PMOB

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− Selbsteinschätzung durch den MA
− Fremdeinschätzung durch Vorgesetzten: Überprüfen der Zielerreichung, Beurteilung der allgemeinen Leistung (Quantität und Qualität)
− 360°- Rundum-Beurteilung
− Leistungsbewertung anhand einer Bewertungsskala
− Feedback an Mitarbeitende(n)

Forced distribution: Beurteiler muss fixe Prozentzahlen je Performance-Kategorie einhalten für die Beurteilung seiner Mitarbeitenden.

- Tendenz zur Mitte

- Härte- / Nachsicht-Effekt

- Ähnlichkeits-Effekt

- Halo-Effekt

- Recency- / Primacy-Effekt
 

Massstabsprobleme beziehen sich auf unbewusste Verzerrungen der Beurteiler durch verschiedene Anspruchsniveaus bzw. Massstäbe:

− Tendenz zur Mitte: Der Beurteiler wählt überproportional häufig mittlere Urteilswerte auf den Skalen.

− Härte-Effekt (sog. Tendenz zur Strenge): Beurteiler haben ein zu hohes Anspruchsniveau. Dies führt zu überproportional schlechteren Einstufungen auf den Skalen.

− Nachsicht-Effekt (sog. Tendenz zur Milde): Beurteiler haben ein zu niedriges Anspruchsniveau. Dies führt zu überproportional besseren Einstufungen auf den Skalen.

− Ähnlichkeits-Effekt (sog. Sympathiefehler): Beurteiler bewerten besonders ähnlich wirkende Mitarbeiter unbewusst besser als andere, z.B. ähnlich bzgl. Nationalität, Alter, Interessen.

Wahrnehmungsverzerrungen stellen unbewusste Übertreibungen eines Beurteilers dar, die sich in verschiedene Richtungen entwickeln:

− Recency-Effekt (sog. Nikolaus-Effekt): Der Beurteiler stellt bei der Bewertung speziell auf Ereignisse ab, die erst kürzlich stattgefunden haben.

− Primacy-Effekt (sog. First-Impression-Effekt): Die in der Beurteilungsperiode bzw. -sequenz zuerst erhaltenen Informationen bzw. Eindrücke erzielen auf den Beurteiler eine grössere Wirkung als später erhaltene und werden von daher unbewusst bei der Bewertung übergewichtet.

− Halo-Effekt (sog. Überstrahlungs-Effekt): Ein Beurteilungsmerkmal (z.B. Wortgewandtheit) strahlt durch eine (unbewusste) Überwertung durch den Beurteiler auf mehrere andere Beurteilungsmerkmale (z.B. Integrität, Sozialverhalten, Zuverlässigkeit), so dass der Beurteiler letztendlich nur ein Merkmal tatsächlich bewertet.

− Leistungsabhängige Entlohnung / Sicherstellung der Motivation
− Sicherstellung der Fähigkeiten
− Ergebnissteuerung

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"What gets measured gets done"

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Weshalb organisationale Gerechtigkeit?

− Menschen reagieren sensibel auf ungerechte Behandlung, unabhängig davon, ob das erzielte Ergebnis zu ihrem Vor- oder Nachteil ist.

− Menschen akzeptieren Ergebnisse, die sie als fair wahrnehmen, sogar wenn diese Ergebnisse nicht alle gewünschte Dinge liefern.

− Unfaire Behandlung führt zu erhöhten Fehlzeiten, vermehrtem Diebstahl und Fluktuation.

− Faire Behandlung erhöht die Arbeitsleistung, die Identifikation mit der Organisation und das Vertrauen in Vorgesetzte und Unternehmen.

In welchen Bereichen ist Gerechtigkeit besonders relevant?

− Mitarbeiterauswahl, Beförderungen, Entlohnung, Gestaltung von Beschwerdeprozessen, Entlassungen, Restrukturierungen…

- Distributive Fairness (Verteilungsgerechtigkeit)

- Prozedurale Fairness (Verfahrensgerechtigket)

- Interaktionale Fairness

- Leistungsprinzip

- Gleichheitsprinzip

- Bedarfsprinzip
 

− Arbeitsplatzzufriedenheit
− Bezahlungszufriedenheit,
− Arbeitsleistung,
− Häufigkeit des Fernbleibens und
− Neigung zu Arbeitsplatzwechsel

- Arbeitnehmer stellt permanent Vergleiche zwischen seinen Leistungen für das Unternehmen (Input) und dem dafür vom Unternehmen erhaltenen Outcome (Lohn, Sicherheit, Status, Sozialleistungen) und dem Input seiner Kollegen und deren Outcome an.
- Das Verhalten und die Motivation des Arbeitnehmers hängt davon ab, ob er sich „gerecht“ oder „ungerecht“ gegenüber seinen Kollegen behandelt fühlt.

Ungleichheit: Führt zu kognitiver Spannung, die mit verschiedenen Reaktionen ausgeglichen wird: Arbeitnehmer versucht, einen als gerecht empfundenen Zustand herbeizuführen.

Voraussagen bei ungerechter Entlohnung:
− Überbezahlte Arbeiter im Stundenlohn produzieren mehr.
− Überbezahlte Arbeiter im Stücklohn produzieren weniger, aber mit besserer Qualität.
− Unterbezahlte Arbeiter produzieren mit geringerer Qualität, unabhängig davon, ob sie im Stücklohn oder Stundenlohn sind, wenn sie im Stücklohn sind produzieren sie aber mehr.

