Projektmanagement

• Festpreis-Vertrag

  • Abstimmung eines Festpreises zur Dienstleistung/Produkts

  • Abstimmung fixierter Aufwände, Lieferfristen und Ergebnisse

  • Änderungen führen meist zu einer Erhöhung des Vertragspreises

  • 4 Untertypen von Festpreisverträgen

    • Einfacher Festpreis

    • Festpreis mit Incentive-Klausel

    • Frestpreis mit Anpassungsklausel

    • Festpreis mit variabler Ersattung von Aufwandskosten.

  • Hohes Risiko für den Auftragnehmer, da er alle potentiellen Aufwände leisten muss ohne ggf. Vergütung zu erhalten.

• Aufwandskosten-Vertrag

  • Vergütung aller Aufwandskosten:

    • Direkter Projektaufwand aus Projektarbeit

    • Variable Zusatzkosten (z.B. Geräte, Spesen, u.a.)

  • Wird meist dann geschlossen, wenn der zu leistende Aufwand nicht oder schwer kalkulierbar ist.

  • Hohes Kostenrisiko für den Auftraggeber.

• Hybridvertrag

  • Aufwandskosten-Vertrag mit “Deckelung”: Hier wird eine maximale Kostengrenze für entstandenen Aufwand definiert.

• Weitere Vertragstypen

  • Letter of Intent (LOI): Absichtserklärung

  • Nondisclousre Agreement (NDA): Verschwiegenheitserklärung

Forderungsmanagement und Abnahme

Earned-Value-Management (EVM) ist ein Werkzeug des Projektcontrollings. Dabei wird die aktuelle Termin- und Kostensituation durch Kennzahlen beschrieben. Die Schlüsselwerte sind dabei Planwert (planned value), Istkosten (actual costs) und Fertigstellungswert (earned value). Durch die Verfolgung der Kennzahlen ist eine Trendanalyse möglich.

Mögliche Fragen:

• Wie effizient nutzen wir unsere Zeit?

• Wann wird das Projekt vorrausichtlich fertig sein?

• Sind wir derzeit unter oder über Budget?

• Wie teuer wird die verbleibende Arbeit werden?

• Earned Value Analyse (EVA): Analyse der aktuellen Projektdaten

Earned Value Management (EVM): Forecast und Einflussnahme auf den Projektverlauf ausgehend von den aktuellen Daten.

Planned Value (PV) (Die Entwicklung des geplanten Projektwerts im Verlauf des Projekts)
Actual Costs (AC) (Die tatsächlich angefallenen Kosten im Verlauf des Projekts)
Earned Value (EV)( Tatsächlich erarbeiteter Projektwert im Verlauf des Projekts) = % complete * BAC
or PV
Budget At Completion (BAC) = SUM(PV) at project completion
Cost Variance (CV) = EV – AC
Schedule Variance (SV) = EV – PV
Cost Performance Index (CPI) = EV / AC
Schedule Performance Index (SPI ) = EV / PV

A. 350
B. -75
C. 400
D. -50

--> Cost Variance (CV) = EV – AC --> 350 -400 = -50

A. Derzeit erwarten wir, dass die Projektgesamtkosten 89% höher als geplant liegen werden.
B. Wenn das Projekt fertig ist, werden wir 89% mehr ausgegeben haben, als ursprünglich
geplant.
C. Der Projektfortschritt liegt bei 89% der geplanten Rate.
D. Das Projekt erwirtschaftet nur 89 Cents von jedem Euro der investiert wurde.

A. Das Projekt ist über dem Budget.
B. Das Projekt ist dem Plan voraus.
C. Der Projektfortschritt liegt bei 76% der ursprünglich geplanten Rate.
D. Der Projektfortschritt liegt bei 24% der ursprünglich geplanten Rate.

Diejenigen ausführbaren und administrierbaren Projektelementen, an denen Umfang, Ablauf und Kosten geplant werden.

