PMOB

− Spontanprämien
− Gratifikation
− Bonus
− Long-term incentive plans

− Werden ausnahmsweise einzelnen Mitarbeitenden oder Teams aufgrund einer ganz speziellen Leistung ausbezahlt

− Werden “spontan” unter dem Jahr ausbezahlt

− Werden nicht erwartet

− Sind üblicherweise relativ kleine Beträge (etwa zwischen CHF 500.- und CHF 5000.-)

− Haben das Ziel, dem Arbeitnehmenden Anerkennung und Dankbarkeit zu zeigen

− Werden in der Regel nur Mitarbeitenden oder unterem Kader ausbezahlt

− Wird bei guten Geschäftsergebnissen “nach Lust und Laune” höchstens einmal jährlich verteilt.

− Ist nicht direkt mit einem individuellen Leistungsziel verbunden. Ihre Höhe kann jedoch von der persönlichen Leistung oder dem persönlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg abhängig sein.

− Kann entweder allen Arbeitnehmenden in gleicher Höhe im Sinne einer Gewinnpartizipation oder in variabler Höhe aufgrund unterschiedlicher Kriterien (wie Leistung oder Beitrag) verteilt werden (“Topf”-Konzepte)

− Ihr Umfang ist nicht im Voraus bekannt. Sie wird nicht vertraglich vereinbart: Arbeitnehmende dürfen darauf auf keinen Fall Anspruch erheben

− Obwohl die Gratifikation mit der persönlichen Leistung verbunden werden kann, sollte sie eher Anerkennungs- und Retentionszwecken dienen und wird in diesem Sinne den Arbeitnehmenden nicht “geschuldet”. Mitarbeitende, die vor der Kommunikation der Auszahlung das Unternehmen verlassen, bekommen in der Regel keine Gratifikation, auch wenn das Geschäftsjahr abgeschlossen ist und die persönlichen Ziele erreicht wurden.

− Boni sind mit definierten Zielen verbunden und werden vertraglich vereinbart.

− Ziele dürfen Individualziele sowie Teamziele oder Unternehmensziele sein. In den meisten Fällen gilt eine Kombination dieser 3 Arten von Zielen als Basis für die Bonusberechnung.

− Ziele werden am Anfang des Jahres definiert und am Ende des Jahres gemessen.

− Die Höhe des Zielbonus kann als absolute Grösse sowie als Prozentsatz des Basissalärs festgelegt werden. In der Regel gilt das Prinzip, dass je höher in der Hierarchie, desto höher der Zielbeitrag oder der Prozentsatz, den man erwarten kann.

− Da Boni arbeitsrechtlich als Teil des Gehaltes zu betrachten sind, müssen sie bei erwarteter Leistung pro rata temporis auch beim Austritt ausbezahlt werden.

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− Entlohnung, die meist auf einer Leistungsperiode von drei bis fünf Jahren basiert
− Langfristige Orientierung soll angestrebt werden
− Starke Anbindung des Managements an die Geschicke des Unternehmens

Mögliche Formen:
- Cash
- Mitarbeiteraktien: Mitarbeiter unmittelbar am Gewinn/Verlust des Unternehmens beteiligt, Stimmrechte
- Aktienoptionen: Terminierte Bezugsrechte auf Aktien
- Partizipationsscheine: Beteiligung am Gewinn/Verlust, keine Stimm-rechte

Benefits und Fringe Benefits

Benefits sind obligatorische sachliche Leistungen des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitenden, wie z. B.:

− Pensionskasse
− AHV/IV/ALV/EO
− bezahlte Absenzen
− Ferientagen
− Unfallversicherung
− Kinderzulagen
− Trotz der arbeitsrechtlichen Pflichten können sich Unternehmen auch mit Benefits auf dem Arbeitsmarkt positionieren: durch eine überobligatorische Leistung wie z.B. 5 Wochen Ferien anstatt 4

Fringe Benefits sind freiwillige, geltwertige sachliche Leistungen wie:
− Kollektive oder sogar private Krankenkasse
− Firmenwagen
− Dienstaltersgeschenke
− Bezahlte Parkplätzen oder Partizipation bei öffentlichen Verkehrsmittelkosten
− Kantine oder Lunchchecks
− Mitarbeiterrabatte
− Sportangebot
− Zugang zu Lounges

uvm.

