Strategisches Lieferantenmanagement

Einkaufsschachbrett

• Sanktionsansätze
• Ausstiegsstrategie
• Auslaufplanung
• Ablöseverhandlung
• Transferprozess
• Sicherung von Kow-how, Werkzeuge
• Asset Deal für Technologie und Produktionseinrichtung
• Schliessung oder Restrukturierung einer Produktionsstätte
• Verkauf einer Betreibseinheit

SLM ist die Gestaltung, Lenkng und Entwicklung von Lieferanten-Portfolios und Lieferantenbeziehungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zur Stärkung der Wettbewerbsposition des Untenehmens.

SLM ist ein Teilbereich des strategischen Beschaffungsmanagements, das sich von der Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie sowie aus Fachbereichskonzepten ableitet. Neben der Gestaltung von Lieferantenportfolios und Lieferantenbeziehungen gehören die Gestaltung der Programmpolitik, der Sourcing-Strategien, der Preis- und Konditionsenpolitik, der internen und externen Kommunikationsplitik sowie der organisatorsche Voraussetzungen dazu.

Das Beschaffuungsmanagement umfasst Planungs- und Steuerungsprozesse zur Versorgung einer Unternehmung mit Produktionsmaterial, Betriebsstoffen, Investitionsgütern, Dienstleistungen und Handelsware.

Aus der Untenehmenspolitik bzw. -Strategie können beschaffungspolitische Aussagen zur Gestaltung des Beschaffungsprogramms, der Beschaffungspreise und Konditionen, der Bezugsquellen und der Beziehungen zu Beschaffungspartnern, der Beschaffungskommunikation sowie der organisatorschen Voraussetzung abgeleitet werden. Heute gehören auch Grundsätze zur Steuerung der Nachfrage sowie zur Gestaltung der Prozesse dazu.

Die Beschaffung bindet fähige Lieferanten ein und definiert die Anforderungen geeigneter Beschaffungsobjekte, die sie einkauft. Sie deckt nicht nur die 6R ab (zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, zu den richtigen Kosten (an die richtige Person)), sondern Wertbeiträge und stärkt die Wettbewerbsfähigkeit.

Kostendruck und Nutzen des Liefeeranten-Know-how erfordern etwa langfristige Lieferantenbeziehungen und eine Lieferantenintegration. Die Lokalisierung des Beschaffung in einem Wachstumsmarkt erfordert die Identifikation und den Aufbau einer lokalen Lieferantenbasis. Die Beschaffung in einem Unternehmen mit technologisch führenden Produkten bedarf einer intensiven und führen Einbindung der Lieferanten in den Innovationsprozess.

In Lieferantenstrategien  wird die Lieferantenbasis, Beschaffungsschwerpunkte, Lieferantenbezihng, Lieferantenentwicklung und Lieferantenintegration in der Regel für eie Beschaffungskategorie festgelegt. Davon sind Lieferantenstrateien für einzelne Liefeanten zu unterscheiden. Diese bauen auf der Bewertung und Klassifikation der Lieferanten auf.

Teile- Komponentenlieferant, Systemspezialist, Modullieferant, Systemintegrator.

Etwa für strategische Lieferanten sind langfristige, partnerschaftliche Beziehungen anzustreben. Die Beziehung zu Lieferanten von Hebelprodukten wrd eher über kostenorientierte Strategien wie Mengenbündelung, Mehrproduktebündelung, regionale und zeitliche Bündelung gestaltet. Es handelt sich hierbei eher um opportunistische Beziehungen.

Bei Lieferanten für unkritische Güter steht die Kostenoptimierung im Vordergrund. Für Lieferanten von Hebelprodukten stehen kostenorientiert Strategien im Vordergrund. Bei Lieferanten für Engpassgüter geht es um Massnahmen zur Minimierung des Versorgungsrisikos, etwa durch über Übereindeckung, längerfristige Liefergarantien, Kapazitätsreservation etc. Bei strategischen Lieferantenwerden die Kosten durch gemeinsame Programme und Anstrengungen optimiert. Das Risiko wird duch eine enge Zusammenarbeit übeschaubar. Sollten sich bei strategischen Lieferanten, etwa Entwicklungslieferanten, neue Risiken auftauchen, so werden sie über Gespräche, Konzepte und Zielvereinbarung minimiert.

Transparen schaffen, Lieferantenbasis segmentieren, Lieferantenstruktur optimieren, Lieferanten bewerten und auditieren, geeignete Lieferanten entwicklen, nicht eeignete Lieferanten ausphasen. Wesentliche Dimensionen der Lieferantenbasis aktiv gestalten, lenken und entwickeln. Lieferantenbezihungen differenziert gestalten, in Abhängigkeit der Positionierung und Klassifizierung des Lieferanten.

