Personalcontrolling und Vergütungssysteme

Definition: Die Personalbeschaffung hat das Ziel, Mitarbeiter in der erforderlichen Anzahl und mit der erforderlichen Fähigkeit, für den richtigen Einsatzort zur richtigen Zeit zu beschaffen

Beispielkennzahlen: 

• Bewerbungsquote: Bewerbungen / Einstellungen x 100 (%)
• Frühfluktuationsquote: beendte AVs in der Probezeit / Anzahl der Einstellungen x 100 (%)
• Personalbeschaffungskosten: Gesamtkosten der Personalbeschaffung / Anzahl der Eintritte
• Grad der Personaldeckung: tatsächliche Einstellungen / benötigte Anzahl der Mitarbeiter x 100 (%)

Definition: Mit dem Personaleinsatz endet die Bereitstellung von Mitarbeitern

Kennzahlenbeispiel: 

• Leistungsgrad: Beobachtete Ist-Leistung / Normalleistung x 100 (%)
• Überstundenquote: Überstunden / Normal-Arbeitsstunden x 100 (%)

Definition: Vertiefung und Erweiterung der Qualifikationen & Kenntnisse der MA im Sinne des Unternehmen, um eine Steigerung des Qualifikationspotentials zu erhalten. 

Beispielkennzahlen: 

• Ausbildungsquote: Anzahl der Azubis / Geamtzahl der Beschäftigten x 100 (%)
• Jährliche Weiterbildungszeit pro MA: Anzahl der Weiterbildungstage / Gesamtzahl der Beschäftigten

1. Stufe der Zufriedenheit: Dies kann durch Seminarbewertungsbogen,  Flipchart-Abfrage erhoben werden.

2. Stufe des Lernerfolg: Ein Fragebogen, Interview mit dem  Teilnehmer, Befragung vom Vorgesetzten, Rollenspiele  zeigen auf, ob sich eine Veränderung beim Teilnehmer ergeben hat.

3. Transfererfolg: Die Umsetzung des Gelernten in der täglichen Arbeit lässt sich durch konkrete Umsetzungsziele erreichen, die zwischen Teilnehmer und Vorgesetztem vereinbart werden. Nach einer ebenfalls vereinbarten Zeit sollten diese dann überprüft werden.

4. Unternehmenserfolg: Am einfachsten messbar ist die direkte Auswirkung auf den Unternehmenserfolg bei quantitativen Zahlen wie Umsatzsteigerung oder Senkung der Fehlerquote. In anderen Bereichen agieren viele Unternehmen mit Fragebogen oder Gesprächen, die allerdings die subjektive Einschätzung der Befragten wiedergeben.  

5. Return on Investment: monetäre Bewertung der Ergebnisse und Gegenüberstellung der Kosten

Fluktuationsquote: BDA-Formel / Schlüter-Formel

Fluktuationskosten

Krankheitsquote

Lohngruppenstruktur

Leistungs- und anforderungsgerechte Löhne und Gehälter werden immer beliebter. Diese Vergütungssysteme sollen die Mitarbeiter motivieren, darum müssen sie im Sinner der Unternehmen und der Mitarbeiter gestaltet werden.

Grundsätze die ein Vergütungssystem erfüllen muss:

• Akzeptanz der MA
• Motivation ermöglichen
• sich an der Leistung des MA orientieren
• sich am Arbeitsplatz orientieren
• Transparenz

Aus der Lohn- und Gehaltskostenbuchhaltung können die Personalkosten ermittelt werden.

