Risikosteuerung und -implementierung

Frühwarnsysteme im Rahmen der Risiko-Vorsorge

• Triggersysteme: Alarm, wenn Wert eines definierten Risikomaßes (Trigger) überschritten wird.
• oft genügen sehr einfache Maße wie potentieller Totalverlust oder Maße ohne Divesifizierung
• nach Überschreiten des Triggers sind komplexere Analysen erforderlich
• Maßnahmen je nach Analyse-Ergebnis nach Auslösen des Triggers

Risikotragfähigkeit

Die Risikotragfähigkeit eines Kreditinstitutes ergibt sich daraus, dass die wesentlichen Risiken des Instituts durch die Risikodeckungsmasse (tatsächlich verfügbares Kapital zur Risikoabsicherung), gegebenenfalls unter Berücksichtigung von Wechselwirkungen, laufend abgedeckt sind. Dafür wird das Risikodeckungspotenzial (Verlustobergrenze bzw. maximal einzusetzendes Kapital zur Risikoabdeckung) mit dieser Komponente abgestimmt. Für die Festlegung des vorhandenen Kapitals, d.h. der Komponenten der Risikotragfähigkeit, dürfen die Institute ausschließlich freie Komponenten des Eigenkapitals verwenden. Je nach Unternehmensform entscheidet sich demnach auch die Deckungsmasse der Betriebe.

Risikotragfähigkeit erhöhen durch

• Eigenkapitalerhöhung
  • am Kapitalmarkt oder durch Gesellschafter
  • geht in der Regel nur bei langfristigen Investitionen und nicht zum Risikoschutz

• Rückstellungen
  • Gewinne in die Gewinnrücklagen einstellen
  • Operativer Gewinn sollte für Rückstellungen verwendet werden und nicht eventuelle Veräußerungsgewinne
  • Meist wegen einer konkreten Zahlung (Steuernachzahlung, Gewährleistungsansprüche, Schadensersatzansprüche)

• Stille Reserven
  • durch überhöhte Abschreibungen und/oder erhöhtem Ansatz von Verbindlichkeiten
  • nur mäßig geeignet, da sie nicht explizit berechnet werden und man erst bei der Realisierung weiß, wie hoch sie sind
  • sind kein richtiges Instrument des Risikomanagements
  • Pauschalauflag ist gefährlich, eher für spezifische Themen

Handlungsoptionen bei der Risikosteuerung und -implementierung

• Risikobegrenzung via Abgabe/Verteilung
  • Optimierung der Diversifikationseffekte
  • Versicherung
  • Tausch (SWAPs)
  • Outsourcing
  • Risikogemeinschaften

• Risikobegrenzung via Limit
  • Ist das Limit bereits abhängig von anderen Limiten, die bereits implementiert sind?
  • Was soll limitiert werden?
    • Welche Kennzahl?
    • Limitierung von Frequenz/Stärke?
    • Auf welchen Maßstab?
    • Diversifizierungseffekte nutzbar?
  • Extremereignisse?

• Risikobegrenzung via Vorsorge
  • Gemeinsame Bemühungen mit dritten Parteien (z.B. Regierungen, Universitäten)
  • Interne/externe Aufklärung/Schulung
  • Interne Vorsorge (Rücklagen erhöhen)
  • Risikodialog

• Risikobegrenzung via Kompensierung
  • Schaden steht mit Gewinn im Gleichgewicht
  • Oft Kapitalmarktlösungen wie Optionen, Futures

• Beschränkter Handlungsspielraum durch
  • Einhalten der Gesetzesauflagen
    • Richtlinien für die Methodik
    • Richtlinien für die Datenqualität
  • Einhalten der Auflagen durch Rating-Agenturen
    • Richtlinien für Risikoinformation
    • Bonität

Risiko-Vorsorge im Rahmen der internen Vorsorge?

• Operationelles Risiko: Abhängigkeiten vom Risikofaktor verringern
• Sind die Gewinnmargen ausreichend, um im Gleichgewicht mit der Risikohöhe zu stehen? Gibt es hierfür interne Geschäftsvorgaben?

