Personalmanagement (Organisationslehr) - Unternehmensführung

- Markt- und Wettbewerbsorientierun

- Flexibilität

- Innovationsfähigkeit

- Führungsprozess-Effizienz (ist die Entscheidungsfindung und die Koordination zielgerichtet, zeitnach und effektiv?)

- Leistungsprozess-Effizienz (sind die Prozesse zur Leistungserstellung und -verwertung flexibel, fehlerfrei und schnell?)

- Humanressourcen-Effizienz (Besteht eine optimale Nutzung und Weiterentwicklung von Qualifikation und Motivation der Organisationsmitglieder?)

- Sachressourcen-Effizienz (werden materiellen und finanziellen Ressourcen optimal ausgeschöpft)

Die funktionale Organisation, häufig auch als Verrichtungsorganisation bezeichnet ist durch die Gliederung der zweiten Hierarchieebene nach Funktionsbereichen (z.B. Marketin, Matrialwirtschaft, Produktion) charakterisiert.  Diese Funktionsbereiche sind direkt der Geschäftsleitung unterstellt, dadurch führt dies tendenziell zu einer Entscheidungsszentralisation (Kamineffekt).

ressourcenorientierte sowie leistungsorientierte Funktionsbereiche

ressourcenorientierten Funktionsbereich (Personalwirtschaf, Materialwirtschaft, Informationsmanagement)

Leistungsorientierter Funktionsbereich (Forschung und Entwicklung, Produktion und Vertieb)

die operativen Bereiche werden weitgehend über die Feststellung von Kostenzielen gesteuert, indem den Bereichen die entsprechenden Personalkosten und Sachkosten zugerechnet werden. 

- Erhöhung der Leitungskapazität

- Einrichtung von Stabstellen mit Koordinationsaufgaben

- Bildung von bereichsübergreifenden Ausschüssen

- Etablierung von Entkopplungsmassnahmen.

- einfache und überschaubare Struktur

- Nutzung von Spezialisierungseffekten

- in sich geschlossene, klar abgegrenzte und damit gut kontrollierbare Funktionsbereiche

- Vielzahl an Schnittstellen und Interdependenzen; dadurch erhebliche Koordinationsprobleme

- Gefahr von Bereichsegoismus und Suboptimierung

- Überlastund der Unternehmungsführung

- Überbetonung des Spezialistentums

- Eingeschränkte Mmöglichkeiten der Personalentwicklung

Geeignet vor allem für kleine und mittlere Unternehmen mit einem überschaubaren und homogenen Leistungsprogramm, die sich in einer relativen stabilen Unternehmensumwelt befindet.

Bei der  divisionale Organisationsform, auch Staparten- Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet,  wird die zweite Hierarchieebene nach Objekten gegliedert. Die Obejkte können entweder Produkt, Kunden oder Regionen darstellen.  Die Divisionen sind dabei für ihren jeweiligen Objektbereich unternehmerisch verantwortlich. 

die weitgehende Selbständigkeit der Divisionen beinhaltet die Gefahr einer Freisetzung von starken zentrifugalen Kräften, die erhebliche Koordinationsprobleme aufwerfen.  Deshalb ist es sinnvoll, einem überbetrieblichen Autonomiestreben durch Zentralbereiche / Abteilungen entgegenzuwirken. die Zentralbereiche sind funktional orientierte Dienstleistungsstellen, die koordinierende und unterstützende Querschnittsfunktionen wahrnehmen.

- Entlastung der Unternehmungsführung; dadurch stärkere Konzentrations auf strategische Fragen

- Ganzheitliche Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen ist möglich

- Bessere koordination und schneller Entscheidungsfindung innerhalb der Divisions.

- Divisions können auf Umweltveränderungen flexibel reagieren.

- Weitgehende unternemerische Selbständigkeit und Spartenleiter erhöht die Motivation und ermöglicht eine bessere Erfolgsbeurteilung

- Vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung

- Gefahr des Spartenegosimus und einer kurzfristigen Gewinn- und Rentabilitätsorientierung

- Suboptimale Ressourcenallokation und Doppelarbeiten sind möglich

- Mehrbedarf an Leitungsstellen

- Zentralfunktionen zur übergreifende Koordination der Divisions erforderlich

- Gefahr von unproduktiven Konflikten zwischen den Divisions und zwischen den Division und den Zentralbereichen

Bei der Matrix- und Tensororganisation wird die zweite Hierarchieebene unter gleichzeitiger Anwendung von zwei Gestaltungsdimensionen gebildet. Die Organisationsform wird dann drei-dimensional Mehrlinienorganisation).

