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vier Seiten: TALK

-    Sachinformationen (Tatsache) -> was teilt der Sender explizit mit?
o    Kriterien: Wahrheit, Relevanz, Vollständigkeit
o    Sollte inhaltlich und rhetorisch gut vorbereitet sein
-    Selbstkundgabe (Ausdruck) -> wie fühlt sich der Sender?
o    Sollte explizit sein (Ich-Botschaft), oft aber implizit (man sollte..)
-    Appell (Lenkung) -> was will der Sender beim Empfänger bewirken?
o    Oft gepaart mit Beziehungshinweis (damit sie mal was tun)
o    Appell-Ohr sollte gerade bei Führungskräften ausgeprägt sein (was will mir mein Mitarbeiter sagen?)
-    Beziehungshinweis (Kontakt) -> wie steht der Sender zum Empfänger?
o    Implizit
o    Nicht-sprachlich: Tonfall, Mimik
o    Viele Empfänger sehr sensibel und überempfindlich

Non-verbale Kommunikation muss ausgewogen dekodiert werden können, der Appell darf nicht zu dominant sein (vier Ohren und zwei Augen)

-    zirkuläre Betrachtungsweise
-    von reagierenden Opfer zum agierenden Täter werden (aussteigen)
-    auf Sachinhalte eingehen
-    Beziehungshinweise und Selbstkundgaben erkennen
-    Appelle herauslesen
-    Aktiv zuhören
-    Anerkennung signalisieren
-    Gegenseitige Wertschätzung

Vor der Reaktion prüfen, ob sich das Verhalten des Anderen nicht anders deuten lässt, als man es bisher getan hat

In einem Meta-Gespräch über Teufelskreis austauschen
-    Senkrechte Kommunikation im Konflikt (äußere Reaktion)
-    Waagerechte Kommunikation im Meta-Gespräch (auch innere Beweggründe erkennen)

-    Gespräche fordern
-    Aktiv zuhören – Feedback geben
-    Ich-Botschaften mit Erklärung liefern
o    Ich bin ärgerlich, weil ich mich übergangen fühle
-    Offene Fragen stellen
o    Was meinen sie mit arbeitsfrei? Statt wollen sie blaumachen?
-    Kommunikationssperren vermeiden
o    Nicht predigen, nicht verhören, nicht ablenken, nicht ausweichen

-    Gruppe aus 3-15 Personen
-    Trifft sich in regelmäßigen Abständen
-    Besteht über längeren aber endlichen Zeitraum (Projektdauer)
-    Hat eindeutige, gemeinsame Ziele
-    Leistungsorientiert
-    Organisiert seine Prozesse selbst
-    Klare Regeln
-    Bestimmte Entscheidungsbefugnisse
-    Kontrolliert sich in hohem Maße selbst
-    Entwickelt ein Klima gegenseitigen Vertrauens und Unterstützung
Gruppe: zeitlich unbegrenzte Zusammenarbeit mehrerer Personen mit klar geregelter Aufgabenzuordnung in Bezug auf den Prozess und das Ziel

Gemeinsame aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgabe

-    Wir-Gefühl
-    Rollenverteilung
-    Unmittelbare Zusammenarbeit
-    Gemeinsame Werte, Ziele, Spielregeln
-    Mehrere Personen
-    Zeitliche Dauer

Vorteile:

-    Leistungen erbringen die einzeln nicht möglich sind
-    Mehr Motivation und höhere Identifikation mit Projektzielen durch emotionale Faktoren (Kontakt, Solidarität)
-    Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven, kollektive Kontrolle
-    Tragfähigere Entscheidungen, mehr Kontinuität
-    Mehrere Arten von Geschicklichkeit und verschiedenes Sachwissen
-    Nutzung von Synergien, Arbeitserleichterung
-    Risiko des Einzelnen auf Gruppe verteilt

Nachteile:

-    Höherer Kommunikations- und Koordinationsaufwand
-    Verantwortung schlechter zuzuordnen, Mitläufer
-    Überzogener Optimismus
-    Langsame Entscheidungsfindung bis Entscheidungslosigkeit
-    Möglichkeit von Konflikten (Konkurrenz, Rivalität)
-    Gefahr der Selbst- und Gruppenzensur und Mobbing

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Hierarchisch geordnete Projektorganisation mit z.B. Weisungsrechten, Zuständigkeiten oder Berichtspflichten (gelber Kasten). Typische Darstellungsform: Organigramm

-    Große Projekte können nur von großen Gruppen bearbeitet werden
-    Koordination der Gruppenmitglieder nötig
-    Zielgerichtetes Arbeiten erfordert ab gewisser Größe eine Organisation, welche sowohl statistische Aspekte (Kommunikation, Autorität) als auch zeitliche Beziehungen (Abläufe) berücksichtigt

-    Hierarchische Struktur eines Unternehmens (Betrieb, Abteilung, Projekt) bezüglich der vier Aspekte Autorität (vertikale Differenzierung), Kommunikation (vertikale Integration), Spezialisierung (horizontale Differenzierung), Koordination (horizontale Integration)
-    Zeitliche Beziehungen in der Ablauforganisation beschrieben

-    Topmanagement (strategische Spitze)
o    Verantwortlich für Unternehmung als Ganzes
o    Vorgabe der Unternehmensziele und Visionen
o    Vertretung der Unternehmung nach außen
-    Mittleres Management
o    Gestaltung einzelner Arbeitsabläufe
o    Führung und Koordination der Mitarbeiter
-    Ausführende (betr. Kern)
o    Sachbearbeitung
-    Hilfsstab
o    Unterstützung außerhalb der Kernaufgaben (Presse)
-    Technostab
o    Standardisierung, Ausbildung

