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Personalmanagement 1

PEM1 Prüfungsstoff Baumann

PEM1 Prüfungsstoff Baumann

55
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Kartei Details

Karten 55
Lernende 23
Sprache Deutsch
Kategorie BWL
Stufe Universität
Erstellt / Aktualisiert 05.01.2014 / 30.05.2018
Weblink
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Lernen

Erklären Sie stichwortartig das Zielorientierte Verfahren (MbO) (Personalbeurteilung).

  • Beurteilung erfolgt über Zielsetzung (MbO)
  • Beurteilung erfolgt durch "Soll-Ist-Vergleich"
  • Vorteile
    • Transparenz
    • Selbstkontrolle
    • Ziele = Grundlage der Leistungsbeurteilung
    • grosser Handlungsspielraum
  • Ziele in Ableitung der U'ziele und in Übereinstimmung der Fähigkeiten und Motivation des MA
  • Schwierigkeit: Zurechenbarkeit der Zielerreichung/Zielnichtereichung nicht einfach

Nennen Sie die Miss- und Erfolgsfaktoren beim Zielorientierten Verfahren (MbO)

Erfolgsfaktoren

  • Ziele brauchen Zielbindung, Rückmeldung und sollen kompatibel sein
  • Weniger ist mehr: Zu viele Ziele bergen die Gefahr der "Verzettelung"
  • Verantwortliche Einbindung der MA bei Zielvereinbarung
  • Die zur Erreichung notwendigen Mittel sind sicherzustellen
  • Der CEO geht mit gutem Bsp. voran
  • Rollende Anpassung, wenn Ausgangslage sich ändert

Misserfolgsfaktoren

  • Keine klare Unternehmensziele als Ausgangspunkt
  • Es werden keine Ziele sondern Tätigkeiten vereinbart
  • Ziele werden vorgegeben
  • Es werden nur quantitative Ziele vorgegeben (Umsatz, Headcount etc.)
  • Zielvereinbarung erfolgt ausschliesslich bottom-up
  • Zielerreichung wird nicht überwacht, kontrolliert und sanktioniert

Was sind Gründe für Personalentwicklung aus Unternehmersicht und aus Sicht der MA?

  • Sich abzeichnende Führungs- und Fachkräftemangel über alle Branchen hinweg
  • Globalisierung und technologische Entwicklungen
  • erhöhte Dynamik der Rahmenbedinungen: Nur mit fitten MA kann eine U' im heutigen Wettbewerb bestehen!
  • Einarbeitung neuer MA: Aufstiegsqualifizierung => Qualifizierung der eigenen MA, weil Quereinsteiger.
  • Qualifizierungsbedarf durch Organisationsveränderung
    • Veränderung der Organisationsziele
    • Veränderung der Organisationskultur
    • Veränderung der Organisationsstruktur
  • Veränderungen im Personalkörper: Kündigungen, Pensionierungen, Erklärungen, Sabbatical etc.

 

Personalentwicklung ist ein Prozess. Beschreiben Sie ihn.

  • Schritt 1: Definition der geschäftlichen Erfordernisse
    • Grundvoraussetzung für effektive PE: U'Strategie
    • mit klarer Definition der geschäftlichen Erfordernisse muss vorliegen
  • Schritt 2: Ermittlung künftiger Anforderungen an Personal
  • Schritt 3: Analyse von Qualifikationen und Entwicklungspotenial (der MA)
  • Schritt 4: Ermittlung Entwicklungsbedarf durch Profilanalyse
    • Anforderungsprofil der künftigen Stelle
    • mit MA-Profil (bestehend aus Qualifikations- und Potentialprofil in Einklang bringen
  • Schritt 5: Massnahmenplanung
    • muss mit dem MA erfolgen, damit Identifikation und Weiterbildungsbereitschaft gesichert werden kann
    • ist abhängig von PE-Budget und was Arbeitsgeber bzw. MA will
  • Schritt 6: Massnahmendurchführung
    • erfolgt in Abhängigkeit von Einsatzplanung der MA
    • und Verfügbarkeit der MA
  • Schritt 7: Erfolgskontrolle
    • nur regelmässige Überprüfung zeigt, ob angestrebte Ziele erreicht werden
    • kein Controlling = keine Rechtefertigung der Kosten der PE
    • Controlling ermöglicht Korrekturen von Unzulänglichkeiten

Beschreiben Sie die Checkliste für Einarbeitung neuer MA.

