PRS

• Unternehmensleitung
• Marketing
• Produktentwicklung
• Instandhaltung
• Produktion
• Beschaffung
• Controlling
• IT
   

siehe Bild

• Wandlungsfähigkeit
• Universalität Selbstkonfiguration/ -diagnose/ -optimierung
• Internet der Dinge
• transparente und kundenindividualisierte Produktion (one piece flow)
• Cyber Physical Systems
• RFID

Ein Produktionssystem ist ein durchgängiges, in sich schlüssiges und unternehmnensspezifische System aus:

• Produktionsprizipien
• Produktionszielen
• Methoden
• Standards

Arbeitssysteme beziehen sich auf:

• Mikroebene
• Mesoebene

Produktionssysteme beziehen sich auf:

• Makroebene

Vorteile

Produktionssysteme

1. … führen zu einem einheitlichen Verständnis der Produktionsprinzipien und Ziele,
2. … erleichtern das Lernen einzelner Werke und Produktionsabteilungen voneinander (»Best Practices«),
3. … tragen zur (Weiter‐) Entwicklung des Methodenwissens im Betrieb bei,
4. … vereinfachen die werksübergreifende Produktionsplanung und ‐steuerung,
5. … schaffen eine Voraussetzung für die Umsetzung zentraler Beschaffungsstrategien,

Bsp:

1. einheitliches Verständnis von »Verschwendung«
2. einheitliche Kennzahlensysteme und Messvorschriften,
3. einheitliche Methodenanwendung (z. B. REFAZeitaufnahme für Rüstprozesse)
4. einheitliches ERP‐System mit definierten Schnittstellen und Reports in den Werken
5. werksübergreifende Vereinheitlichung ausgewählter Arbeitssysteme ermöglicht zentrale Beschaffung von Ersatzteilen

Nachteile

• Personalkosten für Zentralabteilungen/Stabstellen
• Management kapazitäten werden gebunden
  • Einhalten/weiterentwickeln von Standards

Übergeordnetes Prinzip: Führungsphilosophie & Management

Value: Beschreibung des Wertes von Produkten und Diestleistungen aus Sicht des Kunden

Value Stream: Darstellung der erforderlichen Prozesse des Wertstrom und Ausrichtung des Produtkionssystems am Wertstrom

Flow: Schaffung eines kontinuierlichen und geglätteten Produktionsablaufes

Pull: Produktion nur auf Bestellung des Kunden bzw. nachgelagerten Prozesses

Perfection: Streben nach Perfektion über einen kontinuierlichen  Verbesserungsprozess

Verschwendung ist alles, was nur die Kosten erhöht, ohne zusätzliche Wertschöpfung zu bringen.

Wertschöpfung ist alles, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen.

Verschwedungstyp 1: Arbeit ohne Wertschöpfung, die aber unter den jetzigen Arbeitsbedingungen notwendig ist.

Verschwendungstyp 2: Arbeit ohne Wertschöpfung, die überflüßig ist.

Gegenwärtige Kapazität = Notwendige Arbeit + überflüßige Verschwendung

Bestände ermöglichen:

• reibungslose Produktion
• prompte Lieferung
• Überbrückung von Störungen
• wirtschaftliche Fertigung
• konstante Auslastung

Bestände verdecken:

• störanfällige Prozesse
• unabhängige Kapazität
• mangelnde Flexibilität
• Ausschuss und Nacharbeit
• mangelde Liefertermintreue

Vision:

One Piece Flow nach Kundenbedarf

Umsetzung:

1. Bestimmen des Kundetaktes
2. Begrenzung von Zwischenlagekapazitäten
3. Optimierung der Anordnung der Betriebsmittel
4. Tatken der Fertigungslinie
5. Verketten der Betriebsmittel

Wirkung:

• geringe Bestände
• kurze Durchlaufzeiten
• Sichtbarkeit von Problemen

Voraussetzungen:

• robuste Prozesse
• Fähigkeit, kurzfristig Probleme zu lösen
• aktive Führung

• Wunsch und Wille zur Führung
• Kenntnis des Verantwortunsbereichs
• Kenntnis der eigenen Rolle als Führungskraft und Fähigkeit zur Führung
• vorbildliches Verhalten
• Lehrfähigkeit
• Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung

