeitenden Systemen  ohne (ausreichende) Mitbestimmung durch den Betriebsrat  
3. Datenerhebung ohne Einwilligung der Mitarbeiter (Verstoß gegen Grundgesetz, BDSG, BetrVG)  
4. Verstöße gegen das AGG (nicht strikte Einhaltung aufgrund von mangelnder Sensibilität)  
5. unsichere Datenhaltung (Problemkreis: IT, Organisation) 

1. Szenario Technik: vereinfachte, alternative Prognosen exakter Entwicklungen & deren Auswirkungen
2. Soll - Ist - Vergleich
3. Beurteilungssysteme: Leistungsbeurteilung / Potenzialermittlung z. B. durch Beurteilungsgespräch o. Fördergespräche
4. Personalstatistik: Personalstruktur, Personalbewegung aufgrund von Arbeits- und Aufallzeiten
5. Kennzahlensysteme
6. Mitarbeiterbefragung
7. Früherkennungssysteme: Antizipieren möglicher Risiken aufgrund von Signalen
8. Stärken-Schwächen-Analyse: Erfolgsfaktoren der betrieblichen Personalarbeit
9. Human-Resource Portfolio: Performance und Potential der Mitarbeiter (deadwood, problem employees, workhorses, stars)
10. Balanced Scorecard: schließt Lern- und Entwicklungsperspektiven ein und legt Kausalketten offen

Kennzahlen geben relevante Tatbestände aus dem Unternehmen in einfacher und verdichteter Form wieder. Eine besondere Form der Kennzahlen sind die quantitativen Ziele des Unternehmens (Gewinn, Absatz, etc.), die in ihrer Gesamtheit das Zielsystem bilden (Küpper 2008, 389 f.).  

Kennzahlen Doppelfunktion:

Informationsinstrument, das Entscheidungsprämissen und Beurteilungsgrößen und Tatbestände im Unternehmen liefert.

 
Steuerungsinstrument, wenn sie als Zielgrößen für Entscheidungsprobleme verwendet werden oder als auf einer Stelle, in einer Abteilung zu erreichende Kennzahlen. 

1. Hierarchische Struktur: Jede übergeordente Kennzahl lässt sich aus untergeordneten herleiten

• Klarheit: Definition der Beziehungen zu Kennzahlen und dem, was sie messen
• Einfachheit: Anzahl der Kennzahlen ist überschaubar u. Kennzahlensystem nicht unnötig komplex

2. Indikatorcharakter: d. h. Kennzahl lässt auf nicht direkt messbare Tatbestände schließen z. B. Krankentage auf Überlastung --> Indikatorbeziehungen sollten gut begründet und reliabel sein.

3. Partizipative Herleitung: d. h. Mitarbeit der Betroffenen, damit notwendige Expertise und Akzeptanz vorhanden ist

Vertikale Koordination: Zielsysteme werden beim Management by Objectives eingesetzt 

• Ziele werden vorgegeben oder vereinbart
• Zielerreichungsgrad möglicher Aspekt der Leistungsbeurteilung

Horizontale Koordination: Abstimmung voneinadner unabhängiger Unternehmensbereiche durch Bereichsziele

Fluktuationsquote: BDA-Formel / Schlüter-Formel

Fluktuationskosten

Krankheitsquote

Lohngruppenstruktur

1. Stufe der Zufriedenheit: Dies kann durch Seminarbewertungsbogen,  Flipchart-Abfrage erhoben werden.

2. Stufe des Lernerfolg: Ein Fragebogen, Interview mit dem  Teilnehmer, Befragung vom Vorgesetzten, Rollenspiele  zeigen auf, ob sich eine Veränderung beim Teilnehmer ergeben hat.

3. Transfererfolg: Die Umsetzung des Gelernten in der täglichen Arbeit lässt sich durch konkrete Umsetzungsziele erreichen, die zwischen Teilnehmer und Vorgesetztem vereinbart werden. Nach einer ebenfalls vereinbarten Zeit sollten diese dann überprüft werden.

4. Unternehmenserfolg: Am einfachsten messbar ist die direkte Auswirkung auf den Unternehmenserfolg bei quantitativen Zahlen wie Umsatzsteigerung oder Senkung der Fehlerquote. In anderen Bereichen agieren viele Unternehmen mit Fragebogen oder Gesprächen, die allerdings die subjektive Einschätzung der Befragten wiedergeben.  