Aufgaben erfordern Verantwortung und Kompetenz, Verantwortung umfasst Autorität und Kompetenz (gelber Kasten)

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-    Unterteilung der Arbeit in elementare Schritte
-    Ausführung jedes Schritts durch spezialisierte Mitarbeiter

-    Gegenseitige Abstimmung
-    Persönliche Weisung
-    Standardisierung (Arbeitsprozesse, Arbeitsprodukte, Mitarbeiterqualifikation)

Vorteile:

-    Fördert Spezialisierung
-    Fördert gegenseitigen Austausch innerhalb der Qualifikationen
-    Ermöglicht innerhalb der Qualifikation Aufstiegsmöglichkeiten

Nachteile:

-    Abteilungsdenken läuft orthogonal zu Projekten
-    Es fehlt ein eingebauter Mechanismus zur Koordinierung des Arbeitsablaufes
-    Für Projekte werden zusätzliche Koordinationsinstrumente benötigt
-    Es werden mehr Führungskräfte benötigt

Vorteile:

-    Stärkere Identifizierung mit Märkten/Produkten
-    Einfachere Leistungsbeurteilung
-    Projekt- und Linienorganisation fallen stärker zusammen
-    Weniger Führungskräfte erforderlich
Nachteile:

-    Weniger Know-How Austausch über Märkte hinweg
-    Spezialisten fühlen sich von ihrem Chef leichter missverstanden
-    Spezialisten können nicht so gut genutzt werden, da sie fest einer Branche zugeordnet sind
-    Ggf. mehr Personal erforderlich

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-    Funktionsorientierte Strukturen implizieren komplizierte Arbeitsabläufe
-    Markt/Produkt/Projekt-orientierte Strukturen verhindern Kontakte unter den Spezialisten
-    Matrixstruktur behält beide Gruppierungsalternativen bei
-    Es entsteht eine doppelte Führungsstruktur
-    Prinzip der Alleinverantwortung wird aufgegeben
-    Zwei Varianten:
o    Permanent (Zuordnung stabil)
o    Projektorientiert -> Projektteams
-    Probleme
o    Unklare Führungszuständigkeiten
o    Ggf. tägl. Umrüstzeiten der Mitarbeiter
o    Engpässe bei nicht koordinierten Einzel-Projektplänen
-    Weiterentwicklung: Multi-Matrixorganisationen

-    Projekte haben Budget und beauftragen vorhandene Organisationseinheiten bzgl. der einzelnen Arbeitspakete
-    Nicht Mitarbeiter sondern Aufträge in der Matrix

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-    Übergeordnetes Gremium, an das der Projektleiter berichtet und das ihm als Entscheidungs- und Eskalationsgremium zur Verfügung steht
-    Adressat für Reviews und Audits
-    Vertritt Auftraggeberinteressen
-    Trifft wesentliche Entscheidungen im Projektverlauf
o    Erteilung des Auftrags, Stellung des Budgets
o    Definition der Projektziele, Abnahme der Ergebnisse
o    Prüfung der Statusberichte
o    Entscheidung über Änderungsanträge und bei Konflikten
o    Unterstützung und Beratung des Projektleiters
-    Besetzung
o    Auftraggeber 
o    Auftragnehmer
o    Verantwortungsträger aus Benutzerkreisen
o    Ggf. Verantwortliche der einzelnen Organisationsbereiche

-    Unterstützt Beratung und Schulung der Projektleiter (und Mitarbeiter)
-    Standardisierung
o    Organisationsweites Vorgehensmodell
o    Auswahl und Beschreibung der Methoden
o    Vorgabe von Formularen
o    Programmierrichtlinien
o    Dokumentationsrichtlinien
-    Keine Entscheidungsbefugnis
-    Steht direkt unter der IT-Leitung

-    Führungsperson
-    Voraussetzung: Entscheidungsautorität, Überzeugungskraft, Verhandlungsgeschick
-    Aufgaben
o    Klärung der Projektzielsetzung
o    Erstellung des Projektauftrags und Abstimmung mit Auftraggeber
o    Beschaffung von Ressourcen
o    Bildung des Teams
o    Durchführungsverantwortung (Projektplanung, Überwachung, Steuerung)
o    Führung und Motivation des Projektteams
o    Sicherstellung der Projektkommunikation
o    Vertretungs des Projektes nach innen und außen
o    Abschlusspräsentation

 Zur Förderung der Spezialisierung können insbesondere in größeren Projekten funktionsorientierte Projektleiter eingesetzt werden
• Insbesondere für markt- produkt- oder projektorientierte Aufbaustrukturen interessant
• Beispiele:
– Projektleiter Qualitätssicherung in einer auf Projektbasis organisierten
Software-Abteilung
– Projektleiter Methodenstandardisierung

-    Gesamtheit aller relevanten Dokumente, die in oder aus einem Projekt entstehen, Verwendung und Anwendung finden oder anderen Bezug zum Projekt haben

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Dokumentation aller Projektunterlagen

-    Projektziele und Projektbeschreibung
-    Projektorganisation und Vorgehensmodell
-    Aktuelle Aufwandsschätzung
-    Aktuelle Ablaufpläne und Meilensteine
-    Anzuwendende Methoden
-    Zu erstellende Dokumente

-    Historie aller entscheidungsrelevanten Vorgänge und Sachverhalte
-    Projektstatusberichte

-    Gesamtdokumentation aller Arbeitsergebnisse
-    Papier oder Internet
-    Versionsverwaltet

-    Produkt-Umfang bzw. Projekt-Aufwand
-    Projektlaufzeit

Alles andere ist Sache der detaillierten Projektplanung