Mensch/Auftragszeit

Zielgröße:

• Arbeitprodukivität/Zeitgrad
• Arbeitszufriedenheit
• Anzahl der Arbeitsunfälle

Betriebsmittel/Belegungszeit Zielgröße

• Gesamtanlageneffektivität
• Rüstzeiten
• Störzeiten

Arbeitsgegenstand/Durchlaufzeit

Zielgröße:

• DLZ von Kunden-/Fertigungaufträgen
• Liefertermintreue
• Bestände im Produktionssystem
• Fehlerrate

Aggregierte

Zielgröße:

• Stückkosten
• Deckungsbeiträge

siehe Bild

• Vorgabezeit für Montagetätigkeit
• Arbeitsstandard für das Rüsten einer Maschine
• Betriebsvereinbarung zur Gestaltung der Arbeits- und Betriebszeiten
• zu verwendende Behälter in Produktion und Logistik
• festgelegte Wartungsintervalle und -tätigkeiten an einer Maschine

Kapitalstrukturregel

\({EK \over FK}={1\over 1}\)erstrebenswert        oder

\({EK \over FK}={1\over 2}\) solide                       oder

\({EK \over FK}={1\over 3}\)noch zulässig

Goldene Finanzierungsregel

Fristenkongruenz:

Dauer der Mittelbindung (Aktivseite) = Dauer der Mittelverfügbarkeit (Passivseite)

Goldene Bilanzregel

EK>=AV                              oder

EK+ langfr. FK >= AV       oder

EK + langfr. FK >= AV + langfr. UV

\(Eigenkapitalrentabilität = {Gewinn \over Eigenkapital}*100\)

\(Umsatzrentabilität = {Gewinn \over Umsatz}*100\)

\(RoI= {Gewinn \over Gesamtkapital}*100\)

• höchste Qualität
• geringste Kosten
• kürzeste Durchlaufzeit
• höchste Arbeitssicherheit
• hohe Verantwortung

Just in Time

• Die richtigen Teile in der richtigen Menge zur richtigen Zeit
  • Taktzeit, Flow, Pull System, schnelles Rüsten, integrierte Logistik

Jidoka

• integrierte Qualität
  • Automatischer Produktionsstopp
  • Andon
  • Mensch-Maschine-Trennung
  • Fehlererkennung
  • Qualitätskontrolle an jeder Station
  • 5W Methode

• nivellierte Produktion
• Standardisierte Arbeitsprozesse
• Visuelles Management
• Total Productive Maintenance

• Problemlösung
• Mitarbeiter und Partner (Respektieren, Fordern und Fördern)
• Prozess (Eliminieren von Verschwendung)
• Unternehmensphilosophie (langfristiges Denken)

• langfristige Unternehmensentwicklung ist wichtiger als kurzfristiger Gewinnziele
• Schaffung von Wertschöpfung für den Kunden – bei gleichzeitigem Vermeiden von Verschwendung – bestimmt das Handeln
• Fluss‐Prinzip hilft dabei, Probleme »sichtbar« zu machen
• Pull‐Prinzip trägt zur Vermeidung von Überproduktion bei
• Standardisierung von Arbeitsabläufen ist eine Voraussetzung für hohe Prozessfähigkeit, hohe Produktqualität und Funktionieren eines KVP
• Streben nach Perfektion
• Forcieren von Verbesserungen ist Führungsaufgabe
• Der Erfolg des Toyota‐Produktionssystems liegt vor allem darin begründet, dass dem Personalmanagement (Personalauswahl, ‐entwicklung, ‐beurteilung, ‐führung) ein hoher Stellenwert eingeräumt wird.
• Das Toyota‐Produktionssystem setzt auf kleine Leitungsspannen und ermöglicht damit, dass Vorgesetzte ihre Führungsaufgabe wahrnehmen können (Führungsprozess als Erfolgsfaktor). Führungskräfte haben ihren Arbeitsbereich genau zu kennen und Vorbildfunktion.
• Toyota setzt auf langjährige Partnerschaften, nicht nur in Bezug auf die eigenen Beschäftigten, sondern auch in Bezug auf Lieferanten. Lieferanten wird geholfen, das Toyota‐Produktionssystem zu adaptieren.
• intensive Auseinandersetzung mit Problemen vor Ort (Gemba), das Entwickeln von Lösungen im Konsens (Konsensorientierung), die schnelle Umsetzung von Verbesserungen und die Visualisierung wichtiger Kennzahlen sind Merkmale des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Conwip-System (constant work in process)

Aus dem Rohstofflager wird jeweils nur die am Ende der Linie eingelagerte Menge an Fertigprodukten zum nacohfolgenden Prozessschritt weitergeleitet.

