Personal und Organisation
Personal und Organisation Karten Hauptstudium 3. Semester
Personal und Organisation Karten Hauptstudium 3. Semester
Kartei Details
| Karten | 299 |
|---|---|
| Lernende | 11 |
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | BWL |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 23.09.2015 / 17.10.2023 |
| Weblink |
https://card2brain.ch/box/personal_und_organisation2
|
| Einbinden |
<iframe src="https://card2brain.ch/box/personal_und_organisation2/embed" width="780" height="150" scrolling="no" frameborder="0"></iframe>
|
Zweck von Prozesssimulationen
1. Ressourcenbedarf und Engpässe ermitteln
2. Prozessfehler beseitigen durch Funktionskontrollen z.b. Ermitteln von Schleifen
3. Prozessvarianten ermitteln
4. Wirkungszus'hänge innerhalb und zwischen Prozessen ermitteln
5. Prozesskennzahlen optimieren z.b. Durchlaufzeiten
Phase der Prozessgestaltung > Auswirkungsanalyse, Veränderungsfelder
(Analysieren, wie sich das Soll-Konzept verändert wenn bestimmte Faktoren verändert werden)
Veränderungsfelder:
- Organisationsstruktur
- Geschäftsprozesse
- Richtlinien&Verfahren
- Systeme
- MA&Führungskräfte
- Infrastruktur
Nenne die Auswirkungen des geplanten Soll-Konzepts durch die Veränderungsfelder
(Organisationsstruktur, Geschäftsprozesse, Verfahren und Richtlinien)
Organisationsstruktur:
- Veränderung von Aufgabenbereichen, Rollen, Verantwortlichkeiten, Arbeitsteams, Mitarbeiterzuordnung
Geschäftsprozesse:
- Änderung des Inputs(z.b. von Papier zu elektronische Daten), für interne und externe Prozesskunden
Richtlinien und Verfahren:
- Veränderungen von Arbeitsanweisungen, Planungsprozedere
Nenne die Auswirkungen des geplanten Soll-Konzepts durch die Veränderungsfelder
(Systeme, MA und Führungskräfte, Infrastruktur)
Systeme:
- Anpassen von IT-Systemen, Anreizsystemen, internes Berichtssystem
MA und Führungskräfte:
- Notwendigkeit von neuen Kenntnissen, Fertigkeiten und Verhaltensweisen
Infrastruktur:
- räumliche und bauliche Veränderungen
Phase der Prozesseinführung, 3 Arten von Prozesseinführungen
- Pilothafte Einführung: Zuerst überschaubarer Pilot-Bereich, dort Erfahrungen sammeln als Basis zur Entscheidung über Vorgehen, neu konzipierte Prozesse werden in mehreren Wellen in anderen OE umgesetzt
- Schrittweise E.: Prozesskonzept wird Schritt für Schritt von betroffenen OE realisiert
- Schlagartige E.: aka Big-Bang, verabschiedetes Prozesskonzept wird an best. Zeitpunkt in allen betroffenen Bereichen gleichzeitig umgesetzt
Phase der Prozessverbesserung > Kaizen-KVP
Worterklärung, Grundgedanken
Kaizen = jap. Veränderung; zen= zum Besseren
---> kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
- MA vor Ort werden in Entwicklung von Verbesserungsmöglichkeiten einbezogen
Bessant: With every pair of hands you get a free brain
- permanente Verbesserung (Jeden Tag soll eine Verbesserung im U. erzielt werden)
--> NICHT radikal
- Verbesserung heisst sich kümmern um tausend Kleinigkeiten des Alltags, heisst nicht grosse Investitionen zu bewirken
- Optimierungen PER SOFORT
- Annahme: intrinsische Motivation der MA für Verbesserungen
????Kaizen-KVP > Wirkungsweise der 4 Phasen
4 Phasen:
Redesign > Prozessinnovation > kontinuierliche Verbesserung > Prozessverbesserung
Act>Plan>Check>Do ?
