SWM Kap. 3

1. Das Prinzip des Top-Talents
   • Setze bessere und weniger MA ein
2. Das Prinzip des passenden Jobs
   • Sorge dafür, dass die Aufgaben den Fähigkeiten un der Motivation der verfügbaren MA gut entsprechen
3. Das Prinzip der ständigen Karriere
   • Langfristig ist es für eine Organisation am besten, ihre MA bei der eigenen Weiterbildung zu unterstützen
4. Das Prinzip des ausgewogenen Teams
   • Wähle MA aus, die andere ergänzen und mit anderen harmonieren
5. Das Prinzip des "Aus-dem-Verkehr-ziehen"
   • Außenseiter in einem Team nützen niemandem

• Fähigkeit die richtigen MA einzustellen
  • Mit eine der wichtigsten Entscheidungen für den Erfolg
• Fähigkeit mit dem Kunden "umzugehen"
• Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen
• Fähigkeit, Teams zusammenzustellen
• Fähigkeit "zu verkaufen"
  • Verhandlungsgeschick, Problemverständnis, Kompromissbereitschaft, Einfühlungsvermögen

• Organisationsstruktur besteht aus Aufbauorganisation (5 Teile) und Ablauforganisation (Prozessmodell)
• Koordinationsmechanismen legen fest, wie Arbeitsabläufe mit mehreren Personen koordiniert werden (5 Mechanismen) siehe Kap.2
• Aufteilung der Arbeiten und ihre Zuordnung zu Positionen hängen von der Aufgabenspezialisierung ab >> Vorschriften und Regeln (bürokratische Struktur)
• Gruppierung von Positionen zu Einheiten nach funktionaler oder marktorientierten Eigenschaften >> optimale Größe der Einheiten 5+-2
• Laterale Strukturen ermöglichen Zusammenarbeit über vertikale Organisationsstrukturen hinweg >> Kontaktinstrumente
• Projektstruktur ideal für einmalige, innovative Projekte
• Profibürokratie ideal bei unabhängigen MA, die Kunden persönlich betreuen zur Erbringung von Standardprodukten (Dienstleistungen)
• Teams: permanente und Projektteams

1. die Aufgabe
   • MA wachsen mit ihren Aufgaben
   • Auszeichnung: größere und Anspruchsvollere Aufgabe erhalten
2. die schon vorhandenen Stärken
   • Weiterentwicklung bereits vorhandener Stärken
   • Grundlage sind bisherige Leistungen und Ergebnisse
   • noch mehr stärken! Man möchte spezialisierte Experten
3. die Platzierung
   • Linienposition oder Stabsposition?
   • hoher Routineanteil oder hoher Innovationsgrad?
   • Einzelgänger oder Teamspieler?
4. Personalführung
   • Sparsam mit Lob
   • keine bevorzugten Klassen oder Gruppen

aufgrund personenbezogener Probleme!

1. Fähigkeit zur Abstraktion: zur Beherrschung komplexer Systeme
2. Wille zum "Lebenslangen Lernen": Wissensverdopplung in SW-Technik alle 4 Jahre
3. Intellektuelle Flexibilität: Anpassungsfähigkeit an neue Situationen
4. Kreativität: Hohe Kreativität für neuartige Lösungen
5. Hohe Belastbarkeit: "Stressversträglichkeit" wegen häufigem Termindruck
6. Diszipliniertes Arbeiten: Oftmals Einhaltung festgelegter Prozess- und Qualitätsmodelle
7. Finalisierungsfähigkeit: Projekte abschließen können

1. Die Selbstständigkeit der Aufgaben

2. Generalisten

• Erfahrungen
• Kenntnisse
• Fähigkeiten
• Aufgaben
• Verantwortlichkeiten

Das V-Modell-XT beschreit 31 Rollen.

Eine Person kann mehrere Rollen haben und eine Rolle kann von mehreren Personen besetzt werden!

1. Implementierer, Programmierer
   • Mathematisches Denkvermögen (Verifikation, Aufwand)
   • Abstraktionsvermögen (Modellbildung)
   • Kreativität
   • Präzision
2. SW-Ergonom
   • Fähigkeit zu konzeptioneller, experimenteller und evaluatorischer Tätigkeit
   • hohe Kommunikationsfähigkeit
   • interdisziplinäres Wissen aus Psychologie, Arbeitswissenschaft und Softwaretechnik
3. Anwendungsspezialist (oft in Rolle mit Systemanalytiker)
   • Modellierungswissen über Anwendungsgebiet
   • abstraktes Denken
   • Kommunikationsbereitschaft
   • Kenntnisse der SW-Systeme für Anwendungsgebiet
   • Automatisierungsmöglichkeiten einschätzen können
   • ganzheitliches Denken zB in Geschäftsprozessen
4. Qualitätssicherer
   • Geduld
   • Hartnäckigkeit
   • Mathematisches Denkvermögen
5. SW-Manager
   • kooperative Führungsstil
   • Fähigkeit zum strategischen Denken
   • Kenntnisse in Problemlösung und Konfliktmanagement
   • Initiieren und Fördern von Innovationen
   • fachübergreifendes Denken
   • Fördern der Mitarbeiter
   • Bereitschaft zum Delegieren und Entscheiden
   • Kreativität
6. Projektleiter
   • Planung, Steuerung, Kontrolle des Projektes (Termine, Aufwand, Ressourcen)
   • Überwachung der Vertragserfüllung
   • Risikien kennen und eliminieren
   • Berichterstattung (Projektmanager, Gesamtleitung)
   • (grobes) Verständnis von betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen und Vorgängen
   • Kenntnis des Answendungsgebietes, von Methoden, Werkzeugen und Entwicklungsumgebungen
   • Kommunikations- und Organisationsfähigkeit

