Personalmanagement 4 Semester DHBW

• Ist etwas Grundsätzliches, Wertevorstellung oder auch Regeln und Vorschriften
•  
• Etwas dynamisches
   
• Es gibt immer eine Personalpolitik; das Bild der MA gegenüber dem AG; entweder:

o   Gefühlte oder erlebte Personalpolitik oder                     

o   Schriftlich niedergelegte / formulierte Personalpolitik

• Daran kann man sich messen lassen

Leitbild:

o   Zertifizieren, z.B. Familienfreundlich, Ausbildung & Weiterbildung, Rente/ Absicherung

o   Schwerpunkte setzten und nutzen

o   Im Idealfall wid die Personalpolitik aus dem Unternehmensleitbild abgeleitet.

• Sollte sich be- und erweisen, auch in Krisenzeiten
   
• Formulierung soll so gewählt werden, dass sie jeder versteht
   
• Erfolg erweist sich im Tagesgeschäft
   
• Personalpolitik muss gelebt werden (von oben gelebt werden- Führungsebene)
   
• Pro Personalpoltik: gut für den Mitarbeiter; Bedürfnisse der MA berücksichtigen, Regelungen im Unternehmen und für den Umgang im Unternehmen, Ergebnis der Personalpolitik sollte lle MA ansprechen und gelebt werden
   
• Contra Personalpoltik: Wird die Personalpoltik auch wirklich gelebt? Überregelung, Umsetzbarkeit?

1.  Allgemein
    
2. Quantitative Personalbedarfsplanung (4 Phasen)
    
3. Qualititavie Bedarfsplanung

• Mit welchem Team, Mannschaft möchte ich morgen arbeiten
   
• Wie viele Leute und welche Qualifikationen müssen diese mitbringen
   
• Abhängig von den Teilplänen im Unternehmen z.B. Absatzplanung
   
• Auch abhängig vom vorhandenen Personal am markt
   
• Prognose über die Zukunft mit objektiven Daten machen
   
• Prognose (Vorhersage auf Grund von Belegdaten)
   
• Planung hat immer etwas mit Unsicherheit zu tun
   
• Prognose kann durch Zahlen, Daten und Fakten die Sicherheit steigen und die Unsicherheit geringer halten
   
• Zeitliche Fristen (kurz, mittel und langfristig)

o   Kurzfristig: Praktikanten, Jobber, Leiharbeiter, Aushilfen, Jahresplanung(1 Jahr )

o   Mittelfristig: befristete Einstellungen bis zu 2 Jahren und Ausbildung (1 bis 3 Jahre)

o   Langfristig: sichere Übernahme eines Azubis zu Beginn der Ausbildung, (ab 3 Jahre)

1. Phase - Soll Bedarf = Bruttopersonalbestand

2. Phase - Ermittlung des zukünftigen Ist Bestandes

3. Phase - Ermittlung des Netto Personalbedarfs = Sollgröße mit zukünftigem Ist vergleichen

4. Phase - Planung der Bedarfsdeckung (was machen wir jetzt)

--> der erste Schritt ist der Kern und ist am schwierigsten zu meistern

• Schätzverfahren:

o   Dezentral, geschätzt wird vor Ort (Abteilungsleiter, Meister)

o   Bezugsgrößen: Erfahrungen des einzelnen leiters

o   Die Schätzung wird eher nach oben verlaufen, Tendenz eher mehr MA

o   Umrechnung: einfache Schätzung, systematische schätzung (Rahmenbedingungen, Alternativen, Varianten werden vorgegeben, damit man nicht die Gefahr der Überschätzung läuft), Expertenbefragung

o   V.a. für kleine und mittlere Betriebe

o   Delphi Methode:

• Statistisches Verfahren
   
• Wird eher selten bei der Personalplanung verwendet
• Trendmethode:

o   Aus der Vergangenheit in die Zukunft blicken

o   Bezugsgrößen: Entwicklung von Betriebskennzahlen, z.B. MAzahl etc.

