Projektmanagement

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Teamworker

Funktionen von Projektzielen:

- Kontrollfunktion
- Orientierungsfunktion
- Verbindungsfunktion
- Koordinationsfunktion
- Selektionsfunktion

Es wird in der Projektgesamtzielsetzung zwischen Ergebnisziele und Prozessziele unterschieden.

Ergebnisziele:

- Finanzziele (Produktivität, Rentabilität)
- Leistungsziele (Qualität, Sicherheit, Funktionalität)
- Sozialziele (Zufriedenheit, Sozialpolitische Ziele)
- Ökologische Ziele (Energie, Rohstoffe, Emissionsziele)

Vorgehensziele:
- Projektrahmenziele (Projekt-Dauer, -Budget, -Finanzierung)
- Projektdurchführungsziele ( Projekt-Organisation, - Phasten, Meilensteine)
 

SMART

Spezifisch (Konkret und eindeutig definiert)
Messbar (Es muss überprüfbar sein)
Attraktiv (Es muss von einem beeinflussbar sein)
Realistisch (Ziele müssen erreichbar sein)
Terminiert (Ziel muss klare Zeitangaben haben)
 

- Zielidentität (Ziele decken sich)
- Zielkomplementarität (Die Ziele unterstützen sich bei der Zielerreichung)
- Zielneutralität (Ziele haben keine Auswirkungen aufeinander)
- Zielkonkurrenz (Ziele beeinträchtigen untereinander die Zielerreichung)
- Zielantinomie (Ziele verhindern untereinander die Zielerreichung)

Ebene der Auftraggeber:
z.B. Externer Kunde, Interner Kunde

Ebene der Auftragnehmer:
z.B. Projektleiter, Projektmitarbeiter

Funktion / Aufgaben:
Was muss ich tun? Welche Funktion muss ich übernehmen?

Verwantwortung:
Welche Verpflichtungen habe ich? Wofür muss ich rechenschaft abgegeben?

Macht:
Welche Rechte und Befugnisse habe ich? Wem gegenüber bin ich weisungsbefugt?
 

Vier Phasenmodell des Projektmanagements:

- Contracting
- Planung
- Durchführung und Controlling
- Abschluss

- Ziele klären
- Umfeld analysieren
- Risiken überprüfen
- Auftrag gestalten
- Kich-off durchführen

Planungsphase

- Projektergebnisstruktur fixieren
- Meilensteine definieren
- Projektstruktur festlegen
- Ablauf festlegen
- Aufwände, Ressourcen und Kosten planen
- Risiken checken

Durchführungsphase / Controlling

- Frühwarnsystem aufbauen
- Istzustände klären
- Differenz zum Soll-Zustand ermitteln
- Abweichungen analysieren
- Gegenmaßnahmen einleiten
 

Abschlussphase

- Projektübergabe
- Externe Revision
- Interne Revision
- Erfahrungen sichern

Matrix-Projektorganisation

Reine Projektorganisation

Einfluss-Projektorganisation

Bei der Matrix-Projektorganisation wird die Linienorganisation durch die Projektorganisation überlagert.

Die Mitarbeiter der Linie werden dabei für das Projekt abgestellt. Der Linienvorgesetzte behält die disziplinarische Verantwortung, der Projektleiter erhält die fachliche Verantwortung.

Vorteile:
- Flexibler Einsatz von Ressourcen
- Keine Herauslösung aus den Linienabteilungen
- Einfacher und schneller Wissensaustausch
- Abteilungsübergreifende Projekte

Nachteile:
- Konfliktpotential durch Projekt- und Abteilungsziele
- Überforderung der Mitarbeiter durch Projekt- und Linienaufgaben
- Projektaufgabe wird durch tagesgeschäft in der Linienarbeit vernachlässigt
- Erhöhter organisatorischer Aufwand

Bei der reinen Projektorganisation bildet das Projekt eine reine Organisationseinheit. Der Projektleiter hat die fachliche und die disziplinarische Verantwortung. Die Mitarbeiter werden in das Projekt versetzt. Nach dem Ende des Projektes wird die Organisationseinheit wieder aufgelöst.

Vorteile:
- Eindeutige Verwantwortungen und Befugnisse
-Kaum Konfliktpotential
- Höhere Identifikation mit dem Projekt
- Einfache Kommunikationswege

Nachteile:
- Auslastungsprobleme durch Zuweisung von Mitarbeitern zu einem Projekt
- Konfliktpotential bei Wiedereingliederung in die Linie
- Erhöhte Umstellungskosten
- Know-how Abfluss aus der Linie

Bei der Einflussprojektorganisation verbleiben die Mitarbeiter in der Linie. Der Projektleiter hat lediglich eine Beraterfunktion, aber keine Weisungsbefugnis gegenüber den Projektmitarbeitern und fungiert als Stabsstelle. Die Projektdurchführung erfolgt durch die Linie.

