Personal und Organisation

- Maxtrixstellen -> horizontal nach Funktion, vertikal nach Objekten/Produkten

- Matrixschnittpunkte -> gemeinsam zu bewältigende Problembereiche
--> institutionalisierte Konflikte gezielt herbeigeführt zu effizienten Problemlösung

Kompetenzverteilung:
- beide Matrixstellen haben gleiche Kompetenzen z.b. Weisungsbefugnisse gegenüber der Matrixschnittstelle
- oder Matrixstellen haben unterschiedliche Befugnisse gegenüber der Matrixschnittstelle z.b. fachliche vs. disziplinarische Führung oder eine Matrixstelle ist der anderen übergeordnet

- ganzheitliche, innovative Problemlösungen möglich

- flexible Anpassung an Umwelt 

- Hierarchie steht im Hintergrund

--> geeignet für professional service Unternehmen und Mehrproduktunternehmen in dynamischer Umwelt

- Koordinations- und Entscheidungsprozesse sind schwierige und zeitintensiv

- (zu) viele Kompromisse

- Kommunikations- und Kompetenzregelun aufwendig

- grosser Bedarf an qualifizierten Führungskräften

- besteht aus Konzernleitung und

rechtlich selbstständigen Tochterunternehmen

Gegensatz: Stammhauskonzern

- strategische und strukturelle Flexibilität

- Anreizgestaltung erleichtert 

- steuerliche Vorteile

- unternehmerisches Denken wird gefördert

--> geeignet für mittlere und grosse MehrproduktU., die hohes Mass an strategischer Flexibilität wollen

- Widerstände der Tochtergesellschaft ggü. der Holding (Gefahr)

- übertriebene Kontrollaktivitäten der Holding (Tendenz)

- emotionale Spannung zw. MA der Holding und der Töchter

- Hilft

- wenn Primärorganisation sich verändert -> hoher Aufwand und Kosten und Koordinationsbedarf

- betont wichtige Aspekte, ohne dass Primärorganisation angepasst komplett werden muss

- unteschiedliche Verankerung möglich z.b. Stabfunktion oder Linienmanager

problemrelevanter aspekt z.b. Kunde -> form der sekundärorganisation wäre dann Kundenmanagement

Aspekt: Produkt -> Form: Produktmanagement
Funktion -> Funktionsmanagement
Projekt -> Projektmanagement
Strategie -> strategische Geschäftseinheit
Prozess -> Prozessmanagement 

- 1927 von Procter&Gamble -> um Absatz von Konsumartikeln zu steigern

- sinnvoll für: vielfältiges und heterogene Produktprogramm in Märkten mit hoher Dynamik

- v.a. in Konsum- und Investitionsgüterindustrie

- permanente

- Entwicklung

- von Produktneuheiten und -verbesserungen

- und Sicherstellung des Absatzes
 

- Produktmanager werden in produktspezifischen Aufgabenbereichen eingesetzt z.b. produktspezifisches Marketing

1. Produktausschuss (zur Selbststimmung der Funktionsbereichsvertreter -> Aufgabe des Produktmanagers)

2. Stabs-Produktmanagement (Informationssammlung und Etscheidungsvorbereitung bezüglich Produktpolitik)

3. Matrix-Produktmanagement (Produktmanager erhalten teilweise Entscheidungs- und Weisungskompetenzen ggü. den Funktionsbereichen)

4. Linien-Produktmanagement (Aufgaben werden je nach Produkt in der Linie differenziert)

Ziel: Akquisition Neukunden, Binden der Kunden, Zufriedenheit erhöhen

Fokus-Problematik: starre Strukturen der Primärorganisation können den Kundenfokus behindern, was zur Folge hat, dass die Problemlösung für den Kunden schwer erreichbar wird

Tätigkeiten: Kundenmanager/Key-Account-Manager als alleiniger Ansprechpartner, kundenspezifische Aufgaben von ihm wahrgenommen z.b. Kontaktpflege

Organiationsformen: Produktausschuss, Stabs-Produktmanagement, Linien-Produktmanagement, Matrix-Produktmanagement (wie Produktmanagement)