o   Umrechnung: Trendextrapolation (extrahieren von werten von Vergangenheit in die Zukunft), Trendanalogien, Regeressionsrechnung, Korrelationsrechnung

o   Mittlere und größere Unternehmen mit kontinuierlicher Entwicklung

• Kennzahlenmethode:

o   2 Größen zueinander ins Verhältnis

o   Bezugsgrößen: Arbeitsproduktivität: Wert und Mengenmäßig, z.B. Stück pro MA

o   Umrechnung: Trendextrapolation, Zeitvergleiche, externe Vergleiche

o   Produktivität: Output/ Input

o   Dreisatz- wie viele MA brauche ich für den geplanten Output

o   Für alle Betriebsgrößen

• Verfahren der Personalermessung: Bemessungsmehtode

o   Voraussetzung: Arbeit mengenmäßig erfassbar

o   Berechnung: Arbeitsmenge*Zeit pro Arbeitsvorgang / Verfügbare Arbeitszeit = Personalbedarf

o   Umrechnung: Arbeitsanalaysen, Zeitmessungen, Tätigkeitsvergleiche

o   Verfügbare Arbeitszeit muss man Urlaub, Krankheit usw. kürzenà Nettoarbeitszeit nehmen oder EB+ RB (Reservebedarf) = Bruttopersonalbedarf

o   Betriebe mit REFA bzw. MTM in der Arbeitsvorbereitung

• Stellenplanmethode:

o   Man benötigt ein Organigramm, Stellenplan, Stellenbesetzungsplan und versucht diese in die Zukunft fortzuschreiben

o   Bezugsgrößen: aktuelle und künftige Organsiationsstrktur

o   Umrecnung: Organigramm, Stellenplan, Stellenbesetzungsplan

o   Für alle Betriebsgrößen

--> In der Praxis Möglichst mehrere Methoden gleichzeitig benutzen, um die Unsicherheit durch Abgleich der Einzelergebnisse zu reduzieren

• Reservebedarf muss immer mit eingeplant werden

o   Wird begründet durch Fluktuation, Fehlbedarf usw.

• Veränderungen durch bestimmte Gründe (natürliche Fluktuation)

o   Bei Abgängen: Schwangerschaft, Elternschaft, Berufsunterbrechende Weiterbildung, Krankheit, Todesfall, auslaufender Vertrag, Kündigung

o   Bei Zugängen: Rückkehr von Elternzeit, Krankheit, Berufsunterbrechende Weiterbildung, Übernahme nach Ausbildung

• Istbestand um Abgänge verringern und Zugänge erhöhen= zukünftiger Istbestand

--> Abgang /– Zugangstabelle; mit zahlen und Begründungen (Ist – Abgänge + Zugänge = zukünftiger IST)

• Die Tabelle kann konkretisiert werden durch sichere und unsichere Zu- und Abgänge

• Zahlenvergleich zwischen zukünftigen Ist und Bruttopersonalbedarf (Soll)
   
• Variante 1: Ist: 10 Personen, Brutto 12 Personen, zukünftige Istgröße 9 Personen, Nettopersonalbedarf 3 Personen, aber 1 Person um wieder auf den Stand von heute zu kommen(Ersatzbedarf) und 2 zusätzlich(Neubedarf)

o   Wichtig nach Neu und Ersatzbedarf zu differenzieren, weil Ersatzbedarf schon bekannt und bei Neubedarf alles Neu

• Variante 2: Ist: 10 Personen, Brutto (soll) Bedarf 7, zukünftige Istgröße 9 Personen, Nettopersonalbedarf -2,
  
  Ergebnis: Freistellungsbedarf von 2 Mitarbeitern

-          Variante 1: 2 Leute einstellen

-          Variante 2: 2 Leute entlassen

• Führt zu einer Beschaffungs- oder Entlassungsmaßnahme (Abbau)

• Alternativen anstelle einer Einstellung:

o   Arbeitszeit verlängern

o   Neue Technologie

o   Outsourcen

o   Arbeitsintensität steigern, in der gleichen Zeit mehr arbeiten

•  Alternativen anstelle einer Entlassung:

o   Arbeitszeit runterfahren

o   Innerbetriebliche Versetzung, aus anderen Abteilungen Arbeit ranschaffen

     o   Arbeitsvolumen erweitern
 

--> Wenn man den konkreten Nettopersonalbedarf hat sollte man sich Gedanken machen wie man diesen Decken möchte(sowohl bei Unter als auch Überbedarf)

--> Möglichkeiten der Bedarfsdeckung, da varianten offen gelegt und dargestellt werden; gehört zu Personalbedarfsplanung

--> Phase 1 ist am schwierigsten

Leistungsverdichtung: Ausgleich muss nicht immer durch Einstellung oder Entlassung erfolgen!

a) Allgemein

b) Stelle

c) Anforderungsprofil

d) rechtlicher Aspekt

•   Welche Qualifikationen sollen die Fachkräfte mitbringen
   
•  PERSONENBEZOGENER TEIL:  MA

o   Können

o   Wollen

•   Qualifikationsprofil der MAleistung
   
• Bei Ersatzbedarf ist dies leichter als bei Neubedarf
   
• Schätzung der Fachkräfte

o   Es wird versucht die Qualifikationsschraube nach oben drehen

o   Jemand an der Untergrenze suchen, damit diese nicht an der eigenen Position „ sägen“ können

o   Beides wäre nicht sinnvoll --> Über oder Unterqualifizierung

o   Es sollte die richtige Qualifikationsstufe sein

• Stelle: kleinste organisatorische Einheit

o   Stellenbeschreibung: Aufgabe die schriftlich zu dokumentiert ist

o   Aus Aufgaben resultieren die Anforderungen an den, der sie erfüllen soll

o   Anforderungsprofil: Anforderungen die schriftlich dokumentiert wurden

--> für eine gute, qualitative Bedarfsplanung sind Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile notwendig

o   Leistung= Können + Wollen

o   Anforderungsprofil muss mit Qualifikationsprofil übereinstimmenà dann stimmt die Qualifikation für die Stelle

o    Qualitätsprofil =Fähigkeit+ Motivation + Leistung des Mitarbeiters

--> Stelle -> Aufgaben (Stellenbeschreibung) -> Anforderungen (Anforderungsprofil)->systematischer Weg von der Stelle und nicht von der Person ausgehend. =UNABHÄNGIGER TEIL

Aufgrund der Aufgaben sagen, was MA mitbringen muss

• Sollte eine überschaubare Anzahl an persönlichen und fachlichen Anforderungen haben
   
• Priorität der Kriterien muss geklärt sein

o   Alter, Erfahrung, Ausbildung, Persönliche

o   Buchstaben/ Zahlen für Kann und Mussanforderungen benutzen

• Auflistung von fachlichen und persönlichen Anforderungen -> Priorisierung / Ausprägung der einzelnen Merkmale
  muss messbar sein (z.B. Bildung = Noten in Ausbildung)
   
• Kleiderordnung kann Bestandteil eines Anforderungsprofils sein
   
• Anforderungen: Was kann ich wirklich ermitteln? Gewichtung der Anforderungen (Was ist wichtig für das Unternehmen?)
   
• S. Anforderungsprofil im Skript

• BetrVG § 92:

o   BR hat Informationsrecht

o   Insbesondere Personalbedarf-> es gibt  noch weitere Felder bei denen BR ein Recht hat

o   BR versucht den Begriff möglichst weit und der AG möglichst gering halten

o   Unterlagen, rechtzeitig, umfassend-> kann unterschiedlich ausgelegt werden

o   BR hat Beratungsrecht (über Art und Umfang)

o   BR kann Vorschläge einreichen

--> Personalbedarfsplanung: es gibt ein Info-/Beratungs- und Vorschlagsrecht des BR

--> Bei der Personalplanung gibt es Mitwirkungsrechte aber keine Mitbestimmungsrechte des BR

• Stellenbeschreibung und Anforderungsprofile sind Sollvorstellungen des AG die nicht der Mitbestimmung des BR unterliegen
   
• AGG: keine Diskriminierung wg alter/Geschlecht

1.       Personalanforderung

2.       Mitarbeiterwerbung

a) intern
b) extern
c) Zu Mitarbeiterwerbung: Mitarbeiterüberlassung(Leiharbeit)
d) Zu Mitarbeiterwerbung: Konzeptionell: Personalmarketing (Marketingmix)

3.       Bewerberauswahl

a) Allgmein
b) Arbeitszeugnisse
c) Ausbildungs- oder Schulzeugnisse
d) Vorstellungs- Einstellungsgespräch
e) Varianten von Gesprächen

4. Einstellung

a) Arbeitsvertrag (eigentlich standardverträge, nur für GL extra)

b) Betriebsrat

c) Einführung neuer MA

• Formaler Beginn der Personalbeschaffung, nicht zu verwechseln mit dem Anforderungsprofil
   
• Wer ist anforderungsberechtigt?

o   Führungsfunktionen, Verteilung der Kompetenzen kommt darauf an, wie stark Führungskräfte in der DL involviert sind

o   Kommt auf die Formale Regelung/ Berechtigung drauf an

• Wer genehmigt eine Anforderung?

o   Personalleiter oder Chef, unterschiedliche Regelungen möglich

o   Jedes Unternehmen regelt dies

o   Differenzieren nach Neubedarf und Ersatzbedarf/ oder nach Zielgruppen z.B. azubis

o   Ersatzbedarf genehmigt Personal, Neubedarf regelt der Chef

o   Abhängig auf welcher Ebene der Personalleiter angesiedelt ist

• Wie läuft das ganze formal ab? Verwaltugsvorgang von Eingang Personalbedarf bis Ausschreibung

o   Per Zuruf und direktà keine Vereinbarungen und Verantwortlichkeiten geregelt

o   Formularmäßig erfassen, Formular entwickeln

• Grundsätzliches zur Stelle/ Stellenbezeichnung
   
• Zeitpunkt der Besetzung
   
• Befristet /unbefristet
   
• Neubedarf/ Ersatzbedarf
   
• Genehmigungsvermerke
   
• Rückseite: Beschaffungsaktivitäten(z.B. Stellenanzeige in…/ Gespräche mit…), können erst nach Genehmigung eingetragen werdenà ein Stück Personalcontrolling

Fazit: Personalanforderung: Festlegung: wer ist involviert; welche MA? Verwaltungstechn. Ablauf festlegen

• Direkt Ansprache eines MA durch den CHef (Chef bekommt Information aus Personalakte)
   
  • Jemand könnte übersehen werde, der besser geeignet wäre
    
  • Klingt nach Vitamin B/ Beziehungen
     
• Offizielle Ausschreibung
  • Schwarzes Brett, Intranet, Betriebszeitungen
     
  • Jeder hat eine Chance
     
  • Beziehungen können intern eine Rolle spielen
    
• Rechtlicher Aspekt, BetrVG § 93: bei Ausschreibungen von Arbeitsplätzen
   
  • Initiativrecht des BR (verlangen)
     
  • Kann nur für eine Zielgruppe oder für alle gehandhabt werden
     
  • Betriebsvereinbarungen werden dafür geschlossen, damit es grundsätzlich geregelt ist --> BV ist Vertrag und hat Formalien zu folgen
     
  • BVisa -->  Betriebsvereinbarung von internen Stellenanzeigen

Pro:

• Kennt Mitarbeiter
• Schafft Anreize durch Aufstiegsmöglichkeiten
• Bindung der Mitarbeiter
• Kürzere Einarbeitungszeit
• Geringere Kosten (geringerer Lohn + gerngere Kosten für Ausschreibung)
   

 Contra:

• Nur Verlagerung -> MA überlässt lücke
• Neue Ideen von außen gehen verloren
• Akzeptanzprobleme
• Die Nichtgewählten werden nicht mehr so motiviert sein
• Rivalitäten
• Elenbogenmentalität
• Betriebsklima könnte leiden
• Gute Leute halten, andere wegloben

--> man kann nicht sagen, dass die Methode des internen Werbens gut oder schlecht ist, parallel auch externe Bewerber möglich, dann muss dies aber auch kommuniziert werden

o   Stellenanzeige in print:

o   Firmenanzeige-> Schaltung der Anzeige unter Name der Firma,  Personalmarketing

o   Chiffren anzeige->Firma bleibt anonym, z.B. neuer Chef, soll aber im Unternehmen noch nicht kommuniziert werden, schlechtes Image der Firma, wenn stelle noch besetzt ist, man sucht aber einen besseren, wenn man Wettbewerb nicht mit Ausschreibung auf was aufmerksam machen will

o   Firma schaltet unter einem Berater: berateranzeige, hier: Ansprechperson gegeben

• Klassische Anzeige
   
• Teuer
   
• Wir häufig genutzt
   
• Gute Anzeige:
   
•   Text: Bekanntheit des Unternehmens( was muss rein), Art der Formulierung, Info über U, Stellenbeschreibung, Anforderung an Bewerber, Zusatzinfos wie work life balance
   
• Gestaltung, Layout: Bilder, Menschen, Produkten, Firmengebäude, Logo, Farbe,

o   Layout über einen gewissen Zeitraum konstant halten, Wiedererkennungswert

• Medium: wo schalte ich die Anzeige: Tageszeitung, Fachzeitschrift, kostenlose Werbezeitung, Gemeindeblatt, Zielgruppe: wen erreiche ich wodurch

o   Stellenanzeige online;Zielgruppe entscheidend

• Auch Text, Layout, Medium
   
• Social Media
   
• Eigene Homepage; inkl. HR Portal / karriereseite
   
• Stellenportale
   
• Direkte Onlinebewerbungsmöglichkeit
   
• Weniger Arbeit
   
• Sinnvoll, wenn gut gemacht
   
• Relativ Kostengünstig

o   Personalberater: Hier kommt FA auf Berater zu (bei vermittler; vermittler geht auf FA zu)

• Direktansprache außerbetrieblich
   
• Wie kommt man an Name, Tel. Nr. (früher auf Homepage)
   
• Soll überzeugen
   
• Schaltet unter seinen Namen eine Berateranzeige, Firma bleibt anonym->Die Stelle kann besetzt bleiben bis jemand neues da ist

o   Agentur für Arbeit:

• Gute Leute sind schnell weg, schlechte Qualität der Bewerbung
   
• Nicht immer ohne Grund beim Arbeitsamt
   
• Die meisten der Bewerbungen passen nicht oder die Person erscheint nicht
   
• Schnelligkeit ist gefragt
   
• Klassisch als Behörde versucht sich jetzt auf Dienstleistungsebene zu handeln
   
• Kostenlos für AG
   
• Größtes Stellenonlineportal

o   Messen

• Spezielle Personalwerbemessen
   
• Auf Fachmessen, denn dort gibt es Fachpersonal
   
• Kontakte nutze, aber auch bei IHK, Schulungen, der eigenen Mitarbeiter, von Firmenseite an Hochschulen usw.

o   Personaldienstleister

o   Rundfunk & TV

• Immer mehr regionale Stationen
   
• Kostet nicht allzu viel
   
• Sender abwägen

o   Private Arbeitsvermittler: müssen erstmal Manpower/MA suchen, haben dann einen Pool den sie firman anbieten

• Sucht Leute und bietet sie dann an
   
• Relativ Junge Branche für DL
   
• Nur von der Firma kassieren an die er vermittelt
   
• Gab bisher viele unseriöse Vermittler
   
• Seriösität?

• Drei Rechtsparteien die das Geschäft ausmachen

o   Verleiher (Vermittlungsfirma)

o   Entleiher (Personaler, bzw. Firmen)

o   Leiharbeitnehmer

• Es gibt für das ganze Geschäft eine klare gesetzliche Grundlage Arbeitnehmerüberlassungsgesetz(AÜG)
   
• §1 AÜG Verleiher brauchen eine Erlaubnis (Pflicht), ähnlich Privatvermittler
   
• Entleiher muss überprüfen ob eine Erlaubnis des Verleiher vorliegt
   
• §12 AÜG man muss einen schriftlichen Vertrag abschließen- Arbeitnehmerüberlassungsvertrag (Austauschmöglichkeiten bei ungeignetem MA, Stundenhonorar, Zusatzleistung; recht. Wasserdicht regeln, ansonsten subsidiärhaftung durch AG)
   
• Leiharbeitnehmer (LAN) ist ganz normaler AN beim Verleiher

o   Der Verleiher hat die Pflichten gegenüber dem LAN

o   LAN Wird vom Verleiher bezahlt

o   Entleiher hat eingeschränktes Weisungsrecht

o   Direkter Ansprechpartner ist Verleiher

o   i.d.R. ist LAN beim Verleiher unbefristet eingestellt

--> Verleiher muss den LAN auch bezahlen, wenn er ihn nicht bei einer Firma einstellen kann, ganz normales AN Verhältnis

• Kritische Punkte:

o   Verleiher stellen LAN nur  befristet oder mit kurzen Kündigungsfristen ein (falls keine Arbeit gefunden werden können sie schnell gekündigt werden)

o   AÜG da es früher viele „schwarze Schafe“ in der Branche gab

o   Firmen reduzieren Stammbelegschaft und alles andere wird über Randbelegschaft/ Leiharbeitnehmer abgedeckt

• für Verleiher gibt es AG Vertreter
   
• Grundidee: man kann damit vorübergehenden Bedarf abdecken (befr. Projekte, Krankenepidemien, Zusatzaufträge)
   
• LAN sind nicht so motiviert kann man nicht verallgemeinern
  

o viele suchen nach Familienpause wieder einen Einstieg

o   Junge Leute nach dem Studium, die in verschiedenen Firmen Erfahrung sammeln wollen

o   Studenten die die Semesterferien nutzen um Erfahrung zu sammeln

• Form(Sonderform) der externen Mitarbeiterwerbung

--> Mitarbeiterwerbung: sinnvoll ist es ein Marketingkonzept zu entwickeln

In der heutigen Demographie: fehlende Nachwuchskräfte/ Auszubildende

Marketing Mix:

• P (Produkt): Stellen/Arbeitsplatz, die ich ausschreibe und suche
   
• P (Preis): Konditionen/Löhne- und Gehälter, dazu auch z.B. Arbeitszeitgelung
   
• P(Place): Stellenanzeige(online, print, Jobmessen usw.)  
                          
• P(Promotion): Inhalt Stellenanzeige
  
   
• Zuerst: Zielgruppe muss definiert werden (ANZielgruppe wie Azubis oder ingenieure)

• 3 Elemente des Mix auf die Zielgruppe zuschneiden

o   1. Positions-mix (Aufgaben, Konditionen etc.)

o   2. Kommunikations-mix (Anwerbung, Auswahl etc.) unterschiedl Anwerbeform für unterschiedl Zielgruppe; sehr flexible gestaltbar, Zielgruppe direkt ansprechen, gezielt ansprechbar

o   3. Konditionen-mix (Vergütung, Arbeitszeit etc.) Fahrtkosten erstatten, Wohnungsgeld etc, Vergütung + Sonderleistungen, kann als Mittel verwendet werden, um neue MA anzuwerben, je weniger Bewerber, desto höher Konditionen

o   Bei Azubis nicht flexibel anpassbar

o   Bei anderen gefragten Leuten kann mit den Aufgabenfels ein wenig variiert werden