Vorteile:
- Keine organisatorische Veränderungen
- Hohe Flexibilität bei der Ressourcenbereitstellung
- Optimierte Auslastung der Mitarbeiter
- Unbürokratischer Wissenaustausch möglich

Nachteile:
- Projektleiter kann kaum Maßnahmen durchsetzen
- Linie wird stark belastet
- Aufwendige Prozesse zur Koordination und Abstimmung
 

Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe, organisationelle Strukturen so zu gestalten, dass die Projektarbeit effektiv und zielführend durchgeführt werden kann.
 

Der Projektlenkungskreis koordiniert und steuert parallell verlaufende Projekte. Er priorisiert die verschiedenen Projekte und entscheidet somit über die Zuteilung von verfügbaren Ressourcen.

Außer bei einem reinen Projektmanagement, stammen die Projektmitarbeiter aus den Fachabteilungen.

Der Kunde ist der Nutznießer des Projektergebnisses. Intern (z.B. alle MA, die mit einem neuen E-Mail Programm zu tun haben) oder extern (z.B. Besteller einer Spezialmaschine). Der Kunde hat die Verantwortung bei der Zielbestimmung des Projektes aktiv mitzuarbeiten und die Änderungsfristen einzuhalten.
 

Der Projektpromoter hat die Aufgabe, dass Projekt durch seinen Einfluss und sein Prestige zu unterstützen und in schwierigen Fällen zu vermitteln. Oft kommt er bei Reorganisationsprojekten zur Anwedung, da dies meist nicht auf Gegenliebe im Mitarbeiterkreis stößt.

Der Auftraggeber stößt das Projekt an, erarbeitet mit dem Projektleiter Ziele und stimmt die strukturelen und terminlichen Planungen ab. Er ist dafür verantwortlich, dass die Kunden zufriedengestellt werden.

Bei externen Projekten ist das Account-Management der vermittelnde Projektauftraggeber zwischen externem Kunden und Projektleiter.

Die Projektleitung ist für folgende Tätigkeiten zuständig (Außnahme Einfluss-Projektorganisation):

- Ziele und Projektauftrag sauber geklärt werden
- Zusammenstellung und Zusammenarbeit des Projektteam
- Organisiert und definiert die projektinternen Abläufeu und Standards
- Projektplanung
- Projektcontrolling
- Projektauswertung

Bei der Einfluss-Projektorganisation berät die Projektleitung die Fachabteilungen und vermittelt zwischen den Abteilungen.
 

Der Projektmiarbteier ist für den operationellen Teil zuständig. Er erledigt die einzelnen Arbeitspakete, gibt ggf. dem Projektleiter Rückmeldung bei Schwierigkeiten, Problemen oder Terminverzug.

- Top-down

- Bottom-up

Vom Groben zum Feinen

Hier werden die Anforderungen an das Projekt zusammengetragen in Bezug auf folgende Ebenen:

- fachlich-inhaltliche
-soziale
- rechtlich
finanziell

Es sollen die wesentlichen Elemente des Projektes auf ein bis zwei Seiten zusammengefasst werden.

Projektname
Kurzbeschreibung des Projektes
Projektstartereignis
Projektstarttermin
Projektendereignis
Projektendtermin
Projektziele
Projektphasen
Ressourcen
Kosten
Projektauftraggeber
Projektleiter
Projektmitglieder

- Kaufvertrag
- Dienstvertrag
- Werkvertrag

- Leistung
- Standards
- Dauer
- Kündigung
- Vergütung
- Änderungen
- Personal

- Haftung
- Gewährleistung
- Geheimhaltung / Datensicherung
- Rechte an Arbeitsergebnissen
- Übergabe und Abnahme
- Ergänzungsbestätigung

Nachtragsmanagement: Überwachung und Beurteilung von Abweichungen und Änderungen zur Durchsetzung von Ansprüchen

- Claim-Vorsorgemaßnahmen (Vertraglich Vorsorge treffen)
- Claim-Erkennung (Mögliche Forderungen schon vor der Entstehung erkennen)
- Claim-Verfolgung (Ansprüche durchsetzen durch Verhandlung)
 

Kernelement für die Projektplanung und notwendig für gezielte Projektsteuerung

- Phasenorientierte Gliederung anhand der Planungsphasen
- Objektorierntiert
- Aktivitätenorientiert