ILM4/5 Supply Chain Management

Wiederverkäufer bekommt seine Ware von einem Händler und verkauft es dann in einen kommerzielen Markt.
Hat keinen Laden. Der Wiederverkäufer bietet den Kunden Services an.

Werthinzufügender WV bietet partnern (Klein Unternehmer und Enterprise UN) Lösungen an und fügt zudem durch integrationsarbeit weiteren Wert hinzu.

Händler erhalten Ihre Ware von Distributoren oder Herstellern.
Sie verkaufen an Endkunden in der nähe und besitzen einen Laden.

(Discounter, Elektro Läden, PC-Läden usw.

Vertragshersteller produzieren Komponente oder Produkte für andere Firmen, die diese anheuern.
Eine Art Outsourcen.

Hat seine eigene Marke und nützt Anbieter Produkte als Teil seiner Lösung.
Liefert Hard und Software an Endkunden aus.

Siehe Bild

• Durch einen bekannten und für etwas stehenden Markennamen.
• Gut gemanagementes Innovationsmanagement; R&D, "Data-Mining" und das weiterbilden von Personal
• Wettbewerbs geeignete IT Architektur
• Wettbewerbs geeignete architektur der SC

• Mehr Produkt Varianz
• Neue Services
• Komplexe "Supply-Networks" (Globalisierung)
• Das Verwenden von SCM als strategische "Waffe"

Das nicht Übereinstimmen von Angeboten und Nachfrage
- Die Zykluszeit der Nachfrage ist kürzer als die des Angebots 
- Die Wirkung von sequentiellen und unabhängigen Prozessen.

Umweltzerstörung
-Verursacht durch Naturkatastrophen
-Terroristen
-Wirtschaftskrisen (zbsp. Banken)

Betriebsstörungen
-Verursacht durch neue Businessmodelle
-Neue Produkttechnologien

• Lean und globale Supply Chains
• Die immer größere Anzahl an Partnern in der Supply Chain
• niedriger Loyalität der Kunden
• Niedriege Gewinnspanne

• Fokus auf Schnittstellen
• ganzheitliches Handeln und Denken
• unternehmensübergreifende Perspektiven
• Lieferservice und Kosten können gleichzeitig gesenkt werden
• Rahmenbedingungen auf dem Absatz- und Beschaffungsmarkt sind veränderbar
• Informations- und Abstimmungsdefizite sind verantwortlich für schlechte Performance

• Stückzahloptimierung -> Durchlaufszeit optimierung
• Betriebspunkt 100% -> Flexiblität 85%
• Funktionsdenke -> Prozessdenke
• Fertigungssteuerung ohne Regeln -> Terminisierungsregeln/Priorisierungsregeln
• Chaosmanagement -> Probleme im Voraus klären
• Kapazitätauslastung (Losgröße) -> Flexiblität (Losgröße 1), Kundenanforderung

• Unterstützen von Lean Production
• Das elimieren des Stapler Eisatzes in der Produktion
• Förderung der "One-Piece-Flow" Herstellung
• Material Pull-Systeme mit 2 Stunden 
• 1,5 Systemtage für lokal bezogene Teile
• 10 Systemtage für andere Teile

• Teile Puffer (Sicherheitsbestand)
• Prozesszeit Puffer (Arbeitskräfte)
  
  Hierbei handelt sich jedoch um Kosten und Zeitintensive "Strategien"..

Das Risiko reduzieren!.
Um Kosten beim Bestand zu sparen (Keine Puffer und veraltung von Beständen)

Erhöhung der operativen Effizienz:
Kosten der operative senken, sowie das der "Pipline-Materialien" und die gesamt Finazierung

Service Level erhöhen:
Den Service zu den Kunden erhöhen

• Global, END2END, Prozess orientiert
• Kundenorientiert

• Anpassbare (Volumen, Fähigkeiten, Services und Produkte)
• Kunden und Markt orientierung

• Neugestaltung von Kernkompetenzen
• Neue Werkzeuge und Methoden für das neugestalten der SC
• Zusammenarbeits und Informationsteilung
• Systeme und Strukturen in Anbetracht der Kunden, Anbieter und Produkten
• Neue IT Konzepte