- Ziel ist die bereichsübergreifende Koordination von Teilfunktionen oder einzelnen Geschäftsbereichen eines divisional gegliederten Unternehmens

- Spezialisierungsvorteile nutzen

- Queerschnittsfunktionen (bereichsübergreifende Aufgaben -> Planung zu Koordination zu Realisation zu Kontrolle..); sind häufig: Logistik, Umweltschutz, Controlling

- Umsetzung: häufig über Ergänzung des zentralen Funktionsbereichs mit dezentralen Einheiten, welche der zentralen Einheit fachlich und der dezentralen Einheit disziplinarisch zugeordnet sind (Dotted-Line-Prinzip)
(Umbridge) 

3 Teile: Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten

Geschichte: 2. WK, zur Koordination von Bau neuer Waffen

Aufbau:
- zeitlich befristetes
- zielorientiertes
- neuartiges
- komplexes  Vorhaben

- erfordert interdisziplinäre Zus'arbeit
- eigene Hierarchie innerhalb des Projekts, mit Projektleiter an Spitze

Projektausschuss: schwächste Form von Projektmanagement, Vertreter der betroffenen OE kümmern sich um Projektkoordination

Stabs-Projektmanagement: Informationssammlung und Entschiedungsvorbereitung, Projektveranwrotung bei übergeordneter Instanz, Projektleiter ehrer gleich Projektkoordinator

Matrix-Projektmanagement: Verantwortlicher ist der Projektleiter, MA aus Funktions- und Geschäftsbereichen unterstützen ihn

Reines Projektmanagement: Projekt-MA sind dem Leiter fachlich und disziplinarisch auf Zeit unterstellt

Geschichte: 1971 General Electric, heute fast überall etabliert

Ziel:
flexible Anpassung
an Unternehmensstrategie
ohne permanente Umorganisation der Primärorganisation

SGF: relativ homogene Produkt-Markt-Kombinationen in der Gesamtheit
SGE: versch. OE, ohne Rücksicht auf Primärorganisation zusammengefasst, formulieren spezifische Strategien für bestimmte SGFs
 

- externer Markt -> Marktaufgabe ist eigenständig, Wettbewerber ist eindeutig indentifizierbar

- Unabhängikeit -> möglichst wenige Produkt-Markt-Kombinationen innerhalb SGE, möglichst wenige Schnittstellen mit anderen SGEs

- Verfügbarkeit -> möglichst frei über zur Umsetzung der für GFStrategie notwendigen Ressorucen verfügen können

- Verantwortlichkeit  -> Führungskräfte sollen verantwortlich sein für Erfolg und daran gemessen werden

1. Gründe für Prozessorientierung

2. Grundlagen für Prozessorganisation

3. Gestaltungsparameter der Prozessorganisation

4. Vorgehensweise bei Prozessgestaltung

Aufbau- und Ablauforganisation als Ausgangspunkt für Prozessmanagement

Aufbauorganisation:

• gliedert U. in Teilstellen (Stellen und Abteilungen)
• ordnet ihnen Aufgaben und Kompetenzen zu

Ablauforganisation:

• regelt inhaltlich, räumliche und zeitliche Abfolge der Arbeitsprozesse

--> nicht direkt Trennung möglich, Ablauforganisation sollte bei der Festlegung der Aufbauorganisation berücksichtigt werden

1. festlegen der Aufbauorganisation, falls noch nicht vorhanden

2. Prozesse bzw. Ablauforganisation erst nachträglich hineinorganisieren, in die bestehende Aufbauorganisation

3. es entsteht grosser Koordinationsaufwand (operative Inseln und Schnittstellenkonflikte)

--> daher benötigt man Prozessmanagement
(planerische, organisatorische, kontrollierende Massnahmen werden getroffen um die Wertschöpfungskette zielgerichtet zu steuern)

- Trennstelle

- zwiscen OE

- mit Koordinationsbedarf

- Liegestelle ( durch Übergabe entstehen zeitliche Abstimmungsprobleme)

- Irrtumsquelle (Informationsverluste über implizite Erfahrungen, Wissen, Kenntnisse)

- Quelle fehlender Verantwortlichkeit (Fehler nur schwer zuordbar) 