•  Zielrichtung: Weshalb Marketing

o   Marke setzen als AGà Employer Branding (AG attaktivität)

o   Idealbild: da möchte ich arbeiten

o   Sich als AG  Marke zu positionieren

o   Im Zusammenhang mit Demographie wichtig

o   Wenn Produkt attraktiv= für MA oftmals attraktiver; AN assoziieren Produktattraktivität mit AG attraktivität

-->  Instrumente zur Auswahl: 1. Bewerberunterlagen . 2. gespräche/Interview 3. Test; keine Reihenfolge kann variieren

• Online und print Werbung—> gleiche Ansprüche
   
• Es gibt viele Firmen die Papierbewerbungen bevorzugen
   
• Die Art und Weise wie die Bewerbung ankommt (Sauberkeit, Äußerlichkeiten) machen viel aus
   
• Führungskräfte sollen sich individuell hervorheben können, ansonsten genügt die Standardbewerbung
   
• Anschreiben hat einen deutlich hohen Stellenwert, soll beinhalten:

o   Motivation des Bewerbers, Bezug, Verbindung mit der Position

o   Wann ist man verfügbar

o   Auseinandersetzung mit der Stelle, Bezug auf die Stelle nehmen

o   Gehaltsvorstellungen (besser in den Lebenslauf)

• Weil Anschreiben wird behalten und Lebenslauf wieder zurückgeschickt
   
• Die Gehaltsvorstellung bleibt somit „verewigt“

o   Formalien (auf Rechtschreibung achten, Datum, Name der Firma richtig schreiben), zeigen wie seriös jemand damit umgeht

o   Mit dem Anschreiben kann man einen ersten Eindruck vermitteln/ hinterlassen

• Anforderungsprofil wird mit Qualifikationsprofil des Bewerbers verglichen

• Lebenslauf:

o   Tabellarisch

o    gut gegliedert

o   Positionsfolgeanalyse- lückenlos & Entwicklung (Roter Faden)

o   Auslandsaufenthalt (wo, was gemacht)

o   Arbeitslosigkeit dokumentieren

o   Arbeitszeugnisse mit Lebenslauf werden verglichen

o   Aktuell nach neu

o   Lebens/ Berufslinie wird herausgesucht

o   Formalien (Datum, Unterschrift, Foto(Passfotogröße)

o   Keine Hobbies

o   Sonstiges Engagement /soziales Engagement

-->  Es sollte mit Anschreiben, Lebenslauf herausfiltern ob es sich um einen A, B oder C Kandidaten handelt

• Es gibt einen rechtlichen Zeugnisanspruch in DL/ Rechtsanspruch auf ein Zeugnis
   
• AN hat ein Zeugniswahlrecht

o   Einfaches Zeugnis: beinhaltet Fakten (von bis, in dem Bereich…)

o   Qualifiziertes Zeugnis( Beurteilungen über Leistung und Sozialverhalten)

• Qualifizierte Zeugnisse sind aussagekräftiger, liegt nur ein einfaches vor, ist dies schon negativ bei der Auswahl, weil jeder Anspruch auf ein qualifiziertes hat
   
• In mehreren Gesetzen niedergeschrieben
   
• Gibt zwei Urteile

o   Ein Zeugnis muss wahrheitsgemäß sein

o   Zeugnisse müssen wohlwollend sein

o   Daher muss mit Steigerungen und Füllwörtern geschrieben werden, sonst ist das nicht möglich

• Systematische Zeugnisanalyse

o   Zeugnisaussteller: Wer hat Zeugnis formuliert? (kann zu formulierungsunterschieden führen)

• Besonders in kleinen Betrieben kennt sich der Chef, der das Zeugnis ausstellt nicht immer mit der Zeugnissprache aus
   
