Struktur- und Prozessmanagement

- Welche Strategien sind mit der bestehenden Organisationsstruktur und Unternehmenskultur möglich?
- Inwieweit muss bzw. kann die bestehende Organisationsstruktur und Unternehmenskultur geändert werden, um die Strategie erfolgreich umzusetzen?

- Bestandteile eines als System definierten Unternehmens
- Lassen sich nicht weiter unterteilen
- Aufgabe, Aufgabenträger, Sachmittel, Information

- Sind die zentralen organisatorischen Elemente
- Werden im Rahmen der Aufbauorganisation verteilt
- Zwei Komponenten: Verrichtung (was muss getan werden) und Objekt (woran muss es getan werden).

- Aufgaben sind dauerhaft wirksame Aufforderungen, Verrichtungen an Objekten zur Erreichung von Zielen durchzuführen. Aufgaben sind also Tätigkeiten in der Organsation.

- Aufträge sind einmalige Aufforderungen, Verrichtungen an Objekten zur Erreichung von Zielen durchzuführen. Aufträge sind also Tätigkeiten der Disposition

- Menschen die für die Durchführung von Aufgaben verantwortlich sind
- Immer ein Mensch oder eine Gruppe von Menschen
- Erhält Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
- Leistungsbereitschaft wird bestimmt von:

• Motivation
• Denkweise
• Erfahrung
• Normen
• Rollen
• Etc.

- Instrumente zur Erfüllung einer Aufgabe bzw. Aufträge
- Entlasten Aufgabenträger und verbessern Leistung
- Z.B. Computer, Maschinen, Werkzeuge

Stellen den Bedingungsrahmen für eine Organisation.
Es gibt die drei Dimensionen Zeit, Raum und Menge

- Zeit

• Zeitpunkt
  • Start- und Endzeit bzw. -datum der Bearbeitung einer Aufgabe
  • Eingabe von Inputs, Ausgang von Outputs
  • Termine
• Durchlaufzeit
  • Bearbeitungszeit
  • Liegezeit
  • Transportzeit
• Zeitraum
  • Durch Start- und Endzeitpunkte begrenz und haben bestimmte Dauer
  • Intervalle, in denen Aufgaben erfüllt werden

- Raum

• Wo werden Elemente der Organisation eingesetzt
• Woher oder wohin werden Informationen oder Produkte zu einem bestimmten Zeitpunkt geliefert

- Menge

• Umfang der Information oder des Produkts bzw. die Anzahl von Organisationselementen

Organisatorische Beziehungen stellen die Verknüpfung zwischen den Elementen eines Unternehmens, den Teilsystemen eines Unternehmens sowie den Unternehmen und der Umwelt dar.

Dabei wird zwischen Aufbau- und Prozessorganisation unterschieden, jedoch nur gedanklich. Faktisch handelt es sich um zwei Seiten derselben Sache, da Veränderungen von aufbauorganisatorischen Beziehungen in aller Regel auch Veränderungen am Prozess zur Folge haben.

Die Aufbauorganisation wird am häufigsten mittels Organigramm, Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil sowie des Funktionendiagramms aufgezeigt.

In einem Organigramm wird die bestehende Aufgabenverteilung auf Stellen und die hierarchische Verknüpfung derselben abgebildet. Es ist das Ergebnis der aufbauorganisatorischen Arbeit.

Stellen sind Zusammenfassungen von Aufgaben, die quantitativ von einer gedachten oder von einer konkreten Person bewältigt werden können.

Der Mitarbeiter muss die Stellenaufgaben einer Stelle fachlich (qualitativ) bewältigen können. Wenn es keine ausreichend qualifizierten Mitarbeiter gibt, kann die Qualifikation durch Schulungsmassnahmen am Arbeitsplatz oder andere Fortbildungsmassnahmen gewährleistet werden. Für die Quantitative Ausfüllung einer Stelle werden Personalmessungen durchgeführt, um die notwendige Kapazität mit dem Personalbestand abzugleichen. Die Personalmessungen werden mit der Stundenleistung pro Jahr als verfügbare Kapazität vorgenommen. Die Schwierigkeit ist es, den Zeitbedarf für eine Aufgabe abzuschätzen, da der Zeitbedarf für die Aufgabenerfüllung stark von der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter abhängt.

