PSCM BestOf Gesamt WS1415

• Die ABC-Analyse ordnet Einkaufshäufigkeit von eingekauften Teilen nach ihrer Wichtigkeit ein.
• Katigorisierung aller Beschaffungsobjekte bezüglich ihrer Beschaffungshäufigkeit.
• Jährliches Beschaffungsvolumen über Anzahl von Artikeln

eCl@ss ist ein branchenübergreifender Produktdatenstandard für die Klassifizierung und Beschreibung von Produkten 

Bündelungspotential: VolumenBündelung von Materialgruppen nach Regionen und Geschäftsbereichen

• hierarchische direkte 1-zu-1-Zuordnung

Bsp.:

Level 1 ==> Bleistift

Level 2 ==> Bürobedarf

Level 3 ==> Office

1. Identifikation der Nachfragebedürfnisse
2. Analyse der Beschaffung in den Versorgungsmärkten
3. Entwicklung der Beschaffungsstrategie auf ErgebnisBasis von Nachfrage und Beschaffung
4. Lieferanten-MM. Vorauswahl einer bestimmten Lieferantenanzahl für Verhandlungsbasis
5. Implementierung. Dabei sicherstellen, dass Vertragslieferanten den internen Kunden zugänglich gemacht werden. Methoden: Kommunikations-, Change-MM und Lieferantenentwicklung

Strategischer Einkauf:

1. Lieferantenbeurteilung und -entwicklung
2. Lieferantenrisiko-MM

Langfristige Orientierung und wertschöpfende Aktivitäten

Operativer EInkauf:

1. Bestell-Abwicklung
2. Materialbedarfsplanung

Kurzfristige Orientierung und nicht-wertschöpfende Aktivitäten

Strategisches Einkaufen. Gegenwart und Zukunft 

1. Einkauf als integriertes Modul der Geschäftsstrategie 

2. Einkauf als Kernkompetenz 

Proaktives Einkaufen. Millenium

1. Proaktive Herangehensweise 

2. Berichterstattung für Top- Management 

Mechanisches Einkaufen. Bis Ende der 80er

1. Geringe Existenz von Daten 

2. Wenig Berichterstattung 

reaktives Einkaufen. Bis Ende der 70er 

1. Reaktive Rolle des Einkaufs

2. Sehr geringes Niveau der Berichterstattung (falls überhaupt vorhanden) 

• Unter Yield management versteht man das Antizipieren und Beeinflussen des Kundenverhaltens, um den Ertrag oder Gewinn einer fixen, zeitlich begrenzter Ressource zu maximieren

Beispiel: Airline 

• ��Bei einem Flug stellt die Anzahl der Sitze im Flugzeug eine fixe unveränderliche Ressource dar

• ��Airlines benutzen spezielle Software um die reservierten Sitzplätze zu überwachen und schnell zu reagieren

• ⇒ zum Beispiel werden Preisvergünstigungen für ungenutzte Sitzplätze angeboten 

→ Anpassung der Nachfrage nach Gütern oder Dienstleistungen an die Kapazitäten des Unternehmens

Bsp. Mobilfunkanbieter

• Eigenes Netzwerk stellt fixe Kapazitäten zur Verfügung
• Durch Lizenzen zu ermäßigten Preisen kann die Nachfrage an die maximale Kapazität angepasst werden (Service Provider) 

Bei starken Nachfrageschwankungen passt das Unternehmen sein Angebot an die Nachfrageschwankung an.

Problem: → Hohe Anforderung an die Kommunikation innerhalb der SC ⇒ Bullwhip-Effekt

→ In Zeiten geringer Nachfrage produziert das Unternehmen unterhalb der maximalen Kapazitäten

Beispiel: Callcenter

• Personalveränderung durch Zeitarbeit oder Überstunden um Kapazitäten anzupassen

• Saisonal stabile Nachfrage
• Bei geringen Nachfrageschwankungen genügt eine einfache/einmalige Kapazitätsplanung, da Nachfrage stabil ist.

Bsp. Nahrungsmittelindustrie

• langsame/kostenintensive Kapazitätserhöhung
• Stabile Nachfrage

Mit Kapazitätsauslastungsgrad. Es zeigt wie nah ein Unternehmen an seinem optimalen Betriebsgrad ist.

optimaler Betriebsgrad ist die Kapazität, für die der Prozess ausgestaltet wurde

1. Man entwickelt Nachfragevorhersagen in Form von Prototyp-Tests, historischen Daten und Marktforschungsumfragen (letzteres größte Abweichung)
2. Messung der aggregierten Kapazität und Nachfrage
3. Erstellung von mehreren alternativen Kapazitätsplänen (Konzepten)
4. Auswahl des am besten geeigneten Kapazitätsplans 

Assembly chart: Beschreibt wie und in welcher Reihenfolge Teile zusammengebaut werden

��Flowchart: Stellt die mit dem Produktionsprozess verbundenen Aktivitäten und Entscheidungen durch logisch aneinandergereihte Symbole dar

��Wertstromanalyse: Zeigt die mit der Produktion verbundenen Material- und Informationsflüsse auf 

Make-to-stock Unternehmen, die Kunden mit Fertigerzeugnissen auf Lager beliefern Bsp. adidas, kik, H&M

Assemble-to-order Unternehmen, die eine Anzahl an vormontierter Module zusammenfügen, um dem Kundenwunsch nachzukommen Bsp. DELL, BMW

Make-to-order Unternehmen, die das Produkt für den Kunden aus Rohmaterialien, Teilen und Komponenten herstellen  Bsp. Boeing

Engineer-to-order Unternehmen, die mit dem Kunden zusammenarbeiten, um das Produkt zu designen und herzustellen Bsp. Hochtief, Bauindustrie

Der CODP ist als Entkopplungspunkt zu verstehen wo die Standardfertigung auf die Auftragsfertigung trifft

Ist der CODP weit am Anfang des Prozesses ist eine frühe Kundenorder am Produkt verbunden wodurch es individuell ist.  