Risiko-Vermeidung/Begrenzung

• Hauptziel: Value at Risk senken
• Ebene
  • Personell
  • Technisch
  • Organisatorisch (Prozesse)
  • Firmenkultur
  • Qualitätsmanagement (Beispiel Six Sigma)
  • Limitierung von Finanzpositionen

Risiko-Vermeidung/Begrenzung im personellen Bereich

• "Letter of Authority" (Befugnisse je nach Mitarbeiter bzw. Rang)
  • Daten-Zugriffsberechtigungen
  • Geschäftsvollmachten
  • Befugnisse bezüglich Finanzmittel/Transaktionen
  • Written confirmation of a person's rank, authority, or ability to enter into a legally binding contract, take a specific action, spend a specified sum, or to delegate his or her duties and powers.
  • Sind die richtigen Personen an den richtigen Stellen eingesetzt?

Risiko-Vermeidung/Begrenzung technischen Bereich

• Sicherungssysteme in EDV und Produktion zur Verhinderung von Ausfällen, z.B. rechtzeitiges Aufrüsten der Server bei erwarteten wachsenden Datenvolumina oder erhöhtem Rechenaufwand
• Notfallsysteme/Redundanz-Systeme nach Ausfall:

  Redundanz (von lateinisch redundare ‚überlaufen‘, ‚sich reichlich ergießen‘) ist das zusätzliche Vorhandensein funktional gleicher oder vergleichbarer Ressourcen eines technischen Systems, wenn diese bei einem störungsfreien Betrieb im Normalfall nicht benötigt werden. Ressourcen können z. B. redundante Informationen, Motoren, Baugruppen, komplette Geräte, Steuerleitungen und Leistungsreserven sein. In der Regel dienen diese zusätzlichen Ressourcen zur Erhöhung der Ausfall-, Funktions- und Betriebssicherheit.Man unterscheidet verschiedene Arten der Redundanz: Funktionelle Redundanz zielt darauf ab, sicherheitstechnische Systeme mehrfach parallel auszulegen, damit beim Ausfall einer Komponente die anderen den Dienst gewährleisten. Zusätzlich versucht man, die redundanten Systeme voneinander räumlich zu trennen. Dadurch minimiert man das Risiko, dass sie einer gemeinsamen Störung unterliegen. Schließlich verwendet man manchmal Bauteile unterschiedlicher Hersteller, um zu vermeiden, dass ein systematischer Fehler sämtliche redundanten Systeme ausfallen lässt (diversitäre Redundanz).

• Systeme zur Wiederherstellung des Status Quo bei Verlust

Define-Phase im Six-Sigma-Prozess

•  Identifizierung der Critical to Quality (CTQs)
•  CTQ = kritische, messbare Größe eines Prozesses oder Projektes
•  Kritisch = Nötig zur Zufriedenstellung des Kunden (intern oder extern) und entsprechend der Unternehmensstrategie
•  COPIS (Customer-Output-Process-Inputs-Supplier)
•  Customer --> Requirements --> Output ---> Process ---> Requirements ---> Inputs
•  <--- Process Flow; --> Thinking
• An acronym referring to a methodology for designing systems and processes to maximize quality, which stands for Customer, Output, Process, Input, Supplier. This method starts with customer requirements and works backwards to ensure that the resulting product, as well as the processes and materials needed to produce it, are satisfactory to the user of the product. The reverse of the SIPOC process.

Risiko-Vermeidung/Begrenzung im organisatorischen Bereich

• Notfallpläne und Schulungen, beispielsweise bekommen Schlüsselmitarbeiter einen Notfall-Heimarbeitsplatz eingerichtet
• Dokumentationen wichtiger Abläufe
• Beobachtung wichtiger Prozesse (oft zusammen mit dem Qualitätsmanagement)

5 Phasen des Six Sigma

• Phasen
  • Define
  • Measure
  • Analyse
  • Improve
  • Control
• Ähnlichkeit zum Risikomanagementprozess
• Ziel ist die Verringerung von ungewollten Schwankungen (Standardabweichung)
• 6 Sigma = 6-1,5 (Mittelwertskorrektur) = 4,5 Standardabweichungen