Konsolidierung auf Vorzugslieferanten, Plattformlieferanten für unkritische Beschaffungsobjekte wie Katalogartikel, Warengruppenstrategien mit breinigtem Lieferantenportfolio, Aufbau von Lieferantenpyramiden, Entwicklung von Modul-, System- und Integrationslieferanten.

Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung mit strategischen Lieferanten, Sicherstellung der Versorgung über längerfristige Berträge mit kritischen Lieferanten,Internationalr Vergleich der Lieferanten für Hebelprodukte, Anwendung neuer Versorgungskonzepte mit Lieferanten unkritischer Teile.

Risikomanagement einführen, Segmentieren der Lieferanten nach Versorgungsrisiko und Beitrag, Monitoring von strategischen und kritischen Lieferanten, Aufbau von Zeitlieferanten, Entwicklung von Kontigenzstrategien, Vereinbarung von Notfallszenarien und -plänen, Gestaltung der Verträge, Vorsehen von Steuerungskreisen, Eskalationsmechanismen.

Die Möglichkeiten zur Bündelung sind hoch, wenn die Beschaffungsobjekte identisch oder ähnlich sind, wenn das gemeinsame Beschaffungsvolumen hoch ist, wenn die Beschaffungsprozesse identisch oder ähnlich sind, wenn der Grad der Spezifität gering ist, wenn die Komplexität gering ist, wenn mehrere Lieferanten zur Verfügung stehen, wenn das Versorgungsrisiko gering ist, wenn es um unkritische Beschaffungsobjekte geht,wenn die Nachfragemacht durch eine gemeinsame Bündlung gesteigert wird bzw. hoch ist.

Zu möglichen eindimensionalen Kriterien gehören u. a. : Umsatz (ABC-Lieferanten), Art der Beschaffungsobjekte, Spezifität des Materials Entwicklungspartner, Zeichungsteilelieferant, Kataloglieferant, Normteilelieferant), Standort der Produktionsstätten (lokale, regionale, internationale Lieferanten), nach der Phase der Lieferanten-Abnehmerbeziehung (Anbieter, freigegeben, bevorzugter, gesperrter Lieferaten.)

Zu den typischen Massnahmen zur Verbesserung der Lieferantenstruktur gehören etwa: Lieferatenwechsel, Verlagerung der Lieferantenbasis, Beendigung von Geschäftsbeziehungen, Lieferantenkonsolidierung, engere Einbindung, Aufbau von Entwicklungslieferanten, Lieferantenförderung, Suche nach Neulieferanten, Lieferantensteuerung.

Strageisch ist er Entscheidungsprozess über die Auswahl eines Neulieferanten. Operativ ist die Entscheidung üer die Vergabe eines bestimmten Beschaffungsobjektes.

Zu den primären Auswahlkriterien gehört die Einschätzung der Fähigkeiten bezüglich Qualität, Logistik, Kosten, Innovation, Technologie, Maschinepark, Kapazitäten, Facharbeiter, Nachhaltigkeit, Fachkompetenz und Referenzen.

Nach der Vorauswahl stehen im Rahmen der Qualifikation und Integration noch viele Arbeiten an: Deetaillierte Klärung der Eigenschaften und Eignung der Beschaffungsobjekte, Grad und Form einer allenfalls notwendigen Entwicklungszusammenarbeit, angemessene vertragliche Absicherung, nachhaltige Sicherung der Qualität der zu liefernden Beschaffungsobjekte durch Lieferantenaudits und und Angebotsmuster, Absitmmung der Beschaffungslogistik bezüglich der Bereitstellungsprinzipien wie Vorratshaltung, Einzelbeschaffung im Bedarfsfall, einsatzsynchrone Anlieferung, Logistikdienstleister, Einrichtung der elektronischen Datenflüsse, Rechnungsstellung, Abwicklung der Finazflüsse, kaufmännische Aspekte wie Zahlungsziele und Skonti.

