Strategieentwicklung für NPOs

1. Welche Funktionen müssen zentral gebündelt werden?

2. Welche Funktionen bleiben bewusst dezentral in den Geschäftsfeldern?

3. Wie kann eine Funktionalstrategie die Geschäftsfeldstrategie unterstützen?

4. Ist sichergestellt, dass zentrale Funktionen kein Eigenleben entwickeln und keine Standards definieren, die niemandem nützen?

5. Welche sind die Kernleistungen der Funktion?

6. Wer sind die Kunden und worin besteht der Kundennutzen?

7. Welche Konsequenzen ergeben sich für die Kostenposition der Funktion?

8. Wie sind die Funktion und deren Leistungen zu verrechnen?

9. Wie muss die Funktion organisiert werden?

10. Welche Konsequenzen ergeben sich für die Entwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte?

11. Wie berichtet die Funktion?

12. Wer ist für die Ergebnisse der Funktion verantwortlich?

13. Können die Funktion und deren Leistungen auch fremdbezogen werden?

14. Darf die Funktion mit ihren Leistungen auch extern am Markt Geschäft machen? 

1. Verantwortlich für das Strategiecontrolling ist die ergebnisverantwortliche Führungskraft und nicht ein Spezialist.

2. Strategiecontrolling muss in einer Hand bleiben. Aufgesplittete Controlling-Tätigkeiten sorgen nicht für Professionalität, sondern für Missverständnisse, Langsamkeit und Misstrauen.

3. Strategiecontrolling umfasst die Organisation dieser Tätigkeit, die Steuerung der Kommunikation, die Prüfung der Strategieumsetzung und die Weiterentwicklung der Strategie.

4. Kern des Strategiecontrollings sind nachfolgende Fragen:

   4.1. Verändern sich Ausgangslage, Einschätzung des Umfeldes, Spielregeln des Geschäftes, strategische Herausforderungen? Muss die Strategie angepasst werden?

   4.2. Werden die strategischen Ziele sowohl qualitativ als auch quantitativ erreicht?
   
   4.3. Inwieweit sind der Umsetzungs- und Entwicklungsprozess anzupassen? Muss bzgl. Organisation, Prozesse, Systeme, Entwicklung von Mitarbeitern bzw. Führungskräften etwas verändert werden?
   
   4.4. Steht nach wie vor der Kunde und das Geschäft im Zentrum unserer Aufmerksamkeit?

5. Strategiecontrolling kann nur funktionieren, wenn die Grundlagen (Geschäfts-, Unternehmens-, Funktionalstrategie) solide erarbeitet wurden.

6. Ein gewisses und klar definiertes Maximum an Aufwand bzw. Dokumentation darf nicht überschritten werden. Nichts produziert im Strategiecontrolling mehr Arbeit als viele Leute, die über zu viel Zeit verfügen.

7. Ein Aussenstehender sollte in fünf bis zehn Minuten Klarheit über den Umsetzungsstatus und die Weiterentwicklung der Strategie haben. 

1. Wer braucht welche Informationen? (und nicht: Wer will Informationen?)

2. Was hat der Kunde davon, wenn etwas kommuniziert wird?

3. Verändern sich die Produktivität oder die Qualität der Zusammenarbeit positiv?

4. Wer steuert die Kommunikation, dh. wer ist verantwortlich?

5. Welche Medien sind in welchem Takt zu benutzen?

6. Wie empfängerfreundlich sind die Informationen?

7. Wo ist Kommunikation kontraproduktiv?

8. Welche negativen Auswirkungen gibt es, wenn nicht informiert wird?

9. Welche Interessen haben beteiligte Gruppen (Stakeholder) auf die Umsetzung und Weiterentwicklung der Strategie (rechtlich, wirtschaftlich, politisch, medial...)?

10. Welche Möglichkeiten der Einflussnahme haben Stakeholder auf die Umsetzung und Weiterentwicklung der Strategie (rechtlich, wirtschaftlich, politisch, medial...)?

11. Wo liegt der Beitrag eines Stakeholders zur Umsetzung der Strategie?

12. Wo bestehen Abhängigkeiten, wo liegen mögliche Störungen bzw. Konflikte? 

Von aussen nach innen:

Ökonomische Sphäre 

Technologische Sphäre 

Soziale Sphäre 

Ökologische Sphäre

Kommunikation einer Strategie: Beispiel Kommunikations-Matrix

1. Vermittlung von Sinn und Verdeutlichung der Notwendigkeit der Strategie
2. Kompromisslose Resultatorientierung und Spürbarkeit der Veränderung
3. Methodische Kompetenz in der Führung des Strategieprozesses (Prozessführung+Kommunikation)
4. Bildung einer Koalition für Umsetzung und Veränderung
5. Vorbildwirkung für Führungkräfte und Vertrauen