• Erfüllung der Anforderungen
• Hohe Qualität
• Varianten/Modelle
• Indivdualisierung
• Niedriger Preis

• Mehr Varianten
• Höhere Kosten (+20-35% pro verdoppeln der Anzahl der Varianten)
• Erhöhung der Komplexität in der Produktion sowie in der Suppy Chain
• Mehr optionen und Innovationen für den selben Preis
• kürzere Produktlebenszyklen
• "Grüne" Lösungen

Siehe Bild 

• Hohe Lieferbereitschaft
  • Sicherheitsbestände, verlässliche Absatzprognosse
• kurze Lieferzeit
  • schnelle Transporte,hohe Lieferbereitschaft, schnelles kommisionieren
• Hohe Termintreue
  • realisierbare Lieferzusagen
• Hohe Lieferqualität
  • fehlerfreie Bestandsführung, Kommisionierung und geeignete Verpackung
• hohe Informationsbereitschaft
  • verlässliche Terminplanung, Transparenz der Auftragsabwicklung, Auftragsrückverfolgung

Es sind interaktionen zwischen den Kräften der Nachfrage und des Angebots sowie Preissignale die Sie erzeugen.
In den meisten freien/offenen Märkten sind die siginfikanten Teile der Marktdynamik außerhalb der Kontrolle von irgendwelchen Firmen oder Gruppierungen.

Die Boston Consulting Group Matrix (Siehe Bild)

Die Investitionen reichen um die Wettbewerbspositions zuhalten.
Liquiditätsüberschüsse werden für die Entwicklung der "Stars" und "Questionmarks" genutzt.

Agressives investieren zur unterstützung des Wachstums und zur konsolidierung der Wettbewerbsposition der Unternehmen.

Ausgewählte Investments. Veräußerung von schwachen Unternehmen oder von dessen mit unsicherer Zukunft und Mangel bei der Strategie.

Veräußerung der "Ernte" oder Liquidation und Industrie Ausgang

• Simpel und intuitiv
• Daten sind einfach zu sammeln
• Bekanntes Konzept
• Guter Startpunkt

• Sehr vereinfacht: Fokus nur 2-Dimensional
• Manche Firmen haben nur „Dogs“ und werden dadurch gut bewertet
• Richtigkeit der Beziehung zwischen Profitabilität und Marktanteile sind Fragwürdig

Die Produkt technologie Evolution veränderte die Typen der Kunden und derren Anforderungen über die Zeit.
Das wird mit dem Technologien Lebenszyklus begründet
Folglich müssen sich Unternehmen anpassen und ebenso Ihre SC und Unternehmens Fähigkeiten.

Der Bull Whip Effect ("Peitschenschlag") beschreibt den Effekt in der SC über verschiedene Ebenen (Anbieter, Produzenten, Großhändler, Einzelhändler)

Die Variablität der Nachfrage der Händler ist niedrig, trotzdem haben die Nachfragen bei den Großhändlern (Bestellungen der Einzelhändler) große Hoch oder Niedrieg Kurven.

Die Nachfrage die beim Produzten Ankommt (Bestellungen vom Großhändler) haben wieder eine viel größere Variablität.
Und so geht das Weiter. Desto höher es die Leiter der SC geht, desto höher ist die Variabliät bei der Nachfrage.
 

• einzelne Nachfrage Prognossen, da keine Informationen vom Markt vorhanden sind.
• Lange Anlaufszeiten bei der Kommunikation/ Mangelnde Kommunikation durch Auftragsverzögerungen
• Lange Vorlaufszeiten von physikalischen Ausführungen durch physikalische Verspätungen
• Aufgeblassene Bestellungen durch "Menschliches" Verhalten

Gegenmaßnahmen helfen zur stabilisierung der Prozesse bei und helfen beim verhindern des Bull whip Effektes

• Besserer Fluß von Informationen zwischen allen ebenen der Supply Chain
• Zentrale Disposition
• Kürzere Reaktionszeit
• Variablität reduzieren
• Vorlaufszeit verkürzen

Der BWE tritt in SC ohne jegliche Controlling oder Informations-Flows auf.