• direkte Personalkosten: Entgelte und Personalnebenkosten
• indirekte Personalkosten: HR und Sachmitteletat

Beispielkennzahlen:

• Personalkosten je Stunde / je Mitarbeiter
• Personalintensität: Personalkosten / Umsatz

• Beteiligungsquote
• Realisierungsquote
• Einsparungsquote

Reduzierung des Personals, um eine Überdeckung zu verhindern

Beispielkennzahlen: 

• Sozialplankosten pro Mitarbeiter
• Abfindungsaufwand je Mitarbeiter

Instrumentenorientierter Ansatz:

• Effizienz der Instrumente des Personalmanagements im Fokus  
• Für jedes Instrument des Personalmanagements werden Kennzahlen entwickelt (z. B. Personaleinsatz --> Überstundenquote)

Akteursorientierter Ansatz:

• bezieht sich auf Effizienzkriterien idealisierter Akteure im Personalmanagement
• unternehmensbezogene Effizienz (z. B. Führungskräfte) wird der mitarbeiterbezogenen bzw. sozialen Effizienz (z. B. Mitarbeiter) gegenüber gestellt --> Verhältnis konfliktär

Beide Ansätze: Mehr oder weniger subjektive Auswahl der Kennzahlen 

Unternehmensbezogene Effizienz:

• Personalbereitstellung ( z. B. Arbeitsmarktpotenzial, Arbeitgeberimage)
• Arbeitsproduktivität (Arbeitsmenge, Qualität)
• Arbeitsrentabilität (Entgelthöhe, Umsatz pro MA)
• Strategieimplementierung (Qualifikation und Motivation) 

Mitarbeiterbezogene Effizienz:

• Arbeitszufriedenheit: Fluktuation, Streiks usw. 

Grundlage: Mitarbeiter sind Investitionsgut und als Vermögensgegenstände zu aktivieren.

Für Mitarbeiter wird Zeitwert berechnet als Differenz von  

• dem diskontierten Wert der künftigen Beiträge zum Unternehmenserfolg und
• den periodenbezogenen sowie den investiven Personalaufwendungen  

Aktuelle Bedeutung im Kontext der ressourcenbasierten Managementansätze  

• Das Humanvermögen soll bei der Unternehmenswertberechnung berücksichtigt werden.  
• Durch Human Capital Management wird die Identifikation, Entwicklung und der gewinnbringende Einsatz des Humanvermögens angestrebt  

• Funktionaler Ansatz des Personalcontrolling 

Inputorientierte Verfahren

• Bewertung zu historischen Kosten  (Akquisitions- und Lernkosten)
• Bewertung zu Wiederbeschaffungskosten  (histor. Kosten + Fluktuationskosten für Suche, Abfindung, Entlassung)  

Outputorientierte Verfahren

• Methode der künftigen Leistungsbeiträge (erwarteter realisierbarer Mitarbeiterwert: Wertbeitrag des Einzelnen + Wahrscheinlichkeit des Verbleibens)  

 
--> Kombination mehrerer Bewertungsverfahren in der "Saarbrücker Formel" 

Hintergrund/Argumentation:  

1. Ohne Personalentwicklung droht Wissensverlust.
2. Durch up-to-date-Qualifizierung bleiben Mitarbeiter wertvolle Humankapitalträger.
3. Aktivierung des Humanvermögens über die vorhandene Mitarbeitermotivation. Je geringer die Motivation, um so geringer das verfügbare Humankapital.  

Merkmale der Saarbrücker Formel:

1. Periodenbezogen, jedoch nicht Ausweis in der Bilanz – aber im Geschäftsbericht, Personalbericht, HR-Reporting
2. Bildung von Jobfamilien, da Retention und Motivation ungleich verteilt sind und anschließend Summenbildung für das Gesamtunternehmen
3. Motivationswerte ermittelt über Mitarbeiterbefragung
4. Ein betriebs-/branchenübergreifender Vergleich ist intendiert 

Drei Bewertungsansätze:

1. Marktansatz: Erlaubt Aussagen darüber, wie sich der Wert der MA über Marktpreise ausdrückt
2. Accountingansatz: Investitionen in Humanvermögen und entsprechende Abschreibungen (Wissensverlust)
3. Indikatorenansatz: Wert der Belegschaft über mehrere, nicht monetäre Größen

