Personal und Organisation
Personal und Organisation Karten Hauptstudium 3. Semester
Personal und Organisation Karten Hauptstudium 3. Semester
Set of flashcards Details
| Flashcards | 299 |
|---|---|
| Students | 11 |
| Language | Deutsch |
| Category | Micro-Economics |
| Level | University |
| Created / Updated | 23.09.2015 / 17.10.2023 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/personal_und_organisation2
|
| Embed |
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Gestaltungsparameter der Prozessorganisation, 6 Regelbereiche und Bedeutung
- Arbeitskraft (wer macht..)
- ArbeitsTeilung (..was?)
- ArbeitsFolge (..wann?)
- ArbeitsOrt
- ArbeitsMethode
- Arbeitsmittel (womit?)
--> Kombination der 6 Regelbereiche gibt die formale Prozessorganisation
Merkmale von Aufgabengestaltungen, die die Motivation, Persönlichkeit und dern Lernfortschritt fördern
(7 Gestaltungsmerkmale und ihre Wirkung)
Ganzheitlichkeit: MA kennen Wichtigkeit ihrer Tätigkeit, Rückmeldungen über Fortschritt aus Tätigkeit an sich
Anforderungsvielfalt: Vielfalt an Fähigkeiten, Vermeiden einseitiger Belastung
Soziale Interaktion: Probleme gemeinsam lösen, gegenseitiges Helfen um besser zu ertragen
Autonomie: stärkeres Selbstwertgefühl, Bereitschaft zu Übernahme von Verantwortung, Erfahrung einfluss- und bedeutsam zu sein
Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten: geistige Flexibilität, berufliche Qualifikationen erhalten und weiterentwickeln
Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit: wirkt unangenehmer Arbeitsverdichtung entgegen, Freiräume stressfreise Nachdenken und eigenständiges Interagieren
Sinnhaftigkeit: Gefühl an gesellschaftlicher nützlicher Produktion beteiligt zu sein, Sicherheit Übereinstimmung individuelle und gesellschaftliche Interessen
Arbeitsteilung, 2 Möglichkeiten
- vertikal Spezialisieren (Umfang an TätigkeitsEBENEN die 1 Stelle ausübt)
An wie vielen verschiedenen Prozessstufen des Produkt ein MA beteiligt ist
- horziontal Spezialisieren (Umfang an mehrere Tätigkeiten einer Stelle/Person auf 1 Ebene)
Ein MA ist nur einer Stufe/Ebene im Produktprozess zugeteilt und die horizontale Spezialisierung bestimmt wie gross der Anteil seiner Arbeit am gesamten Arbeitsaufwand der Ebene ist, wie viele Tätigkeiten bezogen auf diese Stufe er ausführt.
Vorteile geringer Tätigkeitsumfang (horizontale Spezialisierung)
- kurze Anlern- und Einarbeitungszeit
- hohe Arbeitsgeschwindigkeit
- Erfahrungs- und Übungseffekte hoch -> hohe Arbeitsqualität
- Voraussetzung zum spezifischen Gestalten von Arbeitsplätzen
Nachteile geringer Tätigkeitsumfang (horziontale Spez.)
- Koordinationsaufwand durch viele Schnittstellen
- monoton Tätigkeiten können sich negativ auswirken auf Leistung, Qualität, Fluktuations- un dAbsentismusquote
- Gefahr das MA sich nicht mit Gesamtaufgabe identifizieren
Vorteile eines hohen Umfangs an verschiedenen Tätigkeitsebenen (=vertikale Spezialisierung)
- Zufriedenheit und Motivation der MA und so bessere Leistung
- kurze Reaktionszeit und erhöhte Flexibilität
- höhere Eigeninitiative und persönliches Engagement der MA
Nachteile der vertikalen Spezialisierung (=hoher Umfang an versch. Tätigkeitsebenen)
- hohe fachliche Qualifikation erfordert
---> hohe Personalkosten
- Bereitschaft zur Übernahme für anspruchsvollere (qualitativ höherwertig und verantwortliche) Aufgaben nicht immer gegeben
Nenne die 6 Arten von Arbeitsfolgen
Kette
UND-Verzweigung,
ODER-Verzweigung
UND-Verknüpfung,
ODER- Verknüpfung
ODER-Rückkopplung
Arbeitsfolgen -> Art und Ort der Leistungserbringung Matrix
Modus/Art der Leistungserbringung: extern, intern
Ort der LE: Inland(Onshore), Ausland(Offshore)
extern und Inland: Outsourcing
extern und Ausland: Offshore--Outsourcing
intern und Inland: normale LE, zentral (SSC) und dezentral (in U.-Einheiten) möglich
intern und Ausland: LE im Ausland, dezentral durch versch. U.-Einheiten oder durch SCCs pro Region und zentral durch globales SSC
Was ist ein SSC?
Unter dem Begriff Shared Services wird die Konsolidierung und Zentralisierung von Dienstleistungsprozessen einer Organisation verstanden. Dabei werden gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens bzw. einer Organisation zusammengefasst und von (einer) zentralen Stelle(n) oder Abteilung(en) erbracht. Die anbietende Stelle wird in der Regel als Shared Service Center, kurz SSC, bezeichnet. Die Abteilungen, welche die Dienstleistungen in Anspruch nehmen, stehen in einer Art Kundenverhältnis zum SSC.
Im Unterschied zum Outsourcing, bei dem externe Dienstleister mit einer Dienstleistung beauftragt werden, handelt es sich bei der Shared-Service-Konstruktion um eine Art internes Outsourcing. Dieses soll die Vorteile eines externen Dienstleisters und interner Mitarbeiter verbinden. Bei einigen Ausnahmen wird der Begriff Shared Services bzw. Shared Service Center dennoch für Beziehung mit einem externen Dienstleister verwendet.
Arbeitsmethoden
- Standardisierung von Arbeitsmethoden erfolgt oft durch Gebrauch von Verfahrensrichtlinien, Formularen, Schemata, Checklisten
- Arbeitsmethodik eng verbunden mit Arbeitsmitteln, denn oft bestimmt die Arbeitsmethode welche best. Arbeitsmittel (oder umgekehrt) eingesetzt werden.
Vorteile Standardisierung von Arbeitsmethoden
- Herstellkosten niedrig (durch effizientere Ressourcennutzung)
- Durchlaufzeit niedrig (durch obligatorische Anwendung erfolgreiche Arbeitsmethoden)
- Prozessqualität höher
- Basis für Vergleichbarkeit von OE
Nachteile von standardisierten Arbeitsmethoden
- Zeit und Kostenaufwand für Erstellung und Aktualisierung des Standards
- wenige Flexibilität und Kreativität
- eher Ablehnung der MA wegen Einschränkung der individuellen Handlungsspielräumen
Arbeitsmittel: Zentrale Frage bei Auswahl, Automatisierung Definition
Zentrale Frage: Welcher Automatisierungsgrad ist am sinnvollsten/effizientesten unter gegebenen Bedingungen?
Automatisierung = einzelne Schritte werden von Maschinen selbstständig durchgeführt
Arbeitsmittel: Zentrale Frage bei Auswahl, Automatisierung Definition
Zentrale Frage: Welcher Automatisierungsgrad ist am sinnvollsten/effizientesten unter gegebenen Bedingungen?
Automatisierung = einzelne Schritte werden von Maschinen selbstständig durchgeführt
Vorteile Automatisierung
- MA entlastet von Folge physisch und psychisch belastender Tätigkeiten
- Personalkosten tiefer
- Arbeitsgeschwindigkeit erhöht
- Qualität konstant
Nachteile Automatisierung
- Investitionen in Sachanlagen notwendig
- Fixkosten steigend
- Flexiblität geringer
- weniger Akzeptanz in kundennahen Aufgabenbereichen
Gestaltung der Prozessorganisation > VORGEHENSWEISE BEI DER PROZESSGESTALTUNG
x
5 Phasen der Prozessgestaltung
1. ProzessDefinition
2. ProzessTransparenz
3. ProzessGestaltung
4. PozessEinführung
5. ProzessVerbesserung
Erläutere Inhalt und Ergebnis der Prozessdefinition
Inhalte:
- U.-spezifische Prozessstrukturen identifizieren
- Analyseschwerpunkte und Gestaltungsschwerpunkte festlegen
Ergebnis: Übersicht über zentrale U.-Prozesse, Klarheit bzgl. Analyse- und Gestaltungsschwerpunkte
Erläutere Inhalt und Ergebnis der Prozesstransparenz
inhalte:
- detaillierte Prozessstruktur ermitteln
- Ist-Prozesse beschreiben
- Ist-Prozesse bewerten
- Schwachstellen (Ursachen und Wirkung) analysieren
Ergebnis: detaillierte Kentnisse der U.-Prozesse und ihre Effizienz und Leistungsqualität
Erläutere Inhalt und Ergebnis der Prozessgestaltung
Inhalt:
- Gestaltunsziele festlegen
- Gestaltungs- und Verbesserungsideen entwickeln
- Soll-Konzept entwickeln (simulieren und evaluieren)
Ergebnis: Entscheidungsfähiges Soll-Konzept
Erläutere Inhalt und Ergebnis der Prozesseinführung
Inhalte:
- Konzept zur Umsetzung entwickeln
- flankierende Massnahmen konzipieren
- detaillierter Zeit- und Massnahmenplan ableiten
- Messgrössen für Umsetzungserfolg festlegen
- Umsetzungsprozess überwachen und steuern
Ergebnis: Soll-Konzept Umsetzen inkl. alle notwendigen Begleitmassnahmen
Erläutere Inhalt und Ergebnis der ProzessverbesserungI
Inhalt:
- Prozessleistung kontinuierlich ermitteln und verbessern
Ergebnis: Kenntnisse der aktuellen Prozessleistung und ggf. des aktuellen Optimierungsbedarfs
???? Phase der Prozessdefinition > Bsp Prozess-Portfolio
unternehmensspezifische Prozessstruktur: standardisierte Prozessmodelle
Phase der Prozesstransparenz > Prozessstruktur ermitteln, 4 Prozessebenen
1. Unternehmensprozesse
2. Teilprozesse erste Ebene
3. Teilprozesse zweite Ebene
4. Elementarprozesse mit Aktivitäten
Erläutere den Ablauf der Unternehmensprozesse
Leistungsangebot Definieren > Leistung Entwickeln > Leistung Herstellen > Leistung Vertreiben > Auftrag Abwickeln
Erläutere den Ablauf/die Struktur der Teilprozesse 1. Ebene anhand von "Auftrag abwickeln"
Auftrag definieren > Auftrag erfassen > Auftrag prüfen > Auftrag abschliessen
Erläutere die Struktur der Teilprozesse 2. Ebene anhand von "Auftrag prüfen"
Vollständigkeit prüfen > Bonität prüfen > Verfügbarkeit prüfen
Erläutere die Struktur der Elementarprozesse anhand von "Bonität prüfen"
Daten an Auskunftei übermitteln > Daten von Auskunftei empfangen > Bonitätsstaus ablesen
Überprüfe vorheriges anhand Grafik
.
