Personalmanagement

Diese werden eher wahrgenommen als neutrale.

bsp: Als Vorgesetzter erinnere ich mich eher an besondern an- und unangenehme Situationen als an Durchschnittssituationen.

Diese werden bewusst oder unbewusst kategorisiert.

Bsp: Die jetztige Situation erinnert mich an zwei ähnliche Situationen  in der Vergangenheit. Da war das Ergebniss auch unbefriedigend.

Selbstwertgefühl, Stimmungslage und Gefühlszustand haben Einfluss auf den Kontaktverlau und auf die Wahrnehmung.

Bsp: Bin ich an einem Vorstellungsgespräch müde, so stelle ich vielleicht keine fragen um offene Punkte zu klären.

Der Beurteiler legt seine Massstäbe zur Beurteilung der anderen an.

Bsp: Dck ist der, der dicker ist als ich.

Ebenso kann die Situation unsere Wahrnehmung beeinflussen und sich auf die Beurteilung auswirken.

Bsp: Lärm von aussen.

Berteilung erfolgt eher milde, in der Mitte oder sehr gut/sehr Schlecht und streng.

Eine Beurteilung fällt umso besser aus, je höher der Rang, der zu beurteilenden Person ist.

Die Beurteilung fällt umso besser aus, je näher der Kontakt und je enger die Zusammenarbeit ist.

Eine Person wird, je weniger lange sie am Arbeitsplatz ist, umso strenger beurteilt, nach dem Motto:

SIe können ja noch gar nicht so gut sein, sie müssen sich ja erst noch entwickeln.

Das nähere Umfeld beeinflusst unsere Wahrnehmung und wir neigen dazu, bestehende Unterschiede zu stark zu betonen.

Bsp: ein schwacher MA wird wird in einem Team mit noch schwäreren MA als relativ leistungsstark wahrgenommen.

Wir übernehmen häufig die Urteile anderer, um uns in der Gruppe integriert zu fühlen.

Bsp: Wenn alle Kollegen meinen Mitarbeiter schlecht beurteilen, bin ich geneigt , dies auch zu tun.

Dissonanzen stören das eigene Gleichgewicht und erhöhen die Anstrengungen, diese zu beseitigen. Wenn für den Beurteiler ein Bild eines MA zwiespältig ist, gibt er sich Mühe, seine Wahrnehmung so zu ändern, dass die Dissonanz verschwindet.

Jede Person hat die Neigung, an einem einmal gefällten Urteil fest zu halten. In einem Interview wird der Interviewer daher vor allen Dingen Beweise für die Bestätigung eines bereits gefassten Urteils wahrnehmen oder suchen.

Der Beurteiler macht den andern zu dem, wofür er ihn schon immer gehalten hat oder wofür er ihn halten möchte.

Bsp: Wenn ich einen schlechten Eindruck von einem Bewerber habe, dann führe ich das Gespräch auch so, dass er nur schlecht dastehen kann.

Bei der Transformation und Verarbeitung von Informationen werden beobachtungen zu einem sinnvollem Ganzen integriert. Lücken im Gesamtbild werden rein spekulativ ausgefüllt.

• Führung des Gesprächs zu zweit
• Kentnis der Beurteilungsfehler
• Repetition der Beurteilungsfehler kurz vor dem Gespräch

Verhaltensdreieckfragen, keine hypotetischen Situationen sondern nach konkreten Situationen fragen. 

• Persönlichkeitstests
• Fähigkeitstests
• Situative Tests

Assessment Center setzten verschieden Tests ein. Diese haben eine höhere Reliabilität (=Zuverlässigkeit) und Validität (=Gültigkeit) als ein selbstdurchgeführter Test.

Dem Bewerber sollte die Möglichkeit gegeben werden ein Feedback zum Test zu erhalten.

• Kurzcheck 1. Arbeitstag
• Gespräch erste Woche
• Eintrittsinterview (HR)
• Probezeitgespräch
• Mitarbeiterbeurteilung

• Mitarbeiterbefragungen durch Fragebogen
• Entwicklungsbedarfserfassung im Workshop (Bedarf aus Sicht der Führungskräfte und aus Sicht der Mitarbeitenden)
• Beobachtungen am Arbeitsplatz
• Einzelbefragungen
• Entwicklungsbedarfsermittlung durch den Vorgesetzten (in der Regel im Rahmen des Mitarbeitendengespräches) 
• Führungsstilanalysen
• Potenzialbeurteilungen
• Personalportfolios
• Nachfolgeplanungen
• Talentmanagement

• Massnahmen sind gut abgestimmt auf die Entwicklungsziele
• Es werden klare Vereinbarungen getroffen (WB-Verträge u.a.)
• Der Transfer erfolgt laufend

Nach Schweizer Arbeitsrecht handelt es sich bei der Gratifikation um eine Sondervergütung des Arbeitgebers, welcher zum Fixlohn des Arbeitnehmers hinzutritt. Oftmals wird sie im Zusammenhang mit speziellen Anlässen (wie Weihnachtsgeld) ausgerichtet. Die Höhe und der der Anlass liegt grundsätzlich im freien Ermessen des Arbeitgebers. Es handelt sich jedoch nicht um eine freiwillige Leistung, wenn die Gratifikation vertraglich vereinbart wird oder es sich um eine übliche Zahlung handelt. Als übliche Zahlung und somit konkludente Zusicherung gilt eine langjährige, regelmässige und vorbehaltlose Bezahlung. Nach bundesgerichtlicher Rechtsprechung (BGE 129 III 276) besteht ein solcher Anspruch, wenn die Zahlung während mindestens drei aufeinanderfolgenden Jahren regelmässig und vorbehaltlos ausbezahlt wurde.^[1]

• wöchentliche Höchstarbeitszeit: 45h für Industrie, 50h übrige Branchen
• Überstunden: =Stunden welche über die Vertragliche vereinbarte Arbeitszeit hinausgeht
• Überzeit: Zeiten, welche über die gesetzlichen Höchstarbeitszeiten hinausgeht. 
  Industrie 170h/Kalenderjahr, übrige 140 h/Kalenderjahr
• müssen innert 14 Wochen 1:1 kompensiert werden, sonst Auszahlung mit mind. 25% Lohnzuschlag

• Tagesarbeitszeit: Arbeitszeit von 5 resp. 6 bis 20 Uhr. Verschiebung der Grenzen möglich
• Abendarbeit: Zeit von 20 bis 23 Uhr, bewilligungsfrei
• Nach- und Sonntagsarbeit: Samstag 23 Uhr bis Sonntag 23 Uhr nur mit bewilligung; 25% Lohnzuschlag bei vorübergehender Nachtarbeit; Anspruch auf Kompensation von 10% der Zeit bei regelmässiger Nachtarbeit, 50% Lohnzuschlag bei vorübergehender Sonntagsarbeit

Pausenzeiten: 15min bei > 5.5h Arbeitszeit; 30 min bei >7h; 1h bei >9h

Ruhezeiten: Tägliche Rihezeit von mind. 11h; kann einmal in der Woche bis auf 8h herabgesetzt werden, sofern die Dauer von 11h im Durchschnitt von zwei Wochen eingehalten wird.