- Transparenz über Prozess und Aktivitäten fehlt

- Ziele des Prozesses sind unklar

- zu viele Schnittstellen zu anderen Prozessen

- kein Prozessverantwortlicher

- Kontrolle der Prozessqualität- und effektivität fehlt

- Reine Prozessorganisation (gegliedert nach Prozessen, pro Prozess weiter aufgegliedert)

- Matrix-Prozessorganisation (Prozessmanagementgruppen sind jeweils 1 Prozess (z.b. Vertriebsprozess) zugeordnet und führen für ihren Prozess alle Schritte durch)

- Einfluss-Prozessorganisation (Prozesskoordinationsstelle kann sich überall einmischen)

Definition:

• Reihe von Aktivitäten
• definierter Input und Output

Merkmale:??? Bild

- Prozessgegenstand (materieller P.,Informaitonsprozess)

- Art der Tätigkeit (Führungs-, Leistungs-, Unterstützungsprozess)

- Wertbeitrag (werterhöhend, nicht werterh.)

- Reichweite (arbeitsplatzbezogen, bereichsintern, bereichsübergreifend, unternehmensübergreifend)

- Strukturierbarkeit (stark strukturiert, teilweise strukturierter Prozess, gering bzw. nicht strukturiert)

- Häufgkeit des Auftretens (selsten/einmalig, gelegentlich, häufig)

- Kette

- verbundener Aktivitäten

- welche Aufgabe erfüllen, die entscheidend ist für

- Qualität der Produkte

- Ergebnis der KP hat hohen Einfluss, wie gut ein U. Ziel erreichen kann

- sichtbar für Kunden, Einfluss auf Kundenzufriedenheit

- schliessen zumeist unterschiedliche U.Funktionen und dadurch auch unterschiedliche Abteilungen ein

- werden häufig weiter horizontal segmentiert z.b. nach Kundengruppe, oder Komplexität

Managementprozesse:
- Aktivitäten
- zum Planen, Überwachen und Steuern
- von Zielen, Strategien und Massnahmen 

Supportprozesse:
- unterstützende Aufgaben
- um Sicherstellung des reibungslosen Ablaufs der Kernprozesse
- orientierung ggü dem internen Kunden, könne mit externen Anbietern einem Benchmarking unterzogen werden, können als Cost- oder Profit-Center geführt werden und Service Level Agreements mit Kernprozessen abschliessen 

1. Führungsprozesse (Ziele definieren, Strategien entwickeln, Massnahmen planen, Umsetzung überwachen, Personal führen) 

2. Leistungsprozesse (Produkte entwickeln von Anfang bis Ende, Vermarkten, Aufträge ausführen, Produkte Herstellen, Serviceleistungen erbringen)

3. Unterstützungsprozesse (Personalressourcen, Maschinen und Anlagen, Gebäudeinfrastruktur bereitstellen, Informationsversorgung, Liquidität sicherstellen)

Def.: 
- aktives und systematisches Gestalten und Weiterentwickeln von Prozessen

Gründe:
- Einfluss auf Effizienz und Rentabilität, Zufriedenheit Kunden und Partner, Motivation und Zufriedenheit und Gesundheit der MA, Führung, standardisierte IT--Anwendungen
- Vermeiden von Bussgeld- oder Schadenersatzforderungen

• Alle Teilprozesse und Prozessschritte (die notwendig zur Zielerreichung sind) so aufeinander abstimmen, dass:
  - Objekte die Bearbeitungsstationen möglichst schnell durchlaufen
  - Kosten möglichst gering sind
  - Prozessergebis den Erwartungen der Kunden qualitativ entspricht

1. ProzessZeit (möglichst schnell: minimieren von time-to-market, bearbeitungszeit, transportzeit, liegezeit, anteil an nicht-wertschöpfenden Zeiten)

2. ProzessKosten (möglichst kostenkünstig: minimieren von HK, Prozesskosten, Fixkosten, Gemeinkosten)

3. ProzessQualität (möglichst qualitativ: minimieren von Fehlerrate und Korrekturen, maximieren von Termintreue, Prozessstabilität, Erreichbarkeit, Beratungsqualität