Je gerechter Entscheidungsverfahren beurteilt werden …

- desto eher werden die Entscheidungen akzeptiert und auch langfristig eingehalten,

- desto zufriedener sind die Personen mit den Ergebnissen

- desto legitimer wird die entscheidungsfällende Autorität wahrgenommen und desto mehr Akzeptanz und Loyalität werden ihr gegenüber gezeigt,

- desto grösser ist die Bereitschaft, persönliche Ziele den Zielen des Kollektivs / der Organisation unterzuordnen.

Dies alles gilt auch dann, wenn die Entscheidungen nicht zum Vorteil der betroffenen Personen ausfallen, sondern für sie ungünstig sind

Stimme (Voice):

gewährt den Betroffenen die Möglichkeit, Ihren Standpunkt und ihre Argumente den Entscheidungsträgern zu präsentieren.
Prozesskontrolle: Betroffene sind bereit, Kontrolle in der Entscheidungsphase aufzugeben, solange sie Kontrolle im Sinne von Voice in der Prozessphase haben. Damit wird auch der Prozess als fair wahrgenommen.

Unvoreingenommenheit / Neutralität:

wird nicht von persönlichen Eigeninteressen des Entscheiders beeinflusst

Konsistenz:

wird für alle Personen und zu allen Zeitpunkten konsistent angewendet und basiert auf nachvollziehbaren Entscheidungsregeln

Korrigierbarkeit:

enthält formale Möglichkeiten, um fehlerhafte Entscheidungen zu korrigieren. Berufungs- und Einspruchsrecht

Akkuratheit / Genauigkeit:

stellt sicher, dass korrekte und genaue Informationen für die Entscheidung ausgeschöpft werden.

Repräsentativität:

berücksichtigt die Bedürfnisse und Meinungen aller von der Entscheidung betroffenen Parteien.

Ethische Rechtfertigung:

entspricht den gängigen ethischen und moralischen Werten.

Informationelle Fairness:

Kommunikationsverhalten: Werden Entscheidungen verständlich erläutert und nachvollziehbar begründet?

Interpersonelle Fairness:

Zwischenmenschlicher Umgang: Geht der Vorgesetzte mit den Mitarbeitern höflich um und zeigt respektvolles Verhalten?

Konsequenzen interaktionaler Fairness:

- Vorgesetzte und Autoritätspersonen werden positiver eingeschätzt

- Vertrauen in die Vorgesetzten steigt

- Negative Reaktionen werden verringert
     - wenn Unternehmen Entlassungen durchführen müssen
     -bei Reorganisationen, Firmenzusammenschlüssen oder Unternehmensverkäufen
     -wenn Lohnkürzungen anstehen

Auswirkungen mangelnder interaktionaler Fairness:

− Verringerung des freiwilligen Engagements für das Unternehmen

− Erhöhte Gefahr von Racheakten (Diebstahl, üble Nachrede)

− Vermehrtes Rückzugsverhalten (Absentismus, Kündigungsbereitschaft)

− In welchem Ausmass hat er Sie höflich behandelt?
− In welchem Ausmass hat er Ihnen gezeigt, dass er Sie schätzt?
− In welchem Ausmass hat er Sie rücksichtsvoll behandelt?
− In welchem Ausmass hat er Ihnen die Bewertung gut erklärt?
− In welchem Ausmass hat er rasch auf Ihre Fragen reagiert?
− In welchem Ausmass ist er im Gespräch auf Ihre persönlichen Wünsche eingegangen?

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- Funktionslohn

- Erfahrungs- /Wissenslohn

- Leistungslohn

- Soziallohn
 

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− Die Basislohnbestimmung erfolgt in grösseren Unternehmen durch eine Funktionseinstufung.
− Der Einstufung wird ein Funktionsstufenmodell zugrunde gelegt.
− Die Verfahren dazu lassen sich in summarische und analytische unterscheiden.

− Ermittlung des relativen Werts / Bedeutung einer Position („gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit“)

− Liefern interne Vergleiche basierend auf fairen, stichhaltigen und konsistenten Beurteilungen

− Grundlage für Marktvergleich

− Die Funktionsstufe gilt zusätzlich als Grundlage für weitere HC Managementprozesse (z.B. Benefits / variabler Anteil, Kompetenzenordnung, interne Kommunikationskaskade, Zutritt zu Managementveranstaltungen…)

− Systematisch: Relativer Wert einer Position wird über sachliche Kriterien bestimmt

− Bezogen auf die Position und nicht die Person: Bewertet wird der Positionsinhalt und nicht die Person bzw. deren Leistung

− Interne und externe Vergleiche: Vergleich von Positionen innerhalb einer Organisation und auf dem Arbeitsmarkt

− Wertend: Trotz sachlicher Kriterien bleibt ein Spielraum in den Bewertungen

Arbeitsschwierigkeit / Wertbeitrag wird durch gesamthaftes Schätzen der Arbeitsanforderungen bewertet

− Job Ranking: Einordnung der Positionen nach “Wichtigste Position - am wenigsten wichtige Position“

− Job Classification: Anzahl Stufen ist festgelegt worden, jede Stufe wird grob umschrieben, Positionen werden der Beschreibung zugeordnet, die am ehesten zutrifft

− Paired Comparison Ranking: Jede Position wird mit jeder verglichen und bewertet