Strategisches Management V-2
Umwelt- und Unternehmensanalyse - strategische Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen
Umwelt- und Unternehmensanalyse - strategische Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen
Kartei Details
| Karten | 19 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | BWL |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 08.07.2015 / 12.12.2015 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/strategisches_management_v2
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Ressourcen
- tangible = harte Ressourcen
- intangible = softe Ressourcen
- Finanzressourcen
- physische Ressourcen
- Human-Ressoucen
- organisatorische Ressourcen
- technologische Ressourcen
Wertkette nach Porter
primäre Aktivitäten = Eingangslogistik, Produkion, Ausgangslogistik, Marketing/Vertrieb, Kundendienst
unterstützende Aktivitäten = Infrastruktur (UN-Führung und Aufbau-/Ablauforganisation), Personalwirtschaft, Technologieentwicklung, Beschaffung
-> Kombination von wertschöpfenden Aktivitäten = Gewinnspanne (Differenz des Gesamtwertes der Kette und allen Kosten)
-> Quellen von Wettbewerbsvorteilen sichtbar machen
Wettbewerbsvorteile aus Wertkette nach Porter
- Kostenführerschaft -> Preisvorteil für Kunden
-> durch Prozessoptimierung in einzelnen Aktivitäten oder Outsourcing von einzelnen Aktivitäten
- - Differenzierungsvorteil -> Kundennutzen
U-Kurve nach Porter
-> relativer Marktanteil
-> Marktnischenabdeckung durch Kostenführschaft oder Differenzierung = hoher ROI
-> Gesamtmarktabdeckung durch Kostenführerschaft oder Differenzierung = hoher ROI
-> dazwischen = stuck in the middle mit geringem ROI -> keine langfristige Existenz des UN
Kriterien für Wettbewerbsvortei
- dauerhaft
- für Kunden wichtig
- vom Kunden wahrgenommen
Kritik an Wertkette nach Porter
- Infrastruktur sollte eigentlich eine Primärfunktion sein, da sie die ganze Kette trägt
- qualitative Aussagen noch nicht empririsch validiert
- durch Outsourcing, Insourcing und hypriden Organisationsformen verschwimmen die Wertschöpfungsarchitekturen -> Branchengrenzen werden aufgelöst, kein klarer Vergleich zu Konkurrenten machbar
Gründe für Insourcing
- Neugestaltung der Kernkompetenzen
- Lieferant kann Anforderungen nicht erfüllen
- Expansion auf profitablere Wertschöpfungsstufen
- Schutz von Know-how/sensiblen Daten
- Auslastung der eigenen Produktionskapazitäten
- Senkung der Komplexität durch Standardisierung von Einzelteilen/Baugruppen
- Höhe der Überwachungs-/Kontrollkosten
- Aufbau einer Wettbewerbsposition zu Lieferanten
Wertschöpfung aus finanzwirtschaftlicher Betrachtung
= Umsatz - besogene Vorleistungen
-> Mehrwert entsteht, wenn Umsätze den Wert der Vorleistungen übersteigen
-> Ausdruck für Leistungsfähigkeit
-> Kennzaheln = Wirtschaftlichkeit, Produktivität und Rentabilität
Produktivität
Ausbringungsmenge/Faktoreinsatzmenge oder mengenmäßiger Output/mengenmäßiger Input
-> nicht aussagekräftig, wenn mehrer Produktionsfaktoren zum Einsatz kommen
Wirtschaftlichkeit
= wertmäßiger Output/ wertmäßiger Input oder Ertrag/Aufwand
-> Outputmenge * Absatzpreis = Ertrag, Inputmenge * Faktorpreis = Aufwand
-> Wert < 1 = Verlust, Wert > 1 = Gewinn
-> Steigerung der Wirtschaftlichkeit durch verringerte Faktoreinsatzmenge, Senkung des Faktorpreises, Erhöhung des Absatzpreises
Rentabilität
-> Erfolgsgröße in Realtion zu Kapitalgröße
- Eigenkapitalrentabilität = Gewinn/Eigenkapital
- Gesamtkapitalrentabilität = Gewinn+ FK-Zinsen/Gesamtkapital
- Umsatzrentabilität = Gewinn/Umsatz
Ressource-based-view
- Wechsel vom Outside-in-Fokus (Marktorientierung) zum Inside-out-Fokus (Ressourcenorientierung)
-> man geht nicht mehr von der Ausnutzung der Unvollkommenheit eines Markts aus, sondern von der Ausnutzung der einzigartigen Ressourcen
-> Ressourcen werden innerhalb einer Branche nicht als homogen und mobil, sondern als heterogen und immobil gesehen
Definition Kernkompetenz
= einzogartige, bei der Konkurrenz nicht vorhandene Ressourcenbündel
Entstehungsmöglichkeiten von Kernkompetenzen
- Abschöpfung der einzigartigen oder begrenzten Ressource vor der Konkurrenz
- einzigartirtige Nutzung, Entwicklung und Kombination von Ressourcen durch Einsatz von Kreativität und Innovation
erfolgsfähige Kernkompetenz
- Einzigartigkeit
- verteidigungsfähig
- durch Kunden wertgeschätzt
- Klassifikation im Zeitablauf (ehemalige, mittelfristig bestehende, nachhaltig verteidigungsfähige)
Kriterien für Kernkompetenzen
VRIO
-> value -> Fähigkeit einen Wert für den Markt zu schaffen
-> rareness -> einzigartig
-> imperfect imitability -> nicht imitierbar oder substituierbar
-> organizational specificity -> in das betriebliche Ressourcengefüge eingebettet
Perspektiven der Kernkompetenz
Kernkompetenz ist der Schnittpunkt dieser Perspektiven
-> Kundensicht = wahrnehmbarer Kundennutzen
-> interne Sicht = unserer spezifischen Fähigkeit/Eigenschaften
-> Wettbewerbssicht = schwer einholbare Wettbewerbsvorteile
Kernkompetenz-Baum
- Wurzel = Kernkompetenz
- Stamm = Kernprodukte
- Äste = Geschäftsfelder
- Blätter = Endprodukte
Einsatzmöglichkeiten der Kernkompetenzen
-> Matrix aus bestehender/neuer Kernkompetenz und bestehenden/neuen Märkten
- Lücken füllen = bessere Nutzung, Ausschöpfung bestehender Kernkompetenzen auf bestehenden Märkten
- weiße Flecken = neue Kombination, neuer Einsatz bestehender Kernkompetenzen um neue Produkte/DL zu schaffen
- herausragende Position = Aufbau neuer Kernkompetenzen um Exklusivposition auf bestehenden Märkten zu erhalten/aufzubauen
- Mega-Chancen = Aufbau neuer Kernkompetenzen zur Teilnahme an den spannendsten Märkten der Zukunft