Bei der Stellenbildung ist ebenfalls darauf zu achten, dass Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung in einer Balance liegen.

• Fremdentscheidungsbefugnisse (dürfen für andere Stellen verbindliche Entscheidungen fällen)
• Anordnungsrecht (Entscheidungen durchsetzen)
• Fremdverantwortungsrecht (Kann Mitarbeiter zur Rechenschaft ziehen)

Muss Auswahl-, Anleitungs-, Informations-, und Überwachungsaufgaben wahrnehmen.
Leitungsstellen können nur von einer Person besetzt werden.
Instanzen können aus einer Stelle (Singularinstanz) oder aus mehreren Stellen (Pluralinstanz) bestehen.

• Instanzen sind Leitungsstellen, die aus einer oder mehreren Leitungsstellen bestehen
• Singularinstanzen sind einzelne Leitungsstellen
• Pluralinstanzen sind Mehrheiten von Leitungsstellen, die bei bestimmten Sachverhalten nur gemeinsam handeln dürfen

• Unterste Stufe der Stellenhierarchie
• Durch Fremdentscheidungen gesteuert
• Stelleninhaber besitzen keine Entscheidungsbefugnisse gegenüber Dritten
• Führen Realisationsaufgaben (Produktion, Versand etc.) oder Sonderaufgaben (Marketing, Informatik, etc.) aus

• Unterstützen ihnen zugeordnete Instanzen
• Übernehmen Entscheidungsvorbereitung und die auf eine Entscheidung folgenden Abwicklungs- oder Überwachungsaufgaben
• Normalerweise bei mengenmässiger oder qualitativer Überlastung von Instanzen eingesetzt
  • Mengenmässig
    • Generalisierte Stabstellen (Direktionassistenz)
    • Adjutantive Stabstellen (Sekretär)
  • Qualitativ
    • Spezialisierte Stabstellen für eng abgegrenztes Fachgebiet (z.B. Rechtsabteilung, Werbespezialist)

Stellen sind durch Weisungsbeziehungen verbunden über welche verbindliche Anordnungen oder Weisungen fliessen

Leitungsspanne: Anzahl Mitarbeiter unter einem Vorgesetzten
Leitungstiefe:    Anzahl Hierarchieebenen inkl. eigener Stelle

Unterscheidung ob ein Mitarbeiter von einer Stelle (Einliniensystem) Weisungen bekommen können oder von mehreren Stellen (Mehrliniensystem).

Die Primärorganisation ist die hauptamtliche Organisation in einem Unternehmen. Die Aufteilung kann dabei funktional, objektorientiert oder prozessorientiert vorgenommen werden.

Ebenen werden nach Geschäftsfunktion eingeteilt. Z.B. bei einem Handelsbetrieb nach Einkauf, Verkauf, Vertrieb, Verwaltung, etc.

Eine prozessorientierte Aufbauorganisation orientiert sich an (normalerweise beim Kunden beginnenden und endenden) Kernprozessen, die möglichst effizient bearbeitet werden sollen. Die Aufbauorganisation wird aus den zentralen Prozessen abgeleitet.

• Prozesse enden beim externen oder internen Kunden – Der Kunde steht im Zentrum
• Arbeitsteilung wird verringert
• Klassische Abteilungsgrenzen werden abgeschafft

Prozesszuständigkeit werden auf Teams oder Stellen übertragen

Zeitlich befristete Organisationen

• Kollegien
  • Zeitlich befristete Gruppierungen von Stellen zur Lösung von Aufträgen
• Ausschüsse
  • Auf Dauer eingerichtet z.B. Entscheidungsausschuss für Changes
• Workshops
  • Einige Stunden bis Tage
  • Wenn konkrete Probleme zu bearbeiten sind
  • Welche Probleme müssen mit Priorität angegangen werden
• Projektgruppen
  • Zeitlich befristet
  • Lösen sich auf, wenn das definierte Ziel erreicht wurde
  • Bei komplexen Aufträgen – Projekt – eingesetzt.