Schaubild

- je mehr Humankapitalträger (umgerechnet in FTEs) im Unternehmen sind  
- je höher die marktüblichen Durchschnittsgehälter der Beschäftigten- gruppen sind  
- ja aktueller und damit wertschöpfungsrelevanter das Wissen der Träger ist  
- je höher die Investitionen in Personalentwicklungsmaßnahmen sind und  
- je höher die Motivation der Mitarbeiter ist 

genereller Ansatz: Integration von quantitativen (i.d.R. finanziellen) und qualitativen Kenngrößen in ein System, um mit wenigen Größen ein umfassendes Bild des Unternehmens zu erhalten und die Umsetzung von Strategien beurteilen zu können.

Balanced Scorecard von Kaplan/Norton (1992; 1993):

– 4 Perspektiven

• finanzwirtschaftliche Perspektive
• Kundenperspektive
• Lern- und Entwicklungsperspektive
• Interne Prozessperspektive

Notwendige Voraussetzung: Strategie liegt vor.

Anforderungen an eine BSC: Übersichtlichkeit, Ausgewogenheit, Operationalisierbarkeit, logische Verknüpfung 

Die Perspektiven (Finanzen, Kunde, interne Prozess und Lernen und Entwicklung) werden an die Bedingungen des Personalbereichs angepasst.

Zwei mögliche Vorgehensweisen:

1) Personalbezogene Wertschöpfungs- bzw. Leistungsmessung, beschränkt auf Zielgrößen des Personalmanagements innerhalb der BSC

2) Entwicklung einer BSC für die Personalabteilung als Wertschöpfungscenter

Finanzperspektive: monetäre Betrachtung, "Geschäftsergebnis" der Personalabteilung (beim Einsatz von Verrechnungspreisen), Kosten-Nutzen-Verhältnis der eingesetzten Instrumente

Kundenperspektive: Fokus auf die internen Kunden (Führungskräfte und "einfache" Mitarbeiter) – wie werden von diesen die Leistungen der Personalabteilung beurteilt?

Lernen und Innovation: Vornehmliche Analyse der Qualifikationen der Mitarbeiter der Personalabteilung, des Entwicklungspotenzials und der Personalentwicklungsmaßnahmen

Interne Prozessebene: Analyse der Effizienz der von der Personalabteilung durchgeführten oder ausgelösten Prozesse 

Finanzperspektive: monetäre Betrachtung, "Geschäftsergebnis" der Personalabteilung (beim Einsatz von Verrechnungspreisen), Kosten-Nutzen-Verhältnis der eingesetzten Instrumente

Kundenperspektive: -

Lernen und Innovation: Maßnahmen zur Verbesserung der Innovativität / Mitarbeiterqualifikation / Mitarbeiterzufriedenheit

Interne Prozessebene: Effizienz und Qualität der Personalmanagementprozesse / Qualität der Führungsprozesse

Einflussgrößen:

• Geburtenrate
• Lebenswerwatrung
• Wanderungssaldo

Wirkungsebenen: 

• Bevölkerung
• Erwerbspersonenpotential
• Beschäftigte in Unternehmen

Auswirkungen:

• Fachkräftemangel
• Ältere MA werden länger als bisher im Unternehmen bleiben
• Veränderte Belegschafts- und Altersstrukturen erfordern neue Strategien zur Sicherung der Arbeits- und Wettbewerbsfähigkeit
• quantitativ: Personalbeschaffungs-, Einsatz- und Freisetzungspolitik
• qualitativ: MA-Bindung, Kompetenzentwicklung, Gesundgeutserhaltung, Teamfähigkeit

