Personal

Gerade im Zeitalter der Work-Life-Balance-Anforderungen sind Aspekte der Familien- und Lebenspartnerbedürfnisse gebührend in die Betrachtungen und Überlegungen von Arbeitszeitmodellen einzubeziehen. Familienpausen und Familienzeitformen sind Zeitguthaben, die Mutterschaftsurlaubs-Verlängerungen oder eine besseren Kinderbetreuung zugute kommen können. Konkrete Möglichkeiten sind:
- Ferienverlängerung durch Abbau von Zeitkontenguthaben
-  Job-Sharing
- verschiedene Teilzeitmodelle und dynamische Zeiten, die sich sukzessive im Umfang der reduzierten Betreuungstätigkeit gleitend in der Arbeitszeit steigert

Deren Zweck ist die finanzielle Unterstützung der Familien.
Beitragspflicht: Obligatorisch für alle Arbeitnehmer. Arbeitgeber bezahlt Prämie (Höhe je nach Familienausgleichskasse ca 2% vom Lohn).
Leistungen: Je nach Kanton: Kinder-, Ausbildungs- und evtl. Geburtszulage. Massgebend für die Kinder- und Ausbildungszulage ist der Erwerbsort.
Arbeitslosigkeit: Wer Arbeitslosenentschädigung bezieht, erhält zum üblichen Taggeld einen Zuschlag, der den auf den Tag umgerechneten gesetzlichen Kinder- und Ausbildungszulagen im Wohnkanton entspricht (AVIG Art. 22 Abs. 1). Dieser Zuschlag ist somit von der Anzahl Arbeitstage pro Monat abhängig und folglich nicht jeden Monat gleich hoch.

Feedback bedeutet „Rückmeldung“. Es gibt unter anderem Menschen die Möglichkeit, Selbst- und Fremdbild miteinander zu vergleichen und dadurch zu erfahren, wie sie mit ihrem Verhalten tatsächlich auf andere wirken. Feedback ist nur dann konstruktiv, wenn es hilfreich ist. Deshalb sollte es folgende Eigenschaften aufweisen:

- beschreiben (nicht bewertend)
- konkret (nicht verallgemeinernd)
- realistisch (nicht utopisch)
- unmittelbar (nicht verspätet)
- erwünscht (nicht aufgedrängt)

Man kann einerseits zwischen Modellen mit festen und variablen sowie vollen & reduzierten Arbeitszeiten unterscheiden. Darüber hinausgehend kann auch nach der Form des Ausgleichs unterschieden werden – so können Kurz- und Langzeitkonten beispielsweise monetär oder durch Freizeit ausgeglichen werden.

Im Zusammenhang mit Arbeit und Psychologie steht der Ausdruck für das Gefühl des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit, oft verbunden mit intensiv empfundenen, mediationsähnlichen Glücksgefühlen.
Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi, der Begründer des Flowkanals, charakterisiert den Flow unter anderem wie folgt:
a) Fähigkeit, sich auf das Tun zu konzentrieren
b) Aktivität mit klaren und konkreten Zielen
c) Aktivität mit unmittelbaren Rückmeldungen
d) Gefühl von Kontrolle über die Aktivität
e) Veränderung des Gefühls für Zeitabläufe
f) Zielsetzung der Tätigkeit bei sich selbst.

Flow ist vor allem in Fragen der Motivation, Arbeitsorganisation, Personalentwicklung und Arbeitssicherheit von Interesse und hat mehrere positive Auswirkungen wie Konzentrationssteigerung, Kompetenzerhöhung, Motivation und Stärkung des Selbstvertrauens. Es geht letztlich oft um die Schlüsselfrage, zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Stimmung mit dem richtigen Tun beschäftigt zu sein.

Eine weit verbreitete Kennziffer, die besonders im Branchenvergleich interessant ist. Analysen nach Kaderstufen, Ressorts usw. möglich. Sie gibt Hinweise auf Mängel in den Entwicklungsmöglichkeiten, den Lohn- oder Sozialleistungen und signalisiert die Notwendigkeit zu Mitarbeiterbindungsmassnahmen.

Anzahl Personalabgänge / durchschnittlicher Personalbestand x100

Bestimmte Formen von Fragestellungen, die das Gewinnen von Informationen erleichtern. Besondere Anwendung finden solche Techniken bei Bewerberinterviews. Beispiel: Offene Fragen, die ausführliche Antworten verlangen und geschlossene, welche nur mit einem Ja oder Nein beantwortet werden können. Suggestivfragen zielen darauf ab, auf manipulatorische Weise durch die Art der Frage die erwarteten Informationen zu gewinnen.

Fringe Benefits sind freiwillige Leistungen des Unternehmens, welche zusätzlich zum Lohn ausgerichtet werden, und zwar im Allgemeinen nicht monetär und unabhängig von der Leistung des Mitarbeitenden oder vom Geschäftsresultat des Unternehmens. Weil es sich meistens um freiwillige Leistungen handelt, verfügen die Unternehmen bei der Gestaltung des Fringe Benefits Package über einen grossen Spielraum. Fringe Benefits sollten periodisch auf deren Nutzen, die Wirkung und Akzeptanz hin überprüft werden.

Beispiele von Fringe Benefits sind:
- Übernahme von Versicherungskosten, Mitarbeiterrabatte bei Firmenleistungen, Vergütung einer Zeitschrift, Abschlussprämien
- Aktien
- Arbeitgeberbeiträge
- Dienstwagen
- Zinsgünstige Darlehen
- Übernahme von Handykosten
- Gratifikationen
- Job-Ticket, Fahrgeldzuschüsse
- Kreditkarten ohne Jahresgebühr
- Umzugskosten
- Personalrabatte
- Vermögensbildende Angebote
- Gratisparkplätze
- Steuer- und Rechtsberatung
- Essensvergünstigungen und viele mehr

Welche Stelle passt zu wem? Solche und ähnliche Fragen kann eine Förderrunde beantworten helfen. Sie setzt sich gewöhnlich aus erfahrenen leitenden Mitarbeiter/innen zusammen. Die Förderrunde beobachtet die Entwicklung auf dem internen Stellenmarkt und verschafft sich einen Überblick über geeignete Kandidaten/innen, worauf deren Potenzial eingehend analysiert wird. Aus diesem Kreis stammen dann regelmässig neue Fach- und Führungskräfte. Die Förderrunde kann in einem solchen Modell auch als Sprungbrett für die Karriereentwicklung eingesetzt werden.

Wichtige Führungsmerkmale und Bedingungen sind:
- Besonderes Engagement für die Arbeit und das Unternehmen
- Intelligenz und Klarheit des Denkens
- überdurchschnittliche Kommunikationsfähigkeiten
- hohe Belastbarkeit
- innere Zufriedenheit und Ausgeglichenheit
- geordnetes Privat- und Familienleben
- positive Einstellung und Grundhaltung
Konzentration auf „doing the right things“.

Weitere Kriterien sind:
Beharrlichkeit – Anpassungsfähigkeit – Belastbarkeit – Urteilsfähigkeit – Selbstbeherrschung – Kreativität – Überzeugungskraft – Verantwortungsