Personalprozesse

• Arbeitsvermittlung (Personalberater/-in) - Zuständige kantonale Behörde
• Flugpersonal - Bundesamt für Zivilluftfahrt BAZL
• Berufsfeuerwehr - Staatssekretariat für Bildung, Forschung und Innovation SBFI

• Private Arbeitsvermittlung und Personalverleih (Leiter/-in)

• Polizist/-in

• Gerichtsvollzieher/-in

• Grobanalyse
• Hauptanalyse

Grobanalyse

• Vorauswahl
• Prüfung der Bewerbungsunterlagen

Hauptanalyse

• Vorstellungsgespräch
• Weitere Prüfungen

Die Bewerbungen werden in drei Kategorien eingeteilt

• A  - Passen gut auf das Anforderungsprofil. Erfüllen alle Muss- und viele Kann-Kriterien. Diese Kandidaten werden weiter gepfrüft, d.h. umgehend kontaktiert und zu einem Gespräch eingeladen
• B  - Entsprechen nicht in allen wesentlichen Punkten dem Anforderungsprofil, sind aber dennoch interessant. Diese Kandidaten werden vertiefter geprüft, wenn es von den A-Kandidaten nicht genügend interessante Kandidaten gibt. Sie werden umgehend vertröstet
• C  - Ensprechen gar nicht den Anforderungen. Diese Kandidaten erhalten eine Absage.

• Formale Prüfung; die Art und Form der Bewerbung
• inhaltliche Prüfung; welcher Bewerber die Anforderungen, die mit der Stelle verbunden sind, am ehesten erfüllen kann

• Vollständig
• ordentlich
• angemessen
• plausibel
• wahr
• lückenlos
• Aktuell

• Die gestellten Anforderungen auf der Fach- und Führungsebene erfüllen kann.
• Die Voraussetzungen zur Durchführung der Aufgaben erfüllt (z.B. Reisebereitschaft) oder darüber verfügt (z.B. Qualifikationen)
• Über angemessene Erfahrung verfügt.
• Den Anforderungen an die Person entspricht (z.B. Zuverlässigkeit)
• Motiviert ist, die Aufgabe zu erfüllen.
• Einen Mehrwert für das Unternehmen erwarten lässt.

• Berufserfahrung
• Führungserfahrung
• Fachliche Anforderungen
• Ergänzende Anforderungen
• Persönliche Anforderungen
• Motivation zum Stellenwechsel
• Mehrwert
• Offene Punkte, unklare Lücken

Nach den Bewerbungsunterlagen erfüllt der Kandidat die inhaltlichen Kriterien

... in allen Punkten

..... grösstenteils

..... eher nicht

..... kaum bis gar nicht

1. Situation / Aufgabe
Beschreiben Sie die Situation
Wo? Wann? Wer?

2. Verhalten / Aktion
Was haben Sie genau getan, unternommen
Wie? Wann? Mit Wem? Weshalb?

3. Ergebnis/Konsequenz/Nutzen
Wie war das Ergebnis?
Was haben Sie erreicht?
Wo? Wann? für wen

Zusammenhang zwischen Verhalten, Ergebnis und Situation

Kandidat soll eine konkrete Situation schildern, beschreiben, wie er sich darin verhalten und welches Ergebnis er damit erzielt hat.

STAR = Situation, Task (Aufgabe) oder Target (Ziel), Action (Handlung), Result (Ergebnis)

Die STAT-Methode stammt aus den USA und wird bei Bewerbungsgesprächen genutzt, um möglichst effizient und umfassend Antworten vom Bewerbenden zum Umgang mit konkreten Herausforderungen zu erhalten.

Sie findet heute Anwendung in Präsentationen, in Bewerbungsgesprächen, aber auch in Befragungen und wenn Personalentscheider zum Beispiel testen wollen, ob ein Kandidat die Wahrheit sagt: die sogenannte STAR-Methode oder auch STAR-Technik. Hinter der Interviewtechnik steckt die Idee, mittels vier Fragen, umfassende Informationen über die Fähigkeiten und Verhaltensweisen eines Bewerbers in einer bestimmten Situation zu erhalten. Entsprechend handelt es sich bei dem Namen STAR um ein klassisches Akronym...

Die Maslow Bedürfnishierarchie zu verstehen, bedeutet besser auf Teammitglieder, Kollegen oder Mitarbeiter eingehen und einen Anstieg der Produktivität erleben können.

Motivieren im Arbeitsumfeld heisst, das Bedürfnis eines Mitarbeiters zu spüren und ihm entgegen kommen.

Aus datenschutzrechtlichen Gründen dürfen Referenzen ausschliesslich mit dem Einverständnis des Kandidaten eingeholt werden.