• Geburtsdatum (oder Alter; evtl. + Eintrittsdatum/Betriebszugeh.)
• Absolutzahl aller Mitarbeiter am Jahresende (evtl. FTE, Jahresdurchschnitt)
• abgeleitet: Altersklassen (etwa: 10), Jüngere/Mittlere/Ältere, %-Anteil der Über-50-Jährigen
• Absolutzahlen/Prozentanteile von Mitarbeiter-Gruppen: differenziert nach Geschlecht, Funktion, Qualifikation, Abteilung/Standort, Gehaltsgruppe, Personengruppen: Azubis, Schwerbehinderte, Führungskräfte, Leistungsträger etc.  
• Name/Personalnummer, für spätere gezielte/personenbezogene Maßnahmen

Vergleich von einzelnen Mitarbeitergruppen, Vergleich von Gruppen mit der Gesamtbelegschaft, Vergleiche von Gruppen untereinander, bevorstehende Austritte/Altersübergänge, Deckungslücken nach Altersklassen

Ergebnis: Detaillierte Strukturdaten, Informationen über aktuell kritische Bereiche.

Nutzen: Ist-Analyse mit ersten Hinweisen zur "Schiefe" bzw. "Steilheit" der Altersstruktur (balanciert, jugendzentriert, komprimiert, alterszentriert – Handlungsbedarf bei komprimierten und insb. bei alterszentrierten Strukturen).

Vorausberechnung/Simulation der aktuellen Daten für spätere Jahre 

Ergebnis: Informationen/Daten über zukünftige Altersstrukturen bzw. hypothetische "Lebensdauer" des Unternehmens sowie Verlauf des "natürlichen" Personalabbaus (progressiv, degressiv, linear).

Nutzen: Frühwarnung, Aufschluss über zukünftig erwartete Personalstrukturen, zukünftige Anforderungen an die Personalpolitik und die Effektivität der P-Abteilung. 

Vorausberechnung/Simulation unter zusätzlicher Berücksichtigung von Annahmen/Plandaten bezügl. Fluktuation/Einstellungen

Ergebnis: Spieltheoretische Erarbeitung von möglichen Verläufen und Ergebnissen unterschiedlicher Personalstrategien und ggf. (Vor-)Entscheidung für eine Variante, Überprüfung auf Realisierbarkeit (Mitarbeiterbindung, Arbeitgeber-Attraktivität etc.).

Nutzen: Grunddaten für die Personalpolitik (evtl. Änderungsbedarf), erhebliche Auswirkungen auf die (strategische) Personalplanung und die Wertschätzung der personellen Ressourcen im Unternehmen.

Analyse: Standortbestimmung des Unternehmens

Konzeption: Zielbestimmung, Strategie- und Maßnahmenplanung

Sicherung: laufende Evaluierung und Korrektur

Umsetzung: Einsatz verschiedener auf einander abgestimmter Maßnahmen im Bereich Personalpolitik, Organisation, Gesundheit, Qualifizierung, Führung und Motivation 

• Auswirkungen auf Motivation und Leistung und Leistungsverhalten der Mitarbeiter
• Gerechtigkeitsempfinden der Arbeitnehmer + Angemessenheit bezüglich geforderter Leistung + Angemessenheit im Vergleich zu innerbetrieblichen Entgelten + Angemessenheit im Branchenvergleich
• Transparenz  
• Auskömmlichkeit: Sicherung des Lebensunterhalts
• Wirtschaftlichkeit aus Sicht des Unternehmens
• Direkte Beeinflussung von Personal-/Gesamtkosten des Unternehmens und Leistungsverhalten der Mitarbeiter
• Personalzusatzkosten kaum beeinflussbar

Personalzusatzkosten: 

gesetzlich: Sozialversicherungsbeiträge, bezahlte Feiertage, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall

tariflich / betrieblich: Urlaub, Sonderzahlungen, betriebliche Altersvorsorge

Vergütungssystem: 

Vergütung = Grundvergütung + variable Vergütung + Nebenleistungen / Vorsorgeleistungen

Innerhalb der beschriebenen Grenzen können Arbeitgeber (AG) und Arbeitnehmer (AN) prinzipiell frei vereinbaren. Das gilt insbesondere dann, wenn der AG nicht tarifgebunden ist.