  1. Wartezeit (zwischen Vertragsabschluss und Stellenantritt): Kontakt besteht zwischen MA und U' über Infomaterial, Willkommensbrief
  2. Erster Arbeitstag: Begrüssung, Vorstellen, Einführung in Räumlichkeiten, Übergabe Unterlagen, Zuweisung Götti/Gotte
  3. Probezeit: Einarbeitung in neues Tätigkeitsfeld. Feedback und konstruktive Kritik erleichtern Probezeit.

Instrumente: Führungshandbuch, Leitbild, Organigramm, Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil, Einführungsvorträge, Seminare

Nennen Sie 2 Gründe, weshalb "Employability" für U' und Arbeitsnehmende wichtig ist.

  • Employability wird ein Thema, wenn U' Schwankungen unterworfen ist (saisonal, aufgrund Marktentwicklung).
  • = Fähigkeit sich verändernden Anforderungen und Arbeitswelten anzupasen.
  • je mehr employable ein MA ist, desto einfacher ist Wiedereinstieg nach Stellenverlust.
  • ist abhängig von Multikompetenzen (breites Spektrum an Fachqualifikationen) und Metakompetenzen.
  • Grundfrage:
    • Professionaliserung (Stabile Marktbedingungen (Auftragslage, Marktlage etc.), sehr hoher Qualitätsstandard, hoher Sepzifizierungsgrad bei MA, grosses Vertrauen in die Kompetenzen der MA als strategischer Vorteil) oder
    • Flexibilisierung (U' ist in unsicherem Markt (Angebot, Nachfrage schwanken, saisonale Schwankungen) und will auf Veränderungen flexibel reagieren können, Stellenwechsel intern sind vom Management gewollt, U' sucht nach Generalisten (und somit multipel einsetzbarem Personal).
  • Einflussfaktoren: Kultur der U', Identifikationsmuser MA (Identifikation mit Arbeitsaufgabe, -bedingung und Schlüsselfiguren) und individueller Umgang mit Verunsicherung

Worauf muss bei der Arbeitsplatzgestaltung geachtet werden?

  • Oberstes Ziel: SICHERHEIT
  • Antropometrischer Ansatz (Arbeitsplatzhöhe, Greifraum..)
  • Physiologischer Ansatz (optimale Umweilteinflüsse: Aircon, Heizung)
  • Psychologische Ansätze (Farbgestaltung, Musik, Pflanzen)
  • Sicherheitstechnische Ansätze (Vorbeugen gegen Unfälle)
  • Informationstechnische Ansätze
  • Organisatorische Ansätze (zeitliche Bindung der MA)
  • Ergomie (Anpassung der Arbeit an den Menschen, sowie des Menschen an die Arbeit)

Ziel = Harmonisierung von Humanität und Wirtschaftlichkeit im beruflichen Alltag

Nennen Sie 4 Folgen schlechter Arbeitsplatzgestaltung.

  • Einseitige Belastung
  • Verringerte Anpassungs- und Umstellungsfähigkeit
  • Verkrümmerung der Fähigkeiten
  • Arbeit spricht nicht mehr alle Sinne an
  • Monotonie und Entfremdung

führt zu

  • Arbeitsunzufriedenheit
  • Absentismus
  • Fluktuation
  • Fehlleistung
  • Niedrige Qualtität/Ausschuss

 

Beschreiben Sie Ziele der Arbeitsplatzgestaltung.

  • Humanisierung der Arbeitsplatzgestaltung
  • Produktivitätssteigerung
  • Entschärfung der Beschäftigungsproblematik
  • Berücksichtigung der Bedürfnisse der U', MA, Kundschaft und Lieferanten etc.

führt zu

  • Entkoppelung von Arbeits- und Betriebszeit

Es wird viel über die Personalerhaltung diskutiert. Die Wichtigkeit ist unbestritten. In der Aussage
„able to go, but happy to stay“ lässt sich der Kern der Personalerhaltung zusammenfassen.
Diskutieren Sie die Aussage.

Personalerhaltung = Personalbindung. Retention => beschäftigt sich mit den Einflussfaktoren und Massnahmen, welche Notwendig sind, das vorhandene Personal weiterhin an die U' zu binden und zu verhindern, dass es zu Austrittsentscheidungen kommt.

  • ist immer ein Thema (Demographische Entwicklung, Know-How Verlust, Personalveränderungen, Reorganisationen und Umstrukturierungen mit Stellenabbau)
  • Sicherstellung der Leistungsbeiträge durch Gestaltung eines monetären und nicht-monetären Anreizsystems
    • Entlohnung
    • Erfolgsbeteiligung
    • Betriebliche Sozialleistungen
    • Soziale Kommunikation
    • Arbeitszeit- und Pausenregelungen etc.
  • Sicherung der personellen Kapazitäten an die Berdürfnisse der U'
    • Senkung der Fluktuationsrate
    • Analyse betrieblicher MA Abgänge
    • Ergreifung geeigneter Massnahmen zur Anpassung des Personabestandes an die Auftragslage des U'
  • Erhaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der MA
    • Reduktion von Berufskrankheiten, Arbeits- und Wegunfällen
    • Erkennen betrieblicher Schwachpunkte, Vorgänge und Störungen
    • Förderungen der Bereitschaft der MA im Unternehmen zu bleiben

Nennen Sie Anlässe für Personalerhaltende Masnahmen.

  • Häufung von Krankheiten an bestimmten Arbeitsplätzen
  • Sicherheitstechnische Mängel rufen Unzufriedenheit der MA hervor
  • Invaliditäts- oder Todesfälle im Zusammenhang mit der ausgeführten Tätigkeit
  • Einrichtungen der Erholung der MA fehlen
  • Betriebliche Einrichtungen, die speziellen MA-Gruppen zugute kommen, fehlen (z.B. Kinderbetreuung, Duschen etc.)
  • Unpassende Arbeistzeitenregelungen
  • Auftretende Spannungen und Konflikte zwischen den MA

Beschreiben Sie extrinsische Motivation.

  • Materielle Anreize: Finanzielle Aspekte
    • Direkte finanzielle Aspekte: Lohn und Gehalt, Prämien
    • Indirekte finanzielle Aspekte: Alle geldwerten Anreize, die unabhängig von der Arbeitsleistung freiwillig von der Institution erbracht werden.
  • Imamterielle Anreize
    • Soziale Anreize: Gruppenmitgliedschaft, Führungsstil, Kooperation mit Kolleginnen, Kommunikation usw.
    • Institutionelle Anreize: Verwaltungsstandort, -kultur, Arbeitszeitregelungen, Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsplatzsicherheit.

Beschreiben Sie intrinsische Motivation.

= Die Arbeit selbst: Arbeitsinhalt, Tätigkeitsspielraum, Arbeitsvielfalt, Entwicklungsmöglichkeit, Entfaltung, Selbstverwirklichung. Die Handlung, die aus dieser Motivation entsteht, dient der persönlichen Befriedigung. Eigenmotivation.

Von intrinsischer Motivation würde man beispielsweise bei einem Medizinstudenten sprechen, der sich schon immer für Medizin interessiert hat und der daher tatsächlich neugierig ist, mehr über die Funktionsweisen des Körpers zu erfahren. Dieser Student wird wahrscheinlich eher selten Probleme haben sich zum Lernen zu motivieren, weil er es gerne tut. Würde er nur Medizin studieren, weil seine Eltern ihn dazu gedrängt haben, wäre es für ihn um ein Vielfaches schwerer sich immer wieder zum Lernen anzutreiben. Anhand dieses Beispiels wird auch schnell klar, warum intrinsische Motivation in der Regel stärker und nachhaltiger ist, als extrinsische.

Beschreiben Sie die verschiedenen Massnahmen der Personalfreistellung ohne Einfluss auf Personalbestand.

  • Versetzung horizontal: Wechsel auf gleicher Ebene. Arbeitszeitverkürzung: Teilzeit
  • Versetzung vertikal: Wechsel verbungen mit Auf-/Abstieg. Arbeitszeitverkürzung: Teilzeit, Überstundenabbau, Kurzzeit, Langzeiturlaub, Mehrstufiger Vorruhebestand

Beschreiben Sie die verschiedenen Massnahmen der Personalfreistellung mit Einfluss auf Personalbestand.

  • Direkte Massnahmen
    • Einstufiger Vorruhebestand
    • Aufhebungsvertrag
    • Outplacement
    • Transfergesellschaften
    • Entlassung/Kündigung
  • Indirekte Massnahmen
    • Einstellungsstopp (natürliche Fluktuation)
    • Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge
    • Nichtverlängerung von Personalleasingverträgen

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