Eine vergleichende Schätzmethode
Ansatzpunkt ist die Einschätzung der Komplexität von User Stories/Epics
Problem ist die Übersetzung Punkte – Komplexität
Velocity ist er Maßstab zur Übersetzung (Schnelligkeit mit der user stories
abgearbeitet werden können)

• End-Abstimmung der zu erbringenden Lieferungen und Leistungen
• Abnahmeschritte spezifizieren (sofern nicht bereits bei Vertragsabschluss zu Projektstart erfolgt)
• (Formale!) Übergabe des Abnahmegegenstandes
• Abnahme terminieren

• Finanzabschluss
  • Abschlusszahlungen
  • Endabrechnung
• Vertragsabwicklung
  • alle offenen Verträge schließen/beenden
• Gewährleistungsübergang
• Projektdokumente archivieren

Abschließendes Feedback
Ggf. Zeugnis oder Referenz ausstellen
Kontakt halten

• Projektabschlussmeeting
• "Post-Mortem”-Team-Diskussion
• 360 Grad Assessment”
  • von möglichst vielen Stakeholdern Rückmeldung einholen
• Lieferantenbewertung
• Ursache/Wirkungs-Analyse
• Projektabschlussbericht

Befasst sich mit der Suche und Entdeckung relevanter Führungseigenschaften
Grundannahmen:

• Ursachen für den persönlichen Erfolg der Führungskraft sind in der Person des Führers begründet (angeboren, teilweise nur erworben)
• Entscheidend für den Erfolg sind spezielle Eigenschaften, die die Führungskraft als solche charakterisieren

Befasst sich mit den impliziten Orientierungsmustern und „Führungstheorien“ der Geführten

• Führung kein objektives Phänomen, sondern nur durch die Wahrnehmung solcher Personen, die einer anderen Führungsqualitäten zusprechen (attribuieren)
• Nicht objektiv messbare Eigenschaften oder universelle Führertalente sondern die sozialen Wahrnehmungsvorgänge und Ursachenzuschreibungen (Kausalattributionen)
• Zuweisungsprozess: Wahrnehmungsorganisation von Menschen die anderen Personen Führung zusprechen auf der Basis angenommener Eigenschaften (Vergleich des Eigenschaftskonzepts mit dem erlebten Verhalten – Zusprechen von Führungsstärke - Charisma)

• Verhalten des Führers erzeugt Verhalten bei Geführten
• Analyse optimaler Führungsverhaltensweisen im Hinblick auf konkrete Erfolgskriterien
• Annahme dass sich FK über die Zeit nach einem einheitlichen Muster verhalten
• Autoritärer- vs. demokratischer Führungsstil
  • Vorschreiben vs Selbstüberlassen der Aufgabenverteilung
  • Anweisung vs Diskussion
  • Soziale Distanz hoch vs niedrig
  • Persönliche Wertschätzung der Untergebenen niedrig vs hoch
  • Nichtteilnahme vs Teilnahme an Gruppenaktivitäten
• Aufgaben- vs. personenorientierter Führungsstil
• Augenmerk auf technischen Ablauf und Leistungsmenge vs Interaktion mit Mitarbeiter
  • Untergebene als Werkzeug vs Interesse am Menschen
  • Unter Druck setzen vs individuelle Entwicklung fördern
• Transaktionale- vs. transformative Führung
  • Führung als Austauschprozess vs. Begeisterungsprinzip
  • Verdeutlicht gewünschte Leistung und bietet Anreize vs. Visionen entwickeln
• Autoritärer Führungsstil dann angebracht wenn Entscheidungen schnell getroffenwerden müssen.

• Führungsprozesse sind zu komplex, um sie einfach nur mit Input-Output-Beziehung zu erfassen
• Wichtige Einflussfaktoren wie Art der Aufgabe, Zeitdruck, Fähigkeiten der Geführten etc.
• Wirkung des Führungsstil ist von den Erfordernissen der Kontextbedingungen abhängig – „It all depends“

• Führung als Interaktion
• Kein Problem, wenn die Ziele der FK mit den Individualzielen der MA übereinstimmen
• Durchsetzungsproblem wenn Diskrepanz / Konflikt zwischen den Zielen der FK und der MA besteht
• Einflusspotenziale der FK und Gegenmacht der MA – Konflikttheorie der Führung
• Heutige Bedeutung von Hierarchie und Führung

    Macht durch Legimitation

-          Macht durch Belohnung

-          Macht durch Bestrafung (Bedrohung)

-          Macht durch Wissen und Fähigkeiten (Expertenmacht)

-          Macht durch Persönlichkeitswirkung

-          Macht durch Information

• Anstelle von Weisung tritt die Interaktion mit nicht sicherem Ausgang
• Interaktion auf Grundlage der Rollentheorie: Rollen werden zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ausgehandelt
• Dyadische Rollendefinition – Rollenepisoden (Sender- Empfänger-Modell)

siehe bild