Das einholen von Referenzauskünften dient als zusätzliche Entscheidungshilfe.

Referenzen helfen Unklarheiten betreffend Verhaltensweisen oder Leistungsergebnissen zu beseitigen. Es sollen konkrete Fragen gestellt werden z.B. Welche Verantwortung genau hatte X im Projekt?

Interessant ist an den Referenzen nicht nur, was die Referenzgeber sagen, sondern in welchem Umfeld (Vorgesetzte, Organisationskultur) der Bewerber seine Fähigkeiten bisher erfolgreich entfaltet hat.

• Datenschutzgesetz DSG
• Obligationenrecht OR

• Referenzen dürfen nur mit WISSEN und ZUSTIMMUNG des Kandidaten eingeholt werden.
• Die Referenzauskunft muss in einem sachlichen Zusammenhang mit dem Arbeitsverhältnis stehen
• Der Kandidat hat das Recht, Auskunft über den Inhalt des Referenzgesprächs zu erhalten

• Welche Aufgaben hatt der Kandidat beim ehemaligen Arbeitgeber?
• über welche Kompetenzen verfügte der ehemalige Mitarbeiter?
• Welches Leistungsverhalten zeigte der ehemalige Mitarbeiter?
• Wie hat der Kandidat die beruflichen Herausforderungen im Vergleich zu den anderen Mitarbeitenden gemeistert?
• Wie lässt sich die Zusammenarbeit etwa mit Vorgesetzten, Mitarbeitenden oder Kunden beschreiben?
• Welche Stärken und Schwächen sind dem ehemaligen Arbeitgeber besonders aufgefallen?
• Was war aus Sicht des Arbeitgebers der Kündigungsgrund?
• Würde der Arbeitgeber den Kandidaten für eine vergleichbare Position wieder einstellen?
• Ist der ehemalige Arbeitgeber davon überzeugt, dass der Kandidat sich für die Vakanz eignet?

Tests sind standardisierte Verfahren, um bestimmte Kenntnisse und Fähigkeiten zu messen. Vorwiegend handelt es sich um Fragebögen und deren Antworten, die in der Form eines Profils abgebildet werden können.

Bei der Personalsuche werden folgende Testarten eingesetzt:

• Intelligenztest; messen allgemeine Fähigkeiten wie räumliches Denken, verbale Fähigkeiten oder schlussfolgerndes Denken.

• Persönlichkeitstests; messen Werte, Einstellungen, Motivationen, Verhaltensmuster

• Leistungstests; messen arbeitsbezogene Aspekte wie Teamorientierung, Belastbarkeit, Aufmerksamkeit

In gewissen Berufen ist es üblich, eine Arbeitsprobe zu verlangen respektive einzureichen.

Wissenschaftliche Berufe oder Journalisten können bereits veröffentlichte Artikel einreichen. Es muss sichergestellt werden, dass der Bewerber die Arbeitsprobe tatsächlich persönlich erstellt hat.

Arbeitsproben können auch im Rahmen eines Vorstellungsgesprächss erstellt werden. Ein Handwerker kann aufgefordert werden, eine kleine Reparatur vorzunehmen.

Erwachsenen kann die Gelegenheit geboten werden, die Aufgaben, die Kunden und das Team bei einem Probeeinsatz kennen- und erleben zu lernen.

Dem Unternehmen bietet ein solcher Einsatz die Gelegenheit, den Kandidaten, sein Verhalten und siene Arbeitsweise in einem möglichst realen Umfeld näher kennenzulernen – und umgekehrt.

Assessment bedeutet Einschätung, Beurteilung. Ein Assessment kann bis zu drei Tage dauern und wird vor allem bei der Auswahl von Führungskräften eingesetzt.

= diagnostisches Verfahren

Im Rahmen einer Bewerbung geht es darum, die besonderen Stärken und Schwächen der Kandidaten im Hinblick auf die gesellten Anforderungen besser einschätzen zu können.

Im Mittelpunkt stehen die Sozial- und die Methodenkompetenz sowie die Handlungskompetenz.

Im Lauf eines Assessments werden typische Arbeitssituationen und Herausforderungen simuliert. Die Simulation soll helfen, das Verhalten am zukünftigen Arbeitsplatz zu prognostizieren. Um das zu erreichen, wird das Assessment auf die mit der Stelle verbundeen Anforderungen abgestimmt.

Ein Assessment kann auch mit Tests kombiniert werden. (Intelligenzstests, Persönlichkeitstests, Leistungstests)

Vieraugenprinzip von mindestens zwei Assessoren.