Measure-Phase im Six-Sigma-Prozess

• Wo könnte der Prozess-Ablauf gestört werden? Wie kann man einer Störung vorbeugen?
• Welche Critical to Quality (CTQs) sollen gemessen werden?
• Scoring-Card: Welche Parameter haben den meisten (negativen) Einfluss auf den für den Kunden wichtigen Parameter im Prozess?
  • Kundenerwartung: Rechtzeitige Lieferung, Information über Probleme, Fehlerfreie Ware, Einfache Verwaltung
  • Gewichtung nach Wichtigkeit mit Skala 1-10
  • Nötige interne Prozessschritte und Einflussgewicht auf die jeweilige Kundenanforderung: Entwicklung wird fertig, Testmethode, Kommunikationsmethode, Eingebundene Abteilungen/MA
  • Rechtzeitige Lieferung mit Wichtigkeit 8: Entwicklung wird fertig (10), Testmethode (8), MA (2) --> Total: (10 + 8 +2) * 8 = 160
  • Anforderung mit höchstem Total-Wert ist am Wichtigsten zur Erfüllung der Kundenwünsche
• FMEA
• Welche Messgenauigkeit ist nötig für den Kunden?
• Ist die Messung reproduzierbar/wiederholbar? Wenn nicht, dann ist Messung sinnlos
• Woher kommen Schwankungen?
• Welche untere/obere Schwankungslimits sind akzeptabel?

Measure-Phase im Six-Sigma-Prozess

• Wo könnte der Prozess-Ablauf gestört werden? Wie kann man einer Störung vorbeugen?
• Welche Critical to Quality (CTQs) sollen gemessen werden?
• Scoring-Card: Welche Parameter haben den meisten (negativen) Einfluss auf den für den Kunden wichtigen Parameter im Prozess?
  • Kundenerwartung: Rechtzeitige Lieferung, Information über Probleme, Fehlerfreie Ware, Einfache Verwaltung
  • Gewichtung nach Wichtigkeit mit Skala 1-10
  • Nötige interne Prozessschritte und Einflussgewicht auf die jeweilige Kundenanforderung: Entwicklung wird fertig, Testmethode, Kommunikationsmethode, Eingebundene Abteilungen/MA
  • Rechtzeitige Lieferung mit Wichtigkeit 8: Entwicklung wird fertig (10), Testmethode (8), MA (2) --> Total: (10 + 8 +2) * 8 = 160
  • Anforderung mit höchstem Total-Wert ist am Wichtigsten zur Erfüllung der Kundenwünsche
• Failure Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)
  • Failure Mode: Wie kann das Ziel verfehlt werden?
  • Effect (Auswirkung auf Kunde)
  • Analysis: Identifizierung möglicher Fehler, Priorisierung der Fehler gemäß Risk Priority Number = Ausmaß * Auftreten + Entdecken - jeweils aus Skala 1-10
  • 80-20 Regel: 20 % der Parameter verursachen 80 % der Wirkung

  • FMEA folgt dem Grundgedanken einer vorsorgenden Fehlervermeidung anstelle einer nachsorgenden Fehlererkennung und -korrektur (Fehlerbewältigung) durch frühzeitige Identifikation und Bewertung in der Produktentwicklung potenzieller Fehlerursachen bereits in der Entwurfsphase. Damit werden ansonsten anfallende Kontroll- und Fehlerfolgekosten in der Produktionsphase oder gar im Feld (beim Kunden) vermieden und die Kosten insgesamt gesenkt. Je später ein Fehler entdeckt wird, desto schwieriger und kostenintensiver wird seine Korrektur sein.

• Welche Messgenauigkeit ist nötig für den Kunden?
• Ist die Messung reproduzierbar/wiederholbar? Wenn nicht, dann ist Messung sinnlos
• Woher kommen Schwankungen?
• Welche untere/obere Schwankungslimits sind akzeptabel?

Analyse-Phase im Six-Sigma-Prozess

• Wie groß ist die Variabilität im Prozess heute?
• Wie gut ist der Prozess heute?
• Maß ist Defect per Million Opportuninities (DPMO)
• Sind die Ursachen für Schwankungen gewöhnlich? Oder außergewöhnlich?
• Welche Benchmarks gibt es? Benchmark innerhalb der eigenen Firma? Wie gut ist die Konkurrenz?