• Kunde
• Input
• Output
• Schnittstellen
• Logische Aufgabenfolge
• Wert
  • Output eines Prozesses für den Kunden
• Dimensionen
  • Wann, Wo, Wieviel

Ein Prozess ist effektiv, wenn das gewünschte Ergebnis erreicht wurde.

Ein Prozess ist effizient, wenn das gewünschte Ergebnis wirtschaftlich (minimale Ressourcen maximale Leistung) erreicht wurden.

Effizienz

• Etwas richtig tun
• Kosten-Nutzen-Überlegungen
• Wirtschaftlich
• z.B. geringe Durchlaufzeiten,
• Tiefe Prozesskosten

Effektivität

• Das Richtige Tun
• Konsequente Zielorientierung
• Qualitätsüberlegungen
• Wirkungsvoll

Es gibt zwei Arten, wie Prozesse aufgegliedert werden können.

• Clusterprinzip
  • Objektunabhängige Aufgliederung
• Kunde-zu-Kunde Prinzip
  • Vorgänger- und Nachfolgebeziehungen

Reorganisation bei welcher auf der grünen Wiese angefangen wird und alle Prozesse neu definiert werden.

1. Schritt: Von der Strategie zu den Prozessen

Ableitung der der Prozesse aus der Geschäftsstrategie bzw. Anpassung der Strategie anhand eines innovativen Prozessentwurfs

1. Schritt: Aus den Prozessen zu den Informationssystemen/Strukturen

Anforderungen an ein Informationssystem aus den Prozessen definieren.

Auf die Strategie abgestimmte Prozesse helfen, dem Kunden einen Mehrwert für ein Produkt zu geben. Sei dies in der Geschwindigkeit bei der Abwicklung einer Bestellung oder einem günstigen Preis dank effizienten Prozessen.

- Vision

Langfristiges Ziel auf höchster Aggregationsebene.
Visionen müssen

• Plastisch
• Identifikationsfördernd
• Realisierbar
• Anspruchsvoll
• präsent
  sein.

- Mission

Nach aussen gerichtete Vision. Geht meistens einher mit einem Werbeslogan.
Migros Ein M besser, Coop Für mich und dich etc.

- Geschäftsstrategie und -ziele

Konkretisierung der Vision.
Voraussetzungen:

• Ziele definiert
• Markt muss bekannt sein inkl. Kunden und Bedürfnisse
• Wettbewerber und deren Produkte kennen
• Eigene Mittel und Stärken kennen

- Massnahmen

Um die Geschäftsstrategie umsetzen zu können, müssen diverse Massnahmen definiert werden.
Dies können beispielsweise Zielvereinbarungen, Stellenbeschreibungen, Prozessdefinitionen etc. sein.

Ein kritischer Erfolgsfaktor ist ein Kundenbedürfnis, das von der Mehrheit der anvisierten Kundengruppe als das wichtigste oder eines der wichtigsten Kriterien für den Kaufentscheid dargestellt wird. Unternehmen, die diese Erfolgsfaktoren nicht zur Zufriedenheit der Kunden erfüllen, haben langfristig keine Existenzberechtigung am Markt.

Grundsätze

• Das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren besagt, dass der Erfolg eines Prozesses im Wesentlichen durch einige wenige Faktoren bestimmt wird (ca. 3 – 5 KEF pro Prozess).
• Das Management sollte sich vor allem auf diese Eigenschaften konzentrieren.
• Kritische Erfolgsfaktoren sind die für den Erfolg entscheidenden Merkmale.

Die Kritischen Erfolgsfaktoren sollten anhand der Geschäftsstrategie definiert werden.