1. Erfüllung von gesetzlichen Pflichten (BVG, UVG, etc.)

2. Steuertechnische Aspekte: Die Grundidee ist, dass unversteuerte Benefits dem MA einen grösseren Nutzen bringen als Lohnbestandteile in derselben Höhe.

Benefits sind unterschiedlich „sichtbar“ und deren Wert kann mehr oder weniger transparent kommuniziert werden (PK vs. Firmenwagen).

Zudem werden inzwischen viele Benefits von Steuerbehörden auch steuerlich erfasst, sodass grosse Unternehmen mittlerweile ihr Benefit-Angebot mit Steuerbehörden im Voraus "verhandeln"

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− Funktionale Einheit der regulären Arbeitsorganisation

− Gruppen werden Freiräume zum selbständigen Handeln und Entscheiden zugestanden

− Ermöglicht effizientere Aufgabenbearbeitung und schafft motivierende Arbeitsinhalte und –bedingungen

-> Ansätze des Job Enrichement, Job Enlargement und Job Rotation auf Gruppensituationen

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− Soziale Kompensation: starke Gruppenmitglieder können Leistung schwächerer Mitglieder ausgleichen, wenn ihnen die Gruppenziele wichtig sind

− Sozialer Wettbewerb: Vergleich mit anderen Mitgliedern kann anspornen, vor allem bei gleichstarken Gruppenmitgliedern

− Köhler Effekt: Schwächere Gruppenmitglieder können ihre Leistung steigern, um den Rest der Gruppe nicht im Stich zu lassen

− Qualitätsgewinne durch Lernprozesse in der Gruppe

− Lernen individuell: durch soziale Interaktion in Gruppe -> z.B. Übernahme erfolgreicher Strategien beim Problemlösen, Erwerb von Moderationskompetenzen in Gruppendiskussionen etc.

− Lernen auf Gruppenebene -> z.B. Ausbildung eines transaktiven Gedächtnisses

- Soziales Faulenzen (social loafing): Gruppenmitglieder strengen sich weniger an, weil ihr persönlicher Beitrag nicht identifizierbar oder bewertbar ist

- Trittbrettfahren (free riding): Gruppenmitglieder halten bewusst Leistung zurück und strengen sich weniger an

- Trotteleffekt (sucker effect): Gruppenmitglieder strengen sich bei Ungleichheit der einzelnen Beiträge weniger an, um sich nicht ausgenutzt zu fühlen.

Wie kompensieren? z. B. durch Bekanntheit der Mitglieder, längerfristige Zeitperspektive, hohe Kommunikationsdichte

− Koordinationsverlust: Abnahme der Produktivität einer Gruppe, weil Ressourcen der Gruppe nicht optimal zusammengeführt werden können.

- Ringelmann-Effekt: Bild

− Effektivität der Gruppenarbeit wird erheblich durch die Qualität der Informations-verarbeitung bestimmt

− Güte von Gruppenentscheidungen ist vom gesamten Informationsverarbeitungs-prozess abhängig

− immer wieder typische Mängel, sog. „Informationspathologien“ festgestellt
 

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Bekanntes Beispiel: Groupthink führte wahrscheinlich 1986 zur Explosion der Raumfähre Challenger als Ergebnis einer Reihe falscher Entscheidungen.

Ursache:

Entsteht, wenn das Streben nach Konsens den Entscheidungsprozess einer Gruppe gleich gesinnter Personen dominiert und so ihre Wahrnehmung der Realität beeinträchtigt.

Wird dadurch gefördert, dass die Gruppe hoch kohäsiv ist, die Gruppe von alternativen Informationsquellen isoliert ist und wenn der Leiter der Gruppe eindeutig eine bestimmte Lösung favorisiert.

In Homogene und Heterogene Gruppen

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1. Forming

2. Storming

3. Norming

4. Performing

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