Improve-Phase im Six-Sigma-Prozess

• Was ist die gewünschte Fehlertoleranz?
• Abhängige und unabhängige Variablen
• Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen kundenkritischen Parametern und Prozessparametern

Control-Phase im Six-Sigma-Prozess

• Funktionieren die Messsysteme?
• Wie gut läuft der verbesserte Prozess (Schwankungen, DPMO, ohne außergewöhnliche Ursachen?
• Ist die Verbesserung tatsächlich messbar?
• Implementierung einer ständigen Prozesskontrolle

Risiko-Vermeidung/Begrenzung im kulturellen Bereich

• Firmenkultur der Verantwortungsübernahme
• Prozessdenken/Orientierung am Unternehmensziel
• Limitierungen

Risiko-Vermeidung/Begrenzung durch die Limitierung von Finanzpositionen

• Nominallimits
• Stop Loss-Limits
• Sensitivitäts-Limits
• Limit-System auf Basis vom Value at Risk

Nominallimits

Begrenzen oft Marktpreisrisiken: Keine Berücksichtigung von Risikogehalt oder Risikohöhe, einfach auf den Nennwert limitiern (z.B. gleicher Wert, egal ob z.B. Aktien oder Sparbuch)

Stop-Loss-Limits

• Finanzposition wird verkauft, wenn ein bestimmter kritischer Marktpreis unter- oder überschritten wird
• Kann Worst Case verhindern, aber es wird keine Wahrscheinlichkeit für den kritischen Wert berücksichtigt

Sensitivitäts-Limits

• Bei bestimmter Sensitivität (wenn der Risikofaktor um 1 % sinkt, sinkt die Finanzposition um x %) wird die Position nicht mehr weiter gekauft oder verkauft.
• Risikobeurteilung ist hier besser als bei Stop-Loss-Limits oder Nominallimits, aber die Höhe der Risikofaktoren wird relativ willkürlich festgesetzt, ohne dass man die Verteilung der Risikofaktoren genau kennen würde
• Auch keine Geldeinheiten, sonder % --> man kann das Limit nicht dem Eigenkapital gegenüberstellen.

Limit-System auf Basis des Value at Risk

• Besser als die erst genannten Limits
• Per Geschäftsfeld oder Vermögensposition wird ein maximaler Value at Risk als Limit definiert
• Summe der Value at Risk - Limits (nicht CoVaR, i.e. ohne Diversifizierung) von Untereinheiten ist größer als das gesamt VaR-Limit (Diversifizierung)

x

Risiko-Verteilung im Rahmen der Risikosteuerung

• Bildung einer Risikogemeinschaft
• Nutzen von Diversifikationseffekten

Bildung einer Risikogemeinschaft

• Eventuell staatliche Unterstützung (durch Umverteilung des Risikos auf die Steuerzahler
• Auf mehrere Schultern verteilen
• Bsp.: Atomkraftwerk
• Eine möglichst große Zahl an Personen/Risiken schließt sich zur Deckung genau definierter Gefahren zusammen. Die Risikogemeinschaft oder Gefahrengemeinschaft ist Grundlage der Versicherungswirtschaft.

• Versicherungspool. 1. Begriff: Risikogemeinschaft in Form einer Gesellschaft bürgerlichen Rechts, zu der sich rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Erst- und Rückversicherer zusammenschließen, um für bes. große oder unausgeglichene Risiken eine breitere versicherungstechnische Grundlage zu schaffen.
  
  2. Merkmale: Die Mitglieder verpflichten sich, bestimmte Risiken nur im Rahmen des Versicherungspools zu zeichnen. Sie bringen diese Risiken unter Aufrechterhaltung ihrer geschäftlichen Selbstständigkeit gegen Provision in den Versicherungspool ein. An dem Gewinn oder Verlust des Versicherungspools ist jeder Versicherer gemäß seiner Quote beteiligt. Zur weiteren Risikoverteilung werden häufig Rückversicherungen abgegeben oder genommen. 3. Arten: Poolarten sind a) Mitversicherungspools, bei denen alle Mitglieder mit ihren Anteilen als Erstversicherer auftreten, und b) Rückversicherungspools, bei denen Erstversicherer die Risiken zeichnen und diese dann in Form der Rückversicherung an die beteiligten Poolversicherer verteilen.