Drum Buffer Rope

Drum (Engpass) gibt den Prozesstakt vor

Buffer (Puffer) für den Fall einer Störung vor dem Engpass

Rope (Seil) ist eine informatorische Verbindung von Engpass und Rohstofflager

⇒ Menge aus Engpass = Menge aus Rohstofflager

Vorteile ConWip gegenüber DBR

• bei wandernden Engpässen muss die informatorische Verbindung nicht verändert werden
• ggf. direkte Kopplung an Kundennachfrage ⇒ Kanban

1. Identifizieren des Engpasses
2. Engpass voll auslasten
3. andere Sachverhalte dem Engpass unterordnen
4. behebe den Engpass
5. wenn behoben dann erneut Schritt 1

• Ausweiten der Arbeits- und Betriebszeiten
• Reduzierung der Störzeiten der Maschinen ⇒ Vorbeugende Maßnahme
• Reduzierung der Rüstzeiten ⇒ Rüstvorbereitung
• Reduzierung von Ausschuss und Nacharbeit
• Steigerung der Taktrate an Betriebsmitteln
• Flexibler Personaleinsatz durch Mehrfachqualifizierung ⇒ Crosstraining

REFA

Komplexität: 21 Ablaufarten + mehrere Aggregationsebenen + Berechnungsvorschriften

Anwendungsbereich: beschränkt auf Produktionsbereiche

Überschneidung/Widerspruch: überschneidungsfrei und wiederspruchsfrei

Toyota Verschwendungsarten

Komplexität: 7 Verschwendungsarten, keine direkte Unterscheidung zwischen Mensch , Betriebsmittel und Arbeitgegenstand

Anwendungsbereiche: für direkte Bereiche entwickelt, aber leicht umzusetzen

Überschneidung/Widerspruch: nicht überschneidungsfrei und nicht wiederspruchsfrei

• Durchlaufzeit
• Lieferzeit
• Lieferfähigkeit
• Liefertermintreue

siehe Bild

Kostenziele:

• Logistikziele
• Kapitalbindung

Zeitziele:

• Durchlaufzeiten
• Richtige Termine

Ergebnisziele:

• Richtige Orte
• Richtige Güter
• Richtige Zustände

Basisfunktionen:

• Transportieren
• Lagern

Ergänzende Funktionen:

• Umschlagen (Transportmittelwechsel)
• Kommissionieren
• Verpacken
• Ladeeinheiten bilden

Just in Time - Die richtigen Teile in der richtigen Menge zur richtignen Zeit

• Taktzeit
• kontinuierlicher Fluss
• Pullsystem
• schneller Rüsten
• integrierte Logistik

Nivellierte Produktion (heijunka)

siehe Bild

\(Kundentakt = {Summe der Betriebszeiten in Periode \over Menge nachgefragter Produkte in Periode}\)

Zweck der Bestimmung des Kundentaktes (konkurrirende Ziele):

• Vermeiden von Überproduktion und Lieferengpässen
• Glättung der Produkiton

Taktzeit - auch Arbeitstakt oder Takt - genannt ist die Zeitdauert, die für die Fertigstellung einer Mengeneinheit zur Verfügung steht.

Taktzeit  \(t_T = {Kapazität pro Schicht \over Menge pro Schicht}\)

Taktausgleichzeit \(T_a\):

Die Summe der über alle n Stationen anfallenden Wartezeiten dient als Maßstab für
die Ausgeglichenheit des Fließsystems.

\(T_a = {n*t_T-\sum t_g}\)

Bandwirkungsgrad \(B_w\):

Der Anteil der mittleren Stationszeit an der Taktzeit \(t_T\) dient als Maßstab für die
Produktivität des Fließsystems.

\(B_w = {\sum t_g \over n*t_T}*100\)