Strategisches Management VI-2
Suche und Formulierung von Handlungsalternativen - Die Portfolio-Analyse HTW-Berlin, BWL(B) 3. Semester, Wolf
Suche und Formulierung von Handlungsalternativen - Die Portfolio-Analyse HTW-Berlin, BWL(B) 3. Semester, Wolf
Set of flashcards Details
| Flashcards | 24 |
|---|---|
| Language | Deutsch |
| Category | Micro-Economics |
| Level | University |
| Created / Updated | 08.07.2015 / 12.12.2015 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/strategisches_management_vi2
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| Embed |
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Merkmale der Portfolio-Analyse
- Gesamtheit der Geschäftsbereiche betrachtet
- Entscheidungsgrundlage zur Differenzierungsstrategie
- Maßstab zum Vergleich unterschiedlicher Geschäfte
- Ermöglichung zur Beschreibung der strategischen Situation
- Herstellung eines Verhältnisses von zentralen Merkmalen der Geschäftsbereiche zum Unternehmenserfolg
- Ermöglichung einer eindeutigen Strategieempfehlung für jeden Geschäftsbereich
- Basis = Beschreibung der Erfolgspotenziale der strategischen Geschäftsbereiche (Geschäftseinheiten)
Erstellung der Portfolio-Matrix
Positionierung der strategischen Geschäftseinheiten im Hinblick auf externe und interne Unternehmensdimensionen
-> Umweltdimension (extern) = Marktwachstum
-> Unternehmensdimension (intern) = Marktanteil
Vorgehensweise bei der Portfolio-Analyse
- Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten
- Auswahl der Portfolio-Dimensionen
- IST-Positionierung der SGE in der Matrix
- Beurteilung des Portfolios auf Ausgewogenheit unter Cash-Flow- und Renditegesichtspunkten
- Entwicklung von Strategien -> Ableitung von Normstrategien
-> Entwicklung eines SOLL-Portfolios und Ableitung von Strategien zum Ausgleich der Differenz
Portfolio-Selection-Theory
- Theorie zur optimalen Mischung von Wertpapieren
- breite Risikostreuung
- Bedingung = keine positive Korrelation der Renditen
- Grundlage für Kapitalmarkttheorie
Erfahrungskurveneffekte/Boston-Effekt
- Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge -> Senkung der inflationsbereinigten Stückkosten um 20-30%
- Grundgedanke = Produktivität steigt mit dem Grad der Arbeitsteilung
- Ergänzung um Preiserfahrungskurve -> positive Erlöswirkung
- Hinweise für Strategiewahl
Gründe für Gültigkeit des Erfahrungskurveneffektes
- Economies of Scale = Fixkostendegression pro Stück bei steigender Produktionszahl
- Lernkurven-Effekt = Übungsgewinne durch Repetitionen gleicher Arbeitsabläufe bei steigender Produktionszahl
- Vorteile in der Beschaffung = Preisreduzierungen der Lieferanten bei Abnahme höherer Stückzahlen
+ Steigerung des Vertrauensverhältnisses bei langfristigen Beziehungen
- Economies of Scope = Verbundvorteile, Substitution durch effizientiere Produktionsfaktoren und Fertigungsverfahren, Ablösung veralteter Technologien ab Überschreitung der kritischen Menge (Schnittpunkt der fixen und variablen Kosten)
günstige Bedingungen des Erfahrungskurveneffekts
- hohe Preiselastizität
- homogene Produkte
- intensive Wettbewerbsbedingungen
- Kostensenkung durch innovative Prozesstechnologie
- relativ stabiles Nachfragerverhalten
- Märkte in der Entstehungs- oder Wachstumsphase
Kritik des Erfahrungskurveneffekts
- keine Berücksichtigung des möglichen Erfahrungskurveneffekts von Vorleistungen