• Die Grundidee einer Versicherung ist es, den Einzelnen im Schadensfall nicht allein zu lassen. Voraussetzung dafür ist, dass andere ihm helfen, den entstandenen Schaden wieder gut zu machen.Unser Beispiel "Blitzschlag" soll dir das Prinzip der Solidarität und der Risikogemeinschaft verdeutlichen: 1.000 Hausbesitzer sind von der Gefahr des Blitzschlags bedroht und schließen eine Versicherung ab. Sie bilden damit die Risikogemeinschaft.Trifft nun der Blitz eines dieser 1.000 Häuser, so erhält der Hausbesitzer Geld, um sein Haus wieder aufzubauen.Das Geld stammt von den Beiträgen aller Mitglieder der Risikogemeinschaft. Viele, die von der gleichen Gefahr bedroht sind, zahlen daher für die Wenigen, die von dieser Gefahr tatsächlich getroffen werden.

DiversifikationseffektDiversifikationseffekt nutzen

• Portfoliotheorie/Diversifikationseffekt nutzen
  • Geografisch
  • über verschiedene Branchen hinweg
  • über verschiedene Risiko-Trigger hinweg (Achtung Basis-Risiko!)

• Nota bene (beachte wohl)
  • Durch die Globalisierung besteht eine erhöhte Gefahr von unerkannten Korrelationen!
  • Verhalten der Korrelationen ist oft nicht konstant bei Änderungen am Portfolio
  • v.a. auf Aktienportfolios gut ausnützbar, aber auch auf Geschäftsfelder, Produkte und Dienstleistungen
  • Viele Beispiele für misslungene Konzern-Diversifizierungen (z.B. Daimler 80er Jahre: Mischkonzern aus Elektrogeräten, Autos und Luftfahrt)
  • Wenn der Konzern auf andere Produkte und nicht nur auf neue Aktien diversifiziert, dann müssen die neuen Produkte auch verstanden sein!

• Die Diversifikation, also die Streuung des Vermögens auf verschiedene Anlagen - führt zur Senkung des Gesamtrisikos. Das Risiko eines Portfolios von Anlagen ist maximal genauso hoch wie das entsprechend gewichtete durchschnittliche Risiko der einzelnen Portfoliobestandteile. Meist ist jedoch hat das Portfolio ein geringeres Risiko als das der beiden einzelnen Anlagen. Voraussetzung ist, dass sie nicht 100 % korreliert sind. Das Ausmaß der möglichen Risikoreduzierung wird durch die Korrelation der einzelnen Anlagen bestimmt. Nur bei vollkommen gleichläufigen Anlagen (Korrelation =1) kann das Risiko nicht durch Portfoliobildung gesenkt werden. Je geringer die Korrelation von Anlagen ist, desto mehr Risiko kann durch Bildung eines geeigneten Portfolios beseitigt werden, desto besser gelingt die Diversifikation. Die Wertpapierarten der Anlagesumme sollten möglichst unabhängig voneinander sein.

Risiko-Verlagerung

• Rechtlich
• Outsourcing
• Wechselkursrisiko-Verlagerung

Risiko-Verlagerung auf rechtliche Art

• Optimierung der Unternehmensstruktur (Haftung, Gesellschaftsrecht)
• Eigenen Firmennahmen bei risikanten Geschäften durch ein Subunternehmen mit anderem Namen schützen (Reputationsrisiko)

Risiko-Verlagerung durch Outsourcing

• Produkte/Dienstleistungen werden nach dem Outsourcing via Service Level Agreement wieder eingekauft
• Nicht nur das Risiko wird ausgelagert, sondern auch das dazugehörige Vermögen bzw. die Produktion und damit auch die Gewinnmöglichkeit --> Gewinn/Risiko-Relation ändert sich. Das komplette Risiko wird ausgelagert, aber auch gleichzeitig der Gewinn!
• Oft ein erhöhtes operationelles Risiko!
• Outsourcing kann günstig sein, birgt aber erhebliche Risiken
• Outsourcing wird begünstigt durch
• In die Kostenkalkulation sollten Schulungsaufwand, Mitarbeiterverlust sowie das Reputationsrisiko durch anfänglichen Qualitäsverlust unbedingt miteingehen.
• Problematik sollte vorab mit dem Management besprochen und Vorsorgemaßnahmen sollten ergriffen werden.