Die Matrixstellen werden horizonatl funktional und vertikal objektorientiert gebildet. 

Geeignet vor allem für mittlere und grosse Mehrproduktunternehmen, die sich in einer dynamischen Unternehmensumwelt befinden.

- ganzheitliche, innovative Problemlösung unter Berücksichtigung von unterschiedlichen Standpunkten sind möglich.

- Entlastung der Unternehmungsführung durch spezialisierte Leistungsfunktionen innerhalb der verschiedenen Dimensionen.

- kurze Kommunikationswege

- flexible Anpassung der Organisation an die Markt- und wettbewerbserfordernisse

- hierarchie steht nicht im Vordergrund

- vielfältige Möglichkeiten der Personalentwicklung durch unternehmerische Perspektive der Matrixmanager

- problematische Kompetenzabgrenzung durhc die Mehrfachunterstellung der Ausführungsstellen; dadurch können Kompetenzkonflikte / machtkämpfe entstehen.

- unter Umständen schwierige und zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse

- gefahr zu vieler Kompromisse

- hohe informationsverarbeitungskapazität erforderlich

- bürokratisierungstendenz durch aufwändige Kommunikations- und Kompetenzenregelungen

- Grosser Bedarf an qualifizierten Führungskäften

Geeignet vor allem für grosse Mehrproduktunternehmen, die sich in einer dynamischen Unternehmensumwelt befinden

- Managment-Holdung oder Strategie-Holding

- Finanzholding oder Vermögensholding

- Organisatorische oder strukturelle Holding

- grosse strategische und strukturelle Flexibilitä

- Flache Hierarchien sind möglich

- klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen

- Nutzung von steuerlichen Vorteilen

- Förderung des unternehmerischen Denkens und Handelns

- latente Gefahr von Widerständen der Tochterdgesellschaften gegenüber der Holding

- Tendenz zu übertriebenen Kontrollaktivitäten der Holding

- Emotionale Spannungen zwischen den Mitarbeitern der Töchtern und der Holding.

Geeignet vor allem für mittlere und grosse Mehrproduktunternehmen, die sich ein hohes Mass an strategischer und struktureller Flexibilität erhalten oder verschaffen wollen

- Produkt -> Produktemanagement

- Kunden -> Kundenmanagement

- Funktionen -> Funktionsmanagement

- Projekte -> Projektmanagement

- Strategie -> Strategische Geschäftseinheit

- Prozesse -> Prozessmanagement

- Spezialisierung nach Verrichtung:

Unternehmensplanung und Budgetierung

Berichtswesen

Investitionsanalyse

- Spezialisierung nach Funktionen:

Marketing-Controlling

Produktions-Controlling

Projekt-Controlling

- Spezialisierung nach Adressaten (Regionen):

Divisions-Controller

Regional-Controller

bereichsintere Koordination

Aufgaben:

- Zentrale Anlaufstelle für dezentrale Controllingstellen

- Bearbeitung von bereichsübergreifenden Problemstellungen

- Entwicklung, Pflege und Weiterentwicklung von Controllingmethoden

die denzentralen controller dienen als Anwendungsberater in den Linien und stellen den Informationsfluss zwischen den Bereichsleitenden und dem zentralen Controlling sicher, mit dem Ziel den Bereichsleitenden auch bereichsübergreifende Informationen zur Verfügung zu stellen.

Ziel der Aufgabenanalyse ist es , die Aufgaben vollsätndig zu erfassen, systematisch zu gliedern, gemäss dem Grundsatz "von Groben zum Detail" stufenweise zu detaillieren und übersichtlich darzustellen. 

Unter der Aufgabenanalyse  ist das systematische Zerlegen einer Gesamtaufagbe in ihre Teilaufgeben zu verstehen.

Das Ziel der Prozessanalyse ist es, Aufgabem resp. Teilaufgaben bezüglich deren zeitlichen, räumlichen und personalen Zusammenhänge zu analysieren. Insbesondere geht es darum, die Abfolge von Teilprozessen und Tätigkeiten aufzuzeigen, Schwachstellen zu identifizieren und die Prozesse im Hinblick auf die Parameter Zeit, Kosten und Qualität zu optimieren,