Die Führungsaufgabe: Entscheiden!

• Der Glaube das Problem sei klar
  • Nachfragen!
• Der Glaube, wer viele und schnelle Entscheidungen trifft, sei ein guter Manager
  • gut: wenige Entscheidungen >> umsichtig und sorgfältig
• Wenig Alternativen
  • Alternativen werden oft zu schnell akzeptiert
• Der Glaube, die Entscheidung als solche sei wichtig
  • Wichtiger: Umsetzung der Entscheidung
• Der Glaube Konsens sei wichtig
  • Nicht nur Kompromisse!
• Der Glaube nur komplizierte Entscheidungsmethoden sind richtig

1. Präzise Definition des Problems
   • Wichtige Angelegenheit!
   • Einzelfall oder Grundsatzproblem
2. Spezifikation der Anforderungen an "das System"
   • GDD
   • Eindeutige, nachverfolgbare Definition der Anforderungen
3. Ermitteln sinnvoller Alternativen (der Realisierung)
   • Diskussion und Betrachtung des Status Quo
4. Risikoanalyse der Alternativen und Festlegung der Folgen
   • Flexibilität vs. Optimalität
   • optimales Produkt oder eine flexible Lösung?
5. Fällen der Entscheidung
   • Keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung; aber die Schlechteste!
6. Realisierung der Entscheidung bzw. EInbau der Realisierung
   • Was, wer, wo, bis wann?
7. Installation der Kontrolle (Rückmeldungen)

• Wirkung der Kontrolle auf die Unternehmenskultur
• Kosten-Nutzen-Verhältnis
• Arten der Kontrolle
  • Stichproben
  • Unerledigte Aufgaben >> müssen ausnahmslos kontrolliert werden
  • Individuelle Kontrolle >> Berufsanfänger benötigen mehr Kontrolle als erf. MA
• Zur Kontrolle gehören alle Management-Aktivitäten, die sicherstellen, dass die laufenden Tätigkeiten mit dem Plan übereinstimmen

Grundlegende Kontrollprozesse

• Einrichten von Plänen und Standards (Prozessmodelle, Werkzeuge, ...)
• Messen der Ausführung gegen diese Pläne und Standards
• Korrektur der Abweichung

Tätigkeiten und gleichzeitig Aufgaben des Softwaremanagers

1. Standards entwickeln und festlegen
2. Kontroll- und Berichtssystem etablieren
3. Prozesse und Produkte vermessen (Aufwandsschätzung)
4. Korrigierende Aktionen initiieren
5. Loben und Tadeln

Probleme:

• Kontrollmethoden arbeiten nur auf verbrauchte Ressourcen
• es gibt eher wenige Programmierstandards
• Software-Messtechnik: sehr schwierig!

• Teilaktivitäten
  • Entwicklung von Qualitäts- und Quantitätsstandards
  • Festlegen des Prozessmodells
  • Festlegung der QS-Methoden
  • Entwicklung von Produktivitäts-, Qualitäts-, und Prozessmetriken
• Standards sollten Vorteile bringen (überprüfen)
  • Einarbeitungs- und Umschulungskosten sinken
  • Verbesserte Kommunikation zw. MA
  • Best Practices und Lessons Learned

• Überwachung des Entwicklungsprozesses sowie Produkt-Entwicklungsstatus
• Für Entwicklungsberichte ist der Typ, die Häufigkeit, der Ersteller und der Empfänger festzulegen

• Entwicklung, Auswählen und Einführen geeigneter Mess- und Überprüfungsverfahren >> DeMarco: "You can't control what you can't measure!")
• Qualitätsprüfung des Prozesses als auch des Produktes durch die QS

• Plan- und Standardänderungen
  • zusätzliche Budgetanforderungen (mehr MA, bessere Rechner)
  • Änderung der Produktanforderungen
  • Abhängigkeiten mit anderen Zielen und Plänen müssen berücksichtigt werden

• MA die Standards einhalten, sollten vom SW-Manager gelobt, andere getadelt werden
• Lob nicht monetär!
  • Sonderurlaub
  • Konferenzbesuch
  • bessere Ausstattung
  • mehr Freiheiten (Home Office Tage)