Einschränkungen kann diese freie Vereinbarkeit erfahren durch:

• Allgemeinverbindlicherklärung von Tarifverträgen (§ 5 Tarifvertragsrecht)
• Betriebliche Übung
• Sittenwidrigkeit wegen Missverhältnis zwischen Arbeit und Vergütung
• Verstoß gegen gesetzliches Verbot (z.B. Verzicht auf Lohnfortzahlung im Krankheitsfall)
• Verstoß gegen Diskriminierungsverbot (AGG)
• Mindestlöhne auf der Basis des Arbeitnehmerentsendegesetzes oder des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes Aber (seit 2015: Mindestlohn)

● Ziele und Formen von Arbeitsbewertung und Entgeltgestaltung stehen in engem Zusammenhang.

● Sie sollten ‚vom Ende her‘ gedacht werden – welchen Zweck verfolgt die Gestaltung des Entgelts:

- Erhaltung bzw. Erhöhung der Verbleibs- und Leistungsbereitschaft des Arbeitnehmers im Sinne der Anreiz-Beitrags-Theorie

- Induzierung eines (personal-)strategiekonformen Verhaltens des Arbeitsnehmers im Sinne der Prinzipal-Agenten-Theorie

● Sie sind oft für den größten Teil der Arbeitnehmer durch den Tarifvertrag geregelt --> Abweichungen sind nur zugunsten des Arbeitnehmers möglich / Mitstimmungsrecht des Betriebsrats zu beachten (§ 87, Abs. 1 BetrVG).

Wahl der Kriterien der Entgeltdifferenzierung:

1. Arbeitsanforderungen
2. Arbeitsleistung
3. Unternehmenserfolg
4. Qualifikation
5. Sozialer und beruflicher Status 

Wahl der Entgeltform:

• monetäre Anreize wie Lohn & Gehalt -/ Zulagen / Kapitalbeteiligung
• nicht-monetäre Anreize

Wahl der Entgelthöhe: 

• direkte Personalkosten für Mitarbeiter und für Führungskräfte
• Personalzusatzkosten
• Wertschöpfungsverteilung 

anforderungsabhängig

• Arbeitsbewertung: analytisch versus summarisch; Reihung versus Stufung

leistungsabhängig

• Zeitlohn
• Prämienlohn
• Akkordlohn
• Pensumlohn

sozialstatusabhängig

• nach Familienstand
• nach Betriebszugehörigkeit

lebensabschnittsabhängig

• In frühen/späten Lebensabschnitten
• in mittleren Lebensabschnitten

hierarchieabhängig

• Führungskräfteentlohnung

1. Rangfolgeverfahren: Auflistung aller Arbeitsplätze und Sortierung nach sinkendem Schwierigkeitsgrad
2. Lohngruppenverfahren: Bildung von Lohngruppen und Beschreibung der Tätigkeiten 
3. Rangreihenverfahren: Anforderungsarten/-merkmale werden einzeln analysiert und bewertet
4. Stufenwertzahlverfahren: Für jede Anforderungsart einer Arbeitsverrichtung oder eines Arbeitsplatzes werden Anforderungsstufen festgelegt, denen Wertzahlen bzw. Punkte zugeordnet werden. Unterschiedliche Gewichtungen sind möglich sowie unterschiedliche Unterteilung der Wertzahlen. Die Wertzahlsumme ermöglicht die Einordnung in eine Arbeitswertgruppe

betriebliche Gestaltungsspielräume in Bezug auf …

• leistungsabhängige Zulagen zu der Vergütung
• erfolgsabhängige Zulagen zu der Vergütung
• freiwillige soziale Leistungen des Arbeitgebers
• die Gewährung immaterieller Anreize

und die spezifische Mischung dieser Vergütungsbestandteile.