Theorien zu Organisationsgestaltung
1. Lean Management
2. Business Process Reengineering
3. Grenzenlose Organisation
4. Netzwerkorganisation
5. aktuelle Gestaltungstrends
Trends der Organisationsgestaltung > Erkärung Lean Management
- schlank, fit
- Managemensystem
- materielle und immaterielle Produkte
- vorzügliche Qualität und Geschwindigkeit
- mit gleichzeitig niedrigem Aufwand herstellen
- z.b. Kennzahlenvergleiche (Produktivität, Abwesenheit, Job Rotation etc.) in versch. Ländern
Trends der Organisationsgestaltung > Bausteine des Lean Managements
Lean-:
-Produktion (starke Reduzierung der Ressourcen und Hilfsmittel in gesamter herkömmlicher Massenfertigung)
-Organisation (schlanke Organisation, flache Strukturen, wenig Hierarchieebenen, kurze Entscheidwege, verstärkte Delegation auf MA)
-Management (Gruppenarbeit fördern, Kommunikatonsflüsse verbessern, Lieferantenintegration enger, Gesamtausrichtung der U.-Führung nach zentralen Leitidee/Lean Philosophie)
Trends der Organisationsgestaltung > Leitideen des Lean Management
- Kundennähe stark angestrebt
- Gruppen- und Teamorientierung
- Ergebnisrückkopplung schnell und ständiges Informieren der MA -> Voraussetzung für Lernen am Arbeitsplatz
- ständiges Verbessern in kleinen Schritten (Kaizen) und
- sofortige Fehlerabstellung wo die Fehler anfallen (Jidoka)
- Zeitvorteile schaffen (durch z.b. Simultaneous Engineering, zeiteffiziente Anordnung von Maschinen und Arbeitsplätzen)
- schlichte Lösungen vorziehen (Segmentierung, verringerte Teilevielfalt, Modulbauweise, Outsourcing)
Trends der Organisationsgestaltung > Kernziele (2) und Wege der Zielerreichung (3) bei Business Process Reengineering BPR
Kernziele:
- KOSTEN senken
- STEIGERUNGEN in Produktivität, Marktanteilen, Qualität -> in QUANTENsprüngen
Zielerreichung:
- Business: Kernkompetenzen nutzen für eindeutige Markt- und Wertorientierung aller U.-Aktivitäten
- Process: Ausrichtung der U.-Organisation an Wertschöpfungskette der Kernprozesse
- Reengineering, Redesign: fundamentales Überdenken
Trends der Organisationsgestaltung > Leitideen des Business Process Reengineering (6)
- Orientierung an Unternehmensprozessen (alle Aktivitäten sind wertrelevant, Schnittstellen behindern Kooperation und Effizienz)
- Fundamentales Überdenken (auch bewährte Methoden verbessern, nichts als selbstverständlich nehmen)
- Radikales Redesign (Prozesse von Grund auf neugestalten)
- Ganzheitlichkeit: Alle U.-Bereich miteinbeziehen um volle Leistung des Konzepts zu erreichen
- Dramatische Verbesserung: völlig neue Leistungsdimensionen und neue Qualität der Wertschöpfung als Ziel
- Top-Down-Ansatz: Top-Management muss straff und entscheidend führen, nicht einfach nur "reden"
Trends der Organisationsgestaltung > Grenzenlose Organisation, Erklärung, Inhalte, Merkmale
Erklärung: Grenzenlose Organisation =
Auflösung
traditioneller Unternehmensstrukturen und -grenzen
in Richtung hybrider Verbindungen
mit externen Partnern
Inhalte: Grenzenl. U. binden andere U. aktiv in Wertschöpfungsprozess mit ein, die rechtlich und wirtschaftlich selbstständige und zur Leistungserstellung erforderlich sind
Merkmale:
- unternehmensübergreifende Planung und Steuerung der Wertschöpfung
- gemeinsames Zielsystem definiert
- permanente Verbesserung der Wertschöpfungskette
- Austausch von: Informationen, Wissen, Ideen, Erfahrungen
- Informationstechnologien werden eingesetzt
versch. Kooperationsformen grenzenloser Unternehmen, 8 Kriterien
1. Bindungsintensität
2. Anzahl Partner
3. Kooperationsrichtung
4. zeitliche Häufigkeit
5. zeitliche Befristung
6. zeitliche Dauer
7. Partnerherkunft (institutionell)
8. Partnerherkunft (geografisch)
???Netzwerkorganisation, 2 Arten
1. Stabiles Netzwerk
Leader koordiniert die Zulieferer
2. Dynamisches Netzwerk
Broker koordiniert Zulieferer, Entwicklung und Konstruktion, Produktion, Marketing und Vertrieb
Aktuelle Gestaltungstrend, 2 Aufteilungen
1. Allgemeine Managementtrends
2. Organisatorische Gestlatungstrends
Nenne die 7 allgemeinen Managementtrends
1. Qualitätsmanagement (DIN ISO Zertifizierung)
2. Controlling (Benchmakring, Center-Konzepte)
3. Beschaffung (just-in-time)
4. Personalentwicklung (individuelle Entwicklungsgespräche)
5. Führung (Empowerment)
6. Informationstechnologie (Workflow-Systeme, Data Warehouse)
7. Unternehmenskultur (Kundenorientierung, permanentes Lernen)
5 Organisatorische Gestaltungstrends
1. Modularisierung (kleine überschaubare OE, weitgehende Entscheidbefugniss und Ergebnisverantwortung)
2. Prozessorientierung (OE ausgerichtet an der Prozessen)
3. Selbststeuerung (Verlagerung von Kompetenzen und Verantwortung auf teilautonome OE)
4. Teamorientierung (mehrere MA erfüllen innerhalb z.b. Arbeitsgruppe, Projektteam, Segment, gemeinsam eine definierte Aufgabe, stimmen sich untereinander ab)
5. Unternehmensübergreifende Optimierung von der Wertschöpfungskette (Org.Gestaltung auch ausserhalb juristischer Grenzen des U., Fokus auf Optimierung U.-übergreifender Wertschöpfungsprozesse)
