PMOB

− Analyse der Bewerbungsunterlagen
− Strukturierte oder unstrukturierte Interviews
− Psychometrische Tests
− Assessment Centers
− Arbeitsproben (Praktische Aufgabenlösung)
− Schnuppertätigkeiten
− Referenzen
− Graphologie

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− Time to fill / Analyse der langfristigen Vakanzen
− Kündigungen während der Probezeit
− Leistungsbeurteilungen der angestellten MA
− Erfassung von Gründen der Angebotsablehnung
− Erfassung von Kündigungsgründen
− Mitarbeiterbefragungen, etc.

ERM = Employee Relationship Management

Instrumente:

− Sorgfältige Einarbeitung
− Wertschätzung
− Offener Informationsaustausch
− Ausserberufliche Aktivitäten / MA Anlässe
− Pflege der Kontakten zu ausgetretenen MA
− Allg. Unternehmenskultur
− Transparente Unternehmenskommunikation

− …

− Das Unternehmen wird am Arbeitsmarkt mit einer einzigartigen Identität wahrgenommen.

− Die vom Unternehmen bewusst gewählten, positionierten und kommunizierten Werte und Eigenschaften werden im Arbeitsmarkt als unverwechselbares Imageprofil wahrgenommen.

− Dank Übereinstimmung von Imageprofil und Nutzen mit den Erwartungen der Zielgruppe entsteht eine Identifikation mit dem Unternehmen.

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Kompetenzen: Fähigkeiten und Fertigkeiten

Fähigkeiten (abilities)
− bezeichnen verfestigte Systeme verallgemeinerter Handlungsprozesse. Fähigkeiten werden auch als zeitlich relativ stabile Grundlage für die Entwicklung von Kompetenzen angesehen.
− In der Praxis werden ‘Fähigkeiten‘ gleichbedeutend mit Kompetenz verwendet.

Fertigkeiten (skills)
− beziehen sich auf spezifische Tätigkeiten und beinhalten durch Übung weitgehend automatisierte Abläufe, z.B. Autofahren, Stricken.
− In der Praxis werden z.B. sales skills oder negotiation skills trainiert.

− Competence Management umfasst die Planung und Steuerung der Unternehmenskompetenzen mit dem Ziel, für das Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

− Die Unternehmenskompetenzen basieren auf den individuellen Kompetenzen der Mitarbeitenden, sind aber nicht einfach deren Summe, sondern die Kombinationen der für den Markterfolg notwendigen individuellen sowie team- oder organisations-basierten Kompetenzen.

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Beispiel Bild

Kategorie     ->         Kompetenz     ->    Skills     ->  Deskriptor (herunterbrechen)

konkret: Sozial- & Führungskompetenz -> Beziehungsaufbau -> Einfühlsvermögen -> Sensibilität & Emotionen zeigen

− Ein verbreitetes Instrument zum Aufbau und zur Entwicklung von sogenannten Schlüsselkompetenzen eines Unternehmens ist die organisationsweite Einführung eines Kompetenzenmodelles

− Sogenannte Kompetenzenmodelle dienen weiteren HC Management Aufgaben, wie
  − Personalselektion
  − Beförderung existierenden Mitarbeiter
  − Mitarbeiterevaluation bzw. Zielsetzung in der individuellen Kompetenzenentwicklung
  − Definition von Ausbildungsangebot

− Abgeleitet von der Unternehmens- bzw. HC-Strategie definiert man, welche Schlüsselkompetenzen für die Wertschöpfungsgenerierung des Unternehmens und die Implementierung der Strategie besonders relevant sind.
       − Solche Schlüsselkompetenzen sollten eine allgemeine Gültigkeit haben. Kompetenzen, die nur für eine geringe Anzahl Positionen bzw. MA wichtig sind, fliessen meistens nicht in ein Kompetenzmodell ein.

− Schlüsselkompetenzen müssen anschliessend genau operationalisiert werden, d.h. es muss für alle Beteiligten deutlich werden, welches Verhalten zu beobachten bzw. zu messen ist.

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• Bringen Unternehmensvision und -strategie in den Alltag
• Stellen die Anforderungen zum Unternehmenserfolg einfach dar
• Kommunikationsfunktion: Durch die Umsetzung wesentlicher Aspekte der Vision und Strategie tragen Kompetenzenmodelle dazu bei, die Leistungen der einzelnen Mitarbeiter auf ein gemeinschaftliches Ziel auszurichten
• Bieten eine praktische Orientierung für Führungskräfte an
• Erlauben ein Fokus aufs Wesentliche
• Zeigen ein roten Faden für das gesamte HCM, bzw. erlauben die Kongruenz der im Kompetenzenmodell integrierten Prozesse
• Bringen Transparenz in Bezug auf Entwicklungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten

− Geringe Differenzierung von der Konkurrenz:
      -> Viele Unternehmen listen mehr oder weniger immer die gleichen Kompetenzen auf