Ist der CODP am Ende des Prozesses, ist es ein Standardprodukt und besser für die Prognoseplanung

Es gilt: Je Später der CODP desto besser werden die Nachfrageschwankungen aufgefangen

„Out-of-stock“ Kosten wirken sich auf Kosten des Fehlbestands und der Logistik aus.

Es wird hierbei unterschieden zwischen Fehlbestandskosten und Logistikkosten.

Fehlbestandskosten sind schlecht in Zahlen auszudrücken (Bsp. ZARA) wie zusätzliche Prozesskosten oder Vertragsstrafen

Szenario: Kann ich mir einen "Stock out" leisten?

→ Bei innovativen Produkten wie bspw. einem IPhone ⇒ ja

→ Bei funktionalen Produkten wie bspw. einemT-Shirt  ⇒ Nein

Logistikkosten Lagerhaltungskosten durch höhere Bestände sowie ��zusätzliche Transportkosten

Lead Time (Auftragsdurchlaufzeit) nach Bloomsybury Business Library

Zeit zwischen AuftragsBestellung und Bestellungsankunft

Durchlaufzeit (Produktionsdurchlaufzeit) nach Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt

Zeit zwischen Beginn des 1. Arbeitsvorganges und Abschluss des letzten Arbeitsvorganges

Zykluszeit nach Takeda

Zeit zwischen Fertigstellung eines Teils und der des nächsten

Prozessaufgaben (Wiederholend/Komplex) und Prozessfluss (Kontinuierlich/Unregelmäßig) über

Vielfalt (Hoch/Gering) und Volumen (Gering/Hoch)

Autmation zielt auf die frühzeitige Fehlererkennung

Hauptziel:

• Kein fehlerhaftes Produkt durchläuft unbemerkt den Produktionsprozess und landet in den Händen des Kunden

��Funktionen:

• ��Maschinelle und menschliche Arbeitsabläufe trennen
• ��Vorrichtungen zur Fehlerprävention entwickeln
• ��Autonomation auf Fertigungs- und Montagetätigkeiten anwenden

TPM = Total Productive Maintenance ⇒ Maximierung der Anlagenproduktivität

1. Eliminierung von Schwerpunktproblemen

2. Selbstständige Instandhaltung

3. Geplantes Instandhaltungsprogramm

4. Schulung und Training

5. Instandhaltungsprävention 

MTM = Methods-time measurement

1. Ein manueller Ablauf wird so in seine Basisabläufe sementiert, welche erforderlich sind im diesen durchzuführen.
2. Die einzelnen Segmentabläufe werden natürlichen Abläufen zugewiesen und deren Zeiten für die Segmentabläufe übernommen.
3. Die Segment werden wieder zusammengefügt wonach
4. eine Abschätzung auf Basis der Summe der Segmentzeiten für einzelne Montageschritte abgeschätzt wird.

Grundlegende Bewegungselement:

Reach (Hinlangen)

Grap (Greifen)

Move (Bringen)

Position (Fügen)

Release (Loslassen)

Die Poka-Yoke Methodik – durch Shigeo Shingo perfektioniert – stellt ein Fehler vorbeugendes System dar.

1. keine Defekte
2. Fehlervorbeugend

6-Stufen der SMED-Vorgehensweise.

1. Stufe: Gesamte Rüstzeitmessen → Bsp.: 15 min für den gesamten Werkzeugwechsel
2. Stufe: Festlegung von internen und externen Aktivitäten → Bsp.: Intern: Werkzeugwechsel → Extern: Werkzeugtranport
3. Stufe: Externe Aktivitäten vor oder nach die Abschaltung verlagern → Bsp.: Wekrzeugtransport vor Fließbandstop
4. Stufe: Interne Aktivitäten verbessern → Bsp.: Vereinfachte Adjustierung
5. Stufe: Externe Aktivitäten verbessern → Bsp.: Effiziente Werkzeuglagerung
6. Stufe: Abläufe standardisieren → Bsp.: Mitarbeitertraining

…das Verkürzen, Verlagern und Vermeiden von Aktivitäten.

Bsp.:

1. Verkürzte Werkzeugmontage durch paralleles Rüsten

2. Werkzeugkomponenten bereits vor dem Rüstvorgang zusammenbauen

3. Rüstzeiten vermeiden durch das Zusammenlegen von Prozessen 

• Vorher: verschiedene Modelle werden in großen Losgrößen produziert; Produktveränderungen werden im Upstream-Prozess verlagert

• Leveling model mix erlaubt die tägliche Produktion aller Produkte, was eine Steuerung der Gesamtproduktion über den gesamten Wertstrom erleichtert 

Bsp. Kanban Pick-up Prinzip mit Karte 

1. Kanban

2. Line balancing

3. Leveling

4. 5S

5. SMED

6. Poka-Yoke

7. MTM

8. TPM

9. Autonomation

1. Überproduktion 

2. Bewegungen

3. Nacharbeiten

4. Transporte

5. Lagerbestände

6. Wartezeiten

7. Überbearbeitungen

\(^1/_2\) der Gesamtaktivitäten knüpft man sich vor, welche vermeidbare und nicht wertschöpfende Aktivitäten sind.

\(^4/_{10}\) sind wertschöpfende Aktivitäten und

\(^1/_{10}\) sind unvermeidbare und nicht wertschöpfende Aktivitäten