• Kritisch betrachten
   
• Gut wenn Positionsbeschreibung des Ausstellers dabei ist

o   Beschäftigungsdauer

• Für welche Zeitdauert wird etwas bestätigt

o   Austrittstermin              

• normaler: immer Ende oder Mitte Monat
   
• ungewöhnlicher: alles was zwischen Mitte und Ende des Monats liegt
   
• Zeugnis mit Lebenslauf vergleichen(Terminübereinstimmung)

o   Kündigungsgrund

• AG kündigt
   
• AN kündigt (ist noch am besten)
   
• Beidseitiges Einvernehmen
   
• Heutzutage kann man keinem der Gründe richtig trauen

-> weitere Punkte in Karte 3/4 + 4/4

o   Schlussformulierung

•  Dankes- und Zukunftsaussage
   
• Art der Formulierung und Ausschmückung beachten

o   Tätigkeitsbeschreibung

• Gebiet beschrieben, Reihenfolge der Aufzählung beachten, die Wertigkeit wird damit ausgedrückt

o   Leistungsverhalten

• Summarisch (in einem Begriff), Zufriedenheitsskala( zu unserer Zufriedenheit, zu unserer vollsten Zufriedenheit…)
   
• Aussagekräftiger wäre eine analytische Bewertung (einzelne Leistungen getrennt zu bewerten( Engagement, Ergebnis, Sorgfalt…)

o   Sozial- und Führungsverhalten

• Kunde, Vorgesetzte, Kollege, Mitarbeiter
   
• Immer das wichtigste am Anfang
   
• Führungsverhalten soll Führungsstil umschreiben, Umgang mit den Mitarbeitern, Zahl der Unterstellten Mitarbeiter

o   Gesamtbild:

• Fragestellung: ist das Zeugnis in sich geschlossen und ist es in sich stimmig
   
• Ist das nicht der Fall sagt man: das Zeugnis hat einen Bruch oder mehrere Brüche
   
• Passt dies nicht zusammen könnte dies ein Indiz für ein Rechtsstreit sein

--> Ist man sich unsicher mit dem Zeugnis ruft man beim ehemaligen AG an

-->  Referenzen die ein Personaler selber einholt sind aussagekräftiger

o   Rein rechtlich gilt eigentlich nur mit Zustimmung des Bewerbers

o   Tendenz: Firmen sind meist auskunftsfreudig

o   Manche Firmen lehnen dies grundsätzlich ab

o   Man sollte niemals den aktuellen AG anrufen

--> Man sollte in der Lage sein den Bewerber zu beurteilen

• Gründe für ein sehr gutes Zeugnis:

o   AN schreibt es selbst (in kleinen Betrieben)

o   Vitamin B

o   Ausscheiden aus dem Betrieb (Kündigung)

o   Betriebsbedingte Kündigungen

o   Es gibt viele Gründe für ein sehr gutes Zeugnis, aber nur einer ist auch ein guter Mitarbeiter

• Diese Zeugnisse haben nicht an so großem Wert
   
• Außer man hat nichts anderes
   
• Wichtig ist der Abschluss
   
• Arbeitszeugnisse stehen deutlich im Vordergrund

• Phase des persönlichen Kennenlernens
   
• Bewerber versucht sich von der besten Seite zu präsentieren
   
• Personaler muss hinter die Fassade schauen
   
• Personaler muss schauen ob die Chemie passt (umso bedeutender je höher die Position)
   
• Fachliche und persönliche Qualifikationen beachten
   
• Mehrere Gespräch, so intensiv wie möglich und notwendig
   
• Nie der gleiche Rahmen bei Gesprächen (andere Leute, andere Räumlichkeit)
   
• Das Kennenlernen intensivieren(kann auch gemeinsam auf Veranstaltungen gehen, ZMF, Fußball, wird eher bei höheren Positionen gemacht)
   
• Das Zwischenmenschliche testen (z.B. Essen gehen)
   
• Die Gespräche haben verschiedene Fassetten