− Geringe Wertschätzung für Kompetenzen, die nicht auf der Liste stehen

− Keine bzw. geringe Differenzierung der Arbeitsbereiche
      -> Kundenorientierungsbedarf beinhaltet für einen Verkäufer andere Elemente als für einen Buchhalter

− Sehr schwierige und aufwändige Operationalisierung der Kompetenzen oder sehr subjektive Interpretierung und Bewertung

− Ergebnisse werden nur dann erzielt, wenn ein Kompetenzenmodell über mehrere Jahre konsequent gelebt wird

Auf die Anpassung von Mitarbeiterkompetenzen an die gewandelten Anforderungen ihres Arbeitsplatzes
Diese entstehen aus Umweltveränderungen, z.B.:

− technische Gründe

Verkäufer in der Mobiltelefonie müssen neue Produkte ihres Unternehmens kennenlernen und verkaufen können

−ökonomische Gründe

Aussendienstmitarbeiter müssen kundenorientierter werden, um Wettbewerbsvorteile gegenüber einem neuen Konkurrenten zu gewinnen

− gesellschaftliche Gründe

Recruiter müssen ihre Fachkompetenz betreffend Rekrutierung mittels Social Networks / sozialer Medien verbessern

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Entwicklung von Kompetenzen, um die Übernahme von anspruchsvolleren Aufgaben und Funktionen zu ermöglichen, sei es für eine Führungs-, eine Fach- oder Projektlaufbahn

− Mitarbeitende, die eine Führungskarriere anstreben und das Potenzial dazu haben, besuchen eine Ausbildung im Bereich Leadership.

− Mitarbeitende, die bereits über eine gewisse Projekterfahrung verfügen, erhalten die Chance, ein kleines Projekt unter der Begleitung eines erfahrenen Projektmanagers zu leiten.

− Informatiker im First-level-Support können durch die Entwicklung ihres fachlichen Know-hows komplexere Aufgaben im Second-level-Support übernehmen

− Dank einer Job-Rotation gewinnen Mitarbeiter A (Einkauf) und Mitarbeiter B (Logistik) Einblicke und Kompetenzen im Arbeitsbereich des Kollegen und sind damit besser auf die Führungsposition beider Stellen (Supply Chain Manager) vorbereitet

− …

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− Was aus individueller Perspektive als Laufbahnplanung getätigt wird, wird aus einer Unternehmensperspektive als Nachfolgeplanung betrieben.

− Die Nachfolgeplanung ist ein Prozess, bei dem interne Mitarbeiter für die Übernahme von höheren Stellen identifiziert werden, für diese entsprechende Entwicklungsmassnahmen zum Ermöglichen dieser Übernahme definiert werde und diese Massnahmenumsetzung geplant wird.

− Die Nachfolgeplanung soll die Möglichkeit schaffen, dass Mitarbeiter mit Potenzial (Talent Pool) höhere Stellen übernehmen können, wenn diese frei werden.

Vorteile
− Geringere Rekrutierungskosten (Investitionen im internen Arbeitsmarkt)
− Schnellere Wiederbesetzung von Schlüsselpositionen und keine lange Einführung von externen Kandidaten
− Employee Relationship Management

Grenzen
− Mehr Aufwand für Prozess als für die Entwicklungsmassnahmen
− Demotivation für die Ausgeschlossenen
− Was passiert, wenn Kandidat bereit ist, aber Stelle noch besetzt ist? (Kündigungsrisiko)

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Erweiterung des Aufgabenbereichs durch Job Enlargement und Job Enrichment.

Wechsel der Arbeitsaufgaben

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Das Performance Management ist das strategische Handlungsfeld des Human Capital Managements, das dafür sorgt, dass die Unternehmenskompetenzen so in Leistungen für den Absatzmarkt umgesetzt werden, dass dabei das Unternehmen auf dem wettbewerbsentscheidenden Markt Wettbewerbsvorteile generieren kann.

Um dieses Leistungspotenzial zu realisieren, muss das Performance Management:

1. basierend auf den benötigten Kompetenzen die entsprechenden Prozesse definieren und implementieren,
2. die Arbeitsinhalte definieren,
3.die geeignete Steuerung der Arbeitstätigkeiten sicherstellen,
4. motivationale Aspekte berücksichtigen und
5. die geeigneten Organisationsstrukturen gestalten.

Management by Objectives

Sehr grosse Verbreitung
Obwohl eigentlich ein Instrument für die operative Umsetzung der Steuerungslogik der „Ergebnissteuerung“, wird Mbo auch in verfahrensgesteuerten Kontexten und selbst dort, wo Selbstabstimmung angezeigt ist, angewendet.

Bewährtes Instrument zur Ausrichtung der Mitarbeiter-Ziele auf die Ziele der Organisationseinheit bzw. des Gesamtunternehmens.

Kontexte, wo Ergebnissteuerung und damit MbO sinnvoll ist nehmen eher zu.

MbO als Grundlage variabler Entlöhnung
Das Mass der Zielerreichung ist oft Ausgangspunkt für die Berechnung des variablen Lohnanteils.

MbO als Instrument der Motivationsförderung.

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