Relability Zuverlässigkeit), Responsiveness (Reaktiosfähigkeit), Assurance (Leistungsfähigkeit), Empathy (Einfühlungsvermögen), Tangibles (Erscheinungsbild)

Bei der Lieferantensteuerung handelt es sich um die bewusst Beeiflussung von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen. Verhaltensunsicherheit wird vorab in der Aufbauphase reduziert werden. Proaktive Steuerung durch Pflege der Lieferantenbeziehung. Steuerung erfolgt durch die Lösung konkreter Eizelprobleme. Förderung der Lieferanten durch Weitebildungsmassnahmen, Investitionen in gemeinsame Entwicklungsprojekte oder übergreifende logistische System. Optimierung der Faktorspezifität bez. Standort, bez. der Anlagen und einrichtunge, Bez. Mitarbeiterpotenziale oder bez. zweckgebundener Anlagen. Steuerung auf der sozialen Ebene bzw. der Machtposition

Bei einem Lieferantenwechsel. Selbststeuerung durch di Lieferanten nach Zielvorgaen. Aktive Steuerung oder Lieferantenführung in Gesprächen und Arbeitsgruppen. Steuerung in Nachverhandlungen. Kurzfristige Steuerung durch Direktion. Steuerung durch gezielte Kommunikation anlässlich eines Woirkshops, Jahresgesprächs, Lieferantentages oder einer Prämierung. Steuerung durch die Lieferantenbewertung. Steuerung durch Zielvereinbarung. Steuerung durch eine Lieferatnestrategie. Steuerung durch Ausschreibung, Spezifikation, technischen Rat, Terminverfolgung, Bestellungen, Produktkatalog oder die Lösung konkreter Probleme.

Die Qualitätssicherung umfasst vorbeugende, begleitende und reaktive Massnahmen.

Di Beziehung mit den Lieferanten wird angebahnt, aufgebaut, gesteuert, gepflegt, schrittweise entwickelt oder beendet. Die Beziehung dient der Erreichung der Untenehmens- und Beschaffungsziele. Diese können sich verändern, was eine Anpassung der Lieferantenbeziehungen erfordert. Die Zusammenarbeit sollte auf transparenten Kriterien ud Bewertungsverfahren beruhen. Es ist eine Balance zwischen einer langfreitigen, beständigen Geschäftsbzihung und der  Vermeidung unerwünschter Abhängigkeiten zu finden, die mit eheblichen Risiken verbunden sein können.

Vorwärtsstrategie, Ertüchtigungsstrategie und Ausstiegsstrategie. Es wird auch zwischen einer opportunistischen und partnerschaftlichen Beziehungsstrategie unterschieden. Je nach Interesse am Ergebnis einer Verhandlung und an der Lieferantenbeziehung ergeben sich eher kurzfristige Bezihungsmuster wie Kooperation, Kompromiss, Durchsetzung, Nachgeben und Ausstieg.

Bei einer Vorwärtsstrategie erwartet das Unternehmen vom Lieferanten wichtige Impulse zur Wettbewerbsverbesserung, d.h. kostenwirksame Einsparungen und neue TEchnologien fürInnovationen bei der eigenen Produkt- und Prozessentwicklung. Langfristige Verträge.

Ausstiegsstrategie als Eskalationsstufe bei anhaltender unbefriedigender Lieferantenbewertung insbesondere für kritische Beschaffungsobjekte.

In der Lieferantenstrategie für einen einzelnen Leferanten werden die langfristigen Ziele der Lieferantenbezihung, die Massnahmen zur Zielerreichung und die notwendigen Ressourcen zugeteilt. Bezug zur Lieferantenbewertung und -klassifikation. Realistische Abstimmung der Unternehmensanforderungen mit den derzeitigen und zukünftigen Stärken des Lieferanten. Lieferantenrisiken frühzeitig identifizieren, und mögliche Massnahmen ableiten.

Profitiere vom Know-how der Lieferanten. Reuktion der Entwicklungszeit und -kosten. Reduktion der Durchlaufzeiten. Erkenne und nutzen von Optmierungsansätzen. Steigern der Kundenzufriedenheit.Senken der Beschaffungsprozesskosten.

Bei Kosten und Qualität des beschafften Material, bei der Entwicklungszeitund den Entwicklungskosten, bei Funktionalität, Features und Technologie sowie beid en Produktionskosten.

Chancen:

• Risikostreuung
• Reduziern Entwicklungs- und Ferigungskosten
• Verkürzung der Entwicklungszeit und Time-to-Market
• höherer Innovationsgrad
• verbesserter Technologiezugang
• Know-how-Aufbau
• Fokus auf der F&E-Ressourcen auf Kenrkompetenzen
• kurzfristige Kapazitäten
• bessere Herstellbarkeit durch Lieferanten

Risiken:

• Know-how-Abfluss
• Gefahr des Kompetenzverlustes
• Not-invented-her-Syndrom
• aufwändigere Koordinationsprozesse
• gegenseitige Abhängigkeiten
• teurer Wechsel eines Systemlieferanten
• eingeschränkte Wettbewerbsfähigkeit