Risiko-Verlagerung durch Outsourcing anhand eines Beispiels

Outsourcing-Beispiel: Analyse Service in Indien:

Phase 1: Hohes Investment der Mutterfirma (ca. 1 Jahr):

• Prozesse müssen angepasst werden
• Einführen von Qualitätssicherungssystemen
• Verfassen von Dokumentationen/Service Level Agreements
• Schulung der eigenen Mitarbeiter, gerade auch in kulturellen Unterschieden und Kommunikation
• Intensive Schulung der Fremdfirmen-Mitarbeite

Risiken für das Unternehmen in Phase 1:

• Verschlechterung der Qualität
• Qualifzierte Mitarbeiter müssen hohen internen und externen Schulungsaufwand betreiben und gleichzeitig Qualitätsverschlechterung hinnehmen
• Arbeitsaufwand erhöht sich, da neben der Schulung nachgearbeitet und kontrolliert werden muss
• Qualifizierte Mitarbeiter werden ggf. demotiviert und kündigen
• Produktion im Ausland kann dem Ruf des Unternehmens schaden, da die Qualitätserwartung von außen sinkt

Outsourcing-Beispiel: Analyse Service in Indien

Phase 2 (Jahr 2)

• Qualitäskontrollen sind in die IT-Systeme integriert
• Unternehmesprozesse sind angepasst
• Mitarbeiter haben sich an Fremdfirma gewöhnt --> Kommunikation verbessert sich
• Qualität steigt wieder

Konsequenzen für das Unternehmen in Phase 2:

• Management-Erfolge: Kosten wurden gesenkt bei hinnehmbarer Qualität
• Aufwand für Mehrarbeit und eventueller Verlust der qualifizierten Mitarbeiter aus Phase 1 wird in der Kostenrechnung nicht berücksichtigt!

Outsourcing-Beispiel: Analyse Service in Indien

Phase 3 (ca. Jahr 3):

• Geschulte Mitarbeiter der Fremdfirma sind attraktiv auf ihrem Heimatsarbeitsmarkt und kündigen oder müssen mit höheren (europäischen) Löhnen entlohnt werden.
• Kostenersparnis wird geringer/verschwindet oder es müssen neue Mitarbeiter geschult werden
• Fremdfirma wird voll in die Unternehmensprozesse integriert. Ein Rückzug ist kaum mehr möglich.
• Service der Fremdfirma ist inzwischen umfangreicher als er im eigenen Unternehmen möglich wäre --> Interne Akzeptanz der Fremdfirma steigt
• Die besten Mitarbeiter der Fremdfirma werden in das eigene Unternehmen in Europa übernommen, um zu vermeiden, dass sie sich in ihrer Heimat (schon fertig geschult) von der Konkurrenz abwerben lassen.

Wechselkursrisiko-Verlagerung

• Gesamte Wertschöpfungskette (Produktion bis Verkauf) in Fremdwährung (USD) abwickeln = Natural Hedging.
• Ein Unternehmen verlegt seine Produktion teilweise in ein fremdes Währungsgebiet, wenn dort auch ein beachtlicher Teil des Absatzes erfolgt. Durch ein solches Local Manufacturing entzieht man sich Schwankungen des Wechselkurses, die entweder von der Beschaffungsseite (etwa: EUR notiert gegenüber dem USD nieder; in den USA gekaufte Waren verteuern sich) oder von der Absatzseite her (etwa: EUR steht gegenüber dem USD hoch, wodurch sich die exportierten Waren aus dem Euroraum in den USA verteuern und weniger nachgefragt werden) dem Unternehmen Verluste einbringen.
• Natural Hedging („natürliche Absicherung“). Ziel des Natural Hedging ist es, die Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben in einer gegebenen Währung zu reduzieren. Damit soll das Transaktionsrisiko vermindert werden, da die von einer Währung in eine andere zu konvertierende Summe kleiner wird, wird auch das Risiko von Verlusten aus einer solchen Konversion geringer. Annahme: Kosten/Ausgaben sowie Erlöse/Einnahmen decken sich über einen längeren Zeitraum.  Änderungen der Wechselkurse ergeben Wechselkursverluste/-gewinne (Risiko).

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Risiko-Transfer im Rahmen der Risikosteuerung

• Risikoposition bleibt im Portfolio (und kann Gewinn produzieren), aber der potentielle künftige Verlust wird gegen eine Prämie abgegeben
• Formen
  • Versicherung
  • Wording