Personal und Organisation

(zusätzlich zu Vorteile Mehrliniensystem)

- Nutzung von Spezialisierungsvorteilen

- produktive Konflikte -> Problembewältigung, Ständiger Anreiz zur Teamarbeit für Leitungsstelle

- kaum Hierachiedenken

(zusätzlich zu Nachteilen Mehrliniensystem)

- einheitliche Leitung fehlt

- Bedarf an Führungskräften hoch

- Abstimmungsbedarf zwischen Leitungsstellen -> Zeitverlust

- Gefahr von Kompetenzkonflikten -> Kompromisse

- Informationsverbreitung

- Informationsverdichtung

- von oben nach unten

- von ebene zu ebene

- über mehrere Tage verteilt

- von unten nach oben

- Berichtspläne (Wer, an Wen, Was, Wie, Wie oft, in Welcher Form)

- Tabellen

ob ich Entsch. treffen DARF, in welchem UMfang

- WIE ausführen

- WER entscheidet in unvorhergesehenen Situationen

- können ANDERE Stellen weisen?

- Entscheidungskompetenzen

- Entscheidungsdezentralisierung oder

- Entscheidungszentralisierung

- Umsetzungskompetenzen (verbindliche Entscheidungen treffen, Eigenentscheidungskompetenzen, hat jeder)

- Leitungskompetenzen (Fremdentscheidungskompetenzen, nur für Leitungsstellen)

- Ausführungskompetenz (meine alltägliche Methode selber bestimmen)

- Verfügungskompetenz (z.b. in welchem Rahmen über finanzielle Mittel verfügen)

- Antragskompetenz (Anträge an andere damit sie mit etwas geben/entscheidungen für mich treffen)

- Vertretungskompetenz (als Vertreter der U. handeln)

- Weisungskompetenz (Anweisungen an andere Stellen)

- Richtlinienkompetenz (wenn "dies" geschieht muss man "das" machen)

- Kontrollkompetenz 

- bessere Nutzung lokales und spezifisches Wissen -> schneller reagieren

- Freisetzung v. Managementkapazitäten

- Motivation der MA verbessert

- Trend zu Empowerment

= Kompetenzerweiterung

- Kompetenzen delegieren

- Leitungsstellen entlasten

- v.a. wegen immer mehr flachen Hierarchien 

- Nutzung zentraler Informationen (Spezialwissen) ist schlechter

- Abstimmungskosten (2 MA machen das selbe)

- Gefahr Ausnutzung von Entscheidungsspielräumen

umgekehrt wie bei Delegation

Achtung: es gibt nie 100% zentral oder 100% dezentral, es gibt immer von beidem ein bisschen

wie stark sind U. in versch. Ländern dezentralisiert

Fragen: Höhe Investitionen bestimmen ohne Zentrale fragen, neuen MA einstellen -> wie sehr muss Zentrale dafür sein, wer entscheidet über neue Produkte Zentrale oder vor Ort, wer trifft Entsch. zu Verkauf und Marketing

v.a. Schweden, US und UK sind dezentral, Südliche Länder oft zentral

1. Einfluss von Vertrauen auf Delegation -> wo mehr vertraut wird wird mehr delegiert
2. gutes Rechtssystem -> delegieren
3. starker Wettbewerb auf Produktmarkt -> delegieren, weil schnellere entscheidung

 Aufgabe, Befugnisse und Verantwrotung müssen ausgeglichen/gleich gross sein, sonst gibt es probleme

- kontrollieren delegierter Aufgaben

- Pflicht für selbst getroffene Entscheidungen einzustehen

- welche Befugnisse sind nötig um ans Ziel zu kommen

- Befugnisse als Voraussetzung zur Erfüllung der Aufgaben einer Stelle

- Handlungsverantwortung (Wie erledigen)

- Ergebnisverantwortung (Ziel muss erreicht werden)

- Führungsverantwortung (verantworten für eigene Entscheidungen)

- Entscheidungskompetenz

- Aufgabenkomplexität 

- 4 Dimensionen: Aufgabenkomplexität, Entscheidungskompetenzen, Fähigkeitsanforderungen, Interdependenz mit anderen Stellen

- Personalmanager befragt

--> positiver Zus'hang zwischen allen 4 Dimensionen

- MA kann viele Entsch. selber treffen

- hohe Fähigkeitsanforderungen

- starke Interdependenz

- Lerneffekte bezüglich Prozessen -> Enlargement (=MA mit vorher nur 1 Aufgabe führt nun mehrere solche aus)
-> das setzte Entscheidungsrechte voraus

-  Verbesserung von Prozessen häufig bei komplizierten Aufgaben zu finden

Primärorganisation

Organisation (z.b. divisionale Struktur) richtet sich an der Strategie (z.b. Kostenführerschaft oder Diversifikation) 

beeinflusst durch:
- Anforderungen der Strategie an Organisation
- Massnahmen zur Erfüllung der Anforderungen

- Gesamtheit

- organisatorischer Regeln
(Weisungs- und Kommunikationsregeln)

formal: geplante und offizielle Regeln

faktisch: durch beobachtbares Handeln ersichtlich

-> wenn sie voneinander abweichen gibt es motivationsprobleme

Primär: hierarchische Struktur, dauerhafte Stellen und Gremien werden verbunden
auf einer zweiten Stufe (der zweiten Hierarchieebene) wird nach Aufgabenspezialisierung unterschieden

Sekundär: hierarchisch flexible Struktur, ergänzend zu Primärorganisation

U-Form -> U. ist aufgeteilt in die untersch. Aufgaben wie Einkauf, Marketing etc. und jeder solcher Stelle sind dann wieder mehrere solche Stellen untergeordnet

- Spezialisierungseffekte

- Struktur überschaubar

- Fachspezifisches Wissen ist einfach übermittelbar innerhalb der Funktionen

--> geeignet für KMUs, da überschaubar

- Schnittstellen und Interdependezen -> Koordinationsprobleme

- Bereichsegoismen

- Suboptimierung

- Überlastung der Führung

- Anreizgestaltung schwieriger

M-Form -> U. eingeteilt in Produkte und jenen sind dann jeweils jedesmal die Funktionen Produktion, Verkauf etc. unterteil 

mögliche Arten:
nach Produkt
Region
Kunden

- Anreizgestaltung einfach

- Koordination innerhalb Division besser

- flexible Reaktion auf Umweltveränderungen

- Führung entlastet

--> geeignet für mittlere und grosse Mehrproduktunternehmen