- teilweise verursachungsgemäße Verrechnung von Fix- und Gemeinkosten auf einzelne Produkte nicht möglich
- Prämisse = Gleichheit der Produkte -> Produkte verändern sich im Zeitablauf
- Einschränkung der Prognosefähigkeit durch Nutzung von Ressourcen bei verbundenen Produkten
- wenn Preis- statt Kostendaten herangezogen werden, ist die Prognose nur valide, wenn Preise und Stückkosten parallel verlaufen
- wenn Kostendegression auf allgemein zugänglichem technischen Wissen beruht, produzieren Wettbewerber auch höherer Stückzahlen -> führt zu Angebotsüberhanh und raschem Preisfall
- erhöhter Absatz nur bei elastische Nachfrage und hoher Aufnahmefähigkeit des Marktes möglich
- hohe Produktionszahl benötigt große und spezialisierte Produktionsanlagen -> Inflexibilität als Risikofaktor
PIMS-Projekt
- PIMS = Profit Impact of Market Strategy
-> empirische Untersuchungen des ROI und Cash-Flow von 60er bis 1999
-> 600 Unternehmen mit über 2000 strategischen Geschäftseinheiten mit jeweils 200 erhobenen Daten (Marktstruktur, Wettbewerbsposition, Strategien und Taktiken, Erfolg/Leistung)
strategische Erfolgsfaktoren
-> Elemente, Determinanten oder Bedingungen, die Erfolg oder Misserfolg beeinflussen
-> in der Umwelt und im Unternehmen selbst wirksam
-> gehen aus Erfolgspotenzialen hervor
Erfolgspotenziale
-> gesamte Gefüge aller produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen
-> abhängig vom Marktpotenzial, vom Kosten- udn Leistungspotenzial
-> werden sichtbar durch Wettbewerbsvorteile
Erfolgsfaktoren des ROI (nach PIMS-Studie)
- Marktattraktivität (Marktwachstum, Position im Produktlebenszyklus)
- relative Wettbewerbsposition ([relativer] Marktanteil, relative Produktqualität)
- Investition (Wertschöpfungstiefe, Arbeitsproduktivität, Kapazitätsausnutzungsgrad)
- Kosten (Marketingaufwand/Umsatz, F&E-Aufwand/Umsatz)
- Veränderung von Schlüsselfaktoren (Marktanteilsänderung, Produktqualitätsänderung)
Kritik des PIMS-Programms
- Datengrundlage (subjektive Bewertung einiger Variablen, kurzfristige Betrachtung einzelner Variablen trotz langfristiger konzeptioneller Ausrichtung, mangelnde Repräsentation von SGE einiger Bereiche)
- Untersuchungsmethodik (Scheinkorrelation -> Rückschluss auf Kausalität, Vernachlässigung von Abhängigkeiten zwischen erklärenden Variablen, multiple Regresseionsanalyse ungeeignet um komplexe Abhängigkeitsstrukturen zu untersuchen)
- Strategieempfehlungen (einseitige Orientierung am ROI, Vernachlässigung möglicher Synergieeffekte zwischen einzelnen SGE, keine Berücksichtigung brancehnspezifischer Besonderheiten)
Ziele der PIMS-Studie
- Erklärungsansätze für die Beziehungen zwischen strategischen Variablen und der Realisierung von Unternehmenszielen (ROI und Cash-Flow)
- Erklärungsansätze für die Unterschiedlichkeit von Rentabilitäten von Unternehmen bzw. SGE
- Reaktionen der Rentabilität auf Änderungen von Strategien bzw. Marktbedingungen
ROI
= Umsatzrendite * Kapitalumschlag = G*100/U * U/K
-> Steigerung der Gesamtkapitalrentablität durch Erhöhung der Umsatzrentabilität oder Erhöhung der Häufigkeit des Kapitalumschlags
-> Beinflussung durch Variation des Erköse (Preis- oder Mengenänderungen), Senkung der Kosten, Senkung des investierten Kapitals bzw. Senkung des betriebsnotwendigen Vermögens
Lebenszyklus-Analyse