Die Kandidaten erhalten in einem Feedbackgespräch eine Rückmeldung zu ihren Stärken und Schwächen in Bezug auf das konkrete Anforderungsprofil und Hinweise auf Entwicklungspotenziale.

• Interview;  In einem strukturierten Interview werden die Kandidaten nach ihrem Umgang mit bestimmten Situationen befragt (Konflikt und eine Lösung durch den Kandidaten)
• Präsentation; Die Kandidaten müssen über ein bestimmtes Thema eine Präsentation erarbeiten und diese vortragen
• Diskussion; Die Kandidaten erhalten eine Aufgabe (Reorganisation eine Unternehmens) und müssen gemeinsam eine Vorgehensweise erarbeiten
• Fallbearbeitung; Die Kandidaten werden mit einer Fallgeschichte konfrontiert (ein unzufriedener Kunde droht mit der Presse) und aufgefordert, einen Lösungsweg zu entwickeln
• Rollenspiel; Die Teilnehmenden werden aufgefordert, eine bestimmte Gesprächssituation (ein Gespräch zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten) durchspielen
• Postkorb; Die Kandidaten müssen unter Zeitdruck den Inhalt eines Postkorbs bearbeiten und zeigen, dass sie bei der Bearbeitung Prioritäten setzen und Abhängigkeiten zwischen den Informationen erfassen können.

• Die Ziele des Assessments müssen klar und eindeutig sein.

• Die Anforderungen an die Bewerber müssen operationalisiert werden

• Die Überwachung und Tests müssen auf die Ziele und Anforderungen abgestimmt werden

• Die Beobachter müssen auf ihre Aufgabe vorbereitet werden

• Die Durchführung muss geplant und die Telnehmenden müssen informiert werden.

• In einem Bericht werden die Ergebnisse zusammengefasst und Empfehlungen abgeleitet.

• Es müssen Feedbackgespräche mit den Kandidaten durchgeführt werden.

• Ein Assessment schafft die Möglichkeit, einen Bewerber in verschiedenen Situationen zu erleben. Es lässt mehr Schlüsse zu als schriftliche Arbeitszeugnisse oder persönliche Interviews
• Ein Assessment verspricht durch die Transparenz der Entscheidungskriterien eine höhere Neutralität bei der Bewerberauswahl
• In einem Assessment müssen sich die Teilnehmenden in konkreten Situationen bewähren, Der Arbeitsalltag wird simuliert

• Die Vorbereitung und die Durchführung eines Assessements ist aufwendig und reltaiv kosten- und zeitintensiv
• Die Übungen im Assessments finden in einer künstlich geschaffenen Situationen statt, d.h. aus den Ergebnissen kann nur mit Vorsicht eine Prognose zum Verhalten im beruflichen Alltag in einer bestimmten Unternehmenskultur abgeleitet werden
• Die Teilnehmenden eines Assessments sind Konkurrenten, d.h. sie stehen in einer besonderen Stresssituation, in der es um eine behrte Stelle geht.

Der Europass ist ein standardisiertes Formular, das aus 5 Dokumenten besteht. In jedem Land gibt es ein Nationales Europass-Zentrum

Der Europäische Qualifiktationsrahmen für lebenslanges Lernen (EQR) ist ien Raster mit acht Bildungsniveaus.

Ein Personalinformationssystem dient der Erfassung, Speicherung, Verarbeitung, Pflege, Analyse, Benutzung, Verbreitung, Disposition, Übertragung und Anzeige von Informationen, die die Personalverwaltung betreffen.

Computergestütze Personalinformations System

Employer Branding = Arbeitgebermarkenbildung, Branding ist ein strategischer Prozess, der alle Massnahmen umfasst, die dazu beitragen, dass ein Arbeitgeber als Marke wahrgenommen wird.

Die Arbeitgebermarke signalisiert eine Besonderheit, die nicht imitiert werden kann, d.h. es ist ein Alleinstellungsmerkmal.

Der Arbeitgeber will mehr als interessant und attraktiv erscheinen, er will als „Traumarbeitgeber“ gelten.

Die vom Unternehmen gezielt gestaltete Art und Weise, wie ein Unternehmen im Arbeitsmarkt als Arbeitgeber wahrgenommen wird. Insofern unterscheidet sich die Arbeitgebermarke vom Arbeitgeberimage, das eher historisch und primär durch Medieneinflüsse entstanden ist.

EVP = Employer Value Proposition = Arbeitgeber Nutzerversprechen

• Integration erleichtern
• Selbständigkeit und Entscheidungsfähigkeit sichern, allenfalls beschleunigen

Onboarding-Prozess

• fachliche Ebene
• soziale Ebene