Phase der Prozessetransparenz > Ist-Prozess beschreiben, 7 Beschreibungsdimensionen
1. Gegenstand
2. Input/Output
3. Ablauf
4. Schnittstellen
5. Steuerung
6. Beteiligte/Verantwortlicher ....... des Prozesses
Erläuterungen zu "Prozessgegenstand"
Definieren von: ProzessART, ObjektArt (z.b.Antrag oder Anfrage), Bedeutung der Prozesse
Erläuterungen zu "Prozessinput/-output", "Prozessablauf", "Prozessressourcen"
Definiere:
Input/Output: Auslöser des Prozesses, Woher kommen Inputs, Was ist Output, Wer Empfängt Output?
Ablauf: Welche Aufgaben, durch welche Ereignisse werden Aufg. ausgelöst, Reihenfolge der Aufg., Wo Verzweigung des Ablaufs und weshalb?
Ressourcen: Personal- und Sachressourcen, qualitatie Anforderungen
Erläuterungen zu "Prozessschnittstellen", "Prozesssteuerung", "Prozessverantwortlicher/-Beteiligte"
Definiere:
Schnittstellen: durch welches Input-Output-Verhältnis sind einzelne Schritte verknüpft, Form des Informationsaustauschs an Schnittstellen
Steuerung: Kriterien der Prozesssteuerung, Ort Methode und Häufigkeit der Prozessparamter-Messung, Organisation des Feedbacks
Beteiligte/Verantwortliche: Welche Stellen wie und wie sehr am Prozess beteiligt, Zuständigkeitsbereiche, Gesamtverantwortung
weiter Möglickeit der Ist-Prozessbewertung (2)
1. relativer Vergleich zu stärksten Konkurrenten in Kategorien Kosten, Auslastung, Zeit, Qualität, Rentabilität, Produktivität
2. Abweichungen von Durchschnittskosten berechnen in CHF und in %
Erkenntnisse der Analyse-Phase (5)
1. Was läuft Gut und kann so bleiben
2. wesentliche Schwachstellen, und wie sind sie erkennbar
3. Wann, Wo und in welchem Umfang sind Schwachstellen und ihre Symptome erkennbar
4. monetäre und nicht-monetäre Folge dieser Schwachstellen bisher und zu erwarten in Zukunft
5. Ursachen der identifizierten Schwachstellen
Phase der Prozessgestaltung > Neugestaltung von Prozessdurchfürhung
Arbeitskräft -> Anzahl, Qualifikationserfordernisse, MA-Motivation
ArbeitsTeilung -> Verteilung der Arbeit auf Stellen, Wie Schnittstellen eindeutig definieren, Verteilung von Aufgaben Kompetenzen und Verantwortlichkeiten
ArbeitsFolge -> Reihenfolge, Parallel-Durchführungen von Arbeiten möglich?, Ergebnisqualität und Vorschrifte einhalten durch Prüfpunkte
ArbeitsOrt -> Wo ist Durchführung der Arbeit am sinnvollsten?
ArbeitsMethode/-Mittel -> Mittel/Methoden die Prozessschritte sinnvoll unterstützen, Anzahl von Arbeitsmitteln
Beispiele Gesaltungs- und Verbesserungsideen für Neugestaltung von Prozessdurchführung
Synchronisieren, Automatisieren, Standardisieren, Beschleunigen, Zusammenlegen...
Prozessgestaltung > Soll-Konzept entwickeln und bewerten, Vorgehen
- Auswählen der vielversprechendsten der Gestaltungs- und Verbesserungsideen
- Prozesssimulationen ("Was-wäre-wenn")