- Umsatz- und Absatzentwicklungen von Produkten im Zeitablauf
- ideal = glockenförmiger Verlauf
- 5 idealtypische Phasen: Einführung, Wachstum, Reife, Degeneration
Kritik der Lebenszyklus-Analyse
- Konzept = intuitive Verallgemeinerung
- nur eine unabhängige Variable
- Wettbewerbe unberücksichtigt
- rechtliche Apekte nicht berücksichtigt
Normstrategien auf Basis der Portfolio-Analyse
-> zweidimensionale Matrix aus einem direkt durch das UN beeinflussbaren Faktor und einem indirekt beeinflussbaren Faktor -> z.B. Marktanteil und Marktwachstum
-> Positionierung der SGE in der Matrix
BCG-Matrix:
- relativer Marktanteil gering/Marktwachstum gering = Poor Dog -> Desinvestitionsstrategie
- relativer Martkanteil gering/Marktwachstum hoch = Question Mark -> Offensivstrategie oder Rückzug
- relativer Marktanteil hoch/Marktwachstum gering = Cash Cow -> Gewinnstrategie
- relativer Marktanteil hoch/Marktwachstum hoch = Stars -> Wachstumsstrategie
Grenzen für Normstrategien
Grenze zwischen hohem/geringem Maktanteil = 1
Grenze des Marktwachstums = Durchschnitt
Marktattraktivität
- Marktsituation = Marktpotenzial, Wachstum, Kaufkraft, Anteil der Intensivverwender
- Wettbewerbssituation = Zahl und Stärke der Konkurrenten, Markteinstrittsbarrieren, Verhalten der Wettbewerbe
- Umwelteinflüsse = Konjunktur, Saison, Labilität der öffentlichen Meinung, gesetzliche Eingriffe
relativer Wettbewerbsvorteile
- Kostenvorteile
- Verfahrensvorteile
- Leistungsvorteile
-Zeitvorteile
Normstrategien der McKinsex-Matrix
Ernten bei: -> niedrigen relativen Wettbewerbsvorteilen und niedriger/mittlerer Marktattraktivität
-> mittleren relativen Wettbewerbsvorteilen und niedriger Marktattraktivität
Selektives Vorgehen bei: -> niedrigen relativen Wettbewerbsvorteilen und hoher Marktattraktivität
-> mittleren relativen Wettbewerbsvorteilen und mittlerer Marktattraktivität
-> hohen relativen Wettbewerbsvorteilen und niedriger Marktattraktivität
Selektives Wachstum bei: -> mittleren relativen Wettbewerbsvorteilen und hoher Marktattraktivität
-> hohen relativen Wettbewerbsvorteilen und mittlerer Marktattraktivität
Investition und Wachstum bei: hohen relativen Wettbewerbsvorteilen und hoher Marktattraktivität
Kritik der Portfolio-Analyse
- statisches Verfahren ohne Beachtung mehrerer Perioden
- deterministische Methode ohne Berücksichtigung von Eintrittswahrscheinlichkeiten
- Gefahr einer nicht markt- und unternehmensadäquaten Abgrenzung der SGE
- Früherkennung von sich verändernenden Umweltsituationen nicht möglich
- lange Reaktionszeiten beim Auftreten neue Technologien
- Probleme der Abgrenzung relevanter Märkte führen zu differenzierten Marktanteilen
- keine Berücksichtigung qualitativer Größen
- Wettbewerbsveränderungen durch technologische Innovationen außer Betracht
- Subjektivität bei Auswahl der Faktoren
- Normstrategie-Empfehlungen sind schematisch -> keine Berücksichtigung spezifischer Eigenschaften der SGE
- keine brauchbaren Aussagen zur Implementierung der Normstrategien
Vor- und Nachteile der Portfolio-Analyse
Vorteile: -> Vergleichbarkeit unterschiedlicher Geschäftsfelder
-> kombinierte Sicht von Markt, Wettbewerb und Kosten
-> Zwang zur Entwicklung von SOLL-Strategien
Nachteile: -> häufog missverstanden als Patentrezept
-> unzulässige Begrenzung der Einflussfaktoren
-> nur eine Methode unter vielen anderen