5. Return on Investment: monetäre Bewertung der Ergebnisse und Gegenüberstellung der Kosten

Definition: Vertiefung und Erweiterung der Qualifikationen & Kenntnisse der MA im Sinne des Unternehmen, um eine Steigerung des Qualifikationspotentials zu erhalten. 

Beispielkennzahlen: 

• Ausbildungsquote: Anzahl der Azubis / Geamtzahl der Beschäftigten x 100 (%)
• Jährliche Weiterbildungszeit pro MA: Anzahl der Weiterbildungstage / Gesamtzahl der Beschäftigten

Definition: Mit dem Personaleinsatz endet die Bereitstellung von Mitarbeitern

Kennzahlenbeispiel: 

• Leistungsgrad: Beobachtete Ist-Leistung / Normalleistung x 100 (%)
• Überstundenquote: Überstunden / Normal-Arbeitsstunden x 100 (%)

Definition: Die Personalbeschaffung hat das Ziel, Mitarbeiter in der erforderlichen Anzahl und mit der erforderlichen Fähigkeit, für den richtigen Einsatzort zur richtigen Zeit zu beschaffen

Beispielkennzahlen: 

• Bewerbungsquote: Bewerbungen / Einstellungen x 100 (%)
• Frühfluktuationsquote: beendte AVs in der Probezeit / Anzahl der Einstellungen x 100 (%)
• Personalbeschaffungskosten: Gesamtkosten der Personalbeschaffung / Anzahl der Eintritte
• Grad der Personaldeckung: tatsächliche Einstellungen / benötigte Anzahl der Mitarbeiter x 100 (%)

Globale Bedarfsermittlung:

• vergangenheitsbezogen  (Erfahrungswerte, Fortschreibung, Trendextrapolation)
• nicht vergangenzeitsbezogen/prognostisch (Ableitung aus zentralen Bezugsgrößen, wie z.B. Umsatz, Wertschöpfung, Voraussetzung: konstantes Verhältnis der Bezugsgrößen zum P-Bestand)  

Detaillierte Bedarfsermittlung:

• organisationsbezogen (Differenzierung auf Basis des Stellenplans)
• produktionsprogrammbezogen  (Tätigkeit, Zeitbedarf u. Häufigkeit muss bekannt sein)

Personalbedarf: (vier unterschiedliche Arten)

• quantitativ: Anteil benötigter Arbeitskräfte
• qualitativ: Qualifikation und Leistungsbereitschaft der benötigten Arbeitskraft
• zeitlich: Zeitpunkt, zu dem die Arbeitskraft benötigt wird
• räumlich: Einsatzort / Funktionsbereich der benötigten Arbeitskraft

Personalstruktur: Gliederungsmerkmale in Bezug auf Qualifikation, Frauenanteil, Behindertenanteil, durch Betriebszugehörigkeit und das Durschnittsalter

Zu jeder Kennzahl ergeben sich unterschiedliche Klärungsbedarfe, die bei Missachtung zu Fehlern und Nicht-Vergleichbarkeit führen

Anzahl der Krankheitstage x 100 geteilt durch Summer der Soll-Arbeitstage

Fragestellungen:

• Welche Fehlzeiten gelten als AU? --> MuSchu, Reha etc.
• Welche Zeiten werden als Fehlzeiten angerechnet? --> Tage / Stunden
• Welcher Zeitraum wird betrachtet?
• Nur Stammbelegschaft, oder auch Zeitarbeitskräfte, freie Mitarbeiter? 

Phase 1: Interessierender Sachverhalt (Informationsbedarfsermittlung)

Phase 2: Definition von Kennzahlen

(Informationsbeschaffung)

Phase 3: Erhebung der Daten

(Informationsaufbereitung)

Phase 4: Analyse der Kennzahlenwerte

(Informationsbereitstellung)

Phase 5: Aktionsplanung

1. Periodenvergleich
2. Soll - Ist - Vergleich
3. Betriebsvergleiche (z. B. Benchmarking) 

 Zahlengröße, die einen quantitativ messbaren, relevanten Sachverhalt in einfacher, verdichteter Form wiedergibt.

• Daten: einzelne, einen Sachverhalt abbildende Merkmale (Anzahl der Beschäftigten)
• Kennzahlen: Kobmination von Daten z. B. Durschnitt (Beschäftigte / Jahr)
• Werte: verschiedene Ausprägungen von Kennzahlen (2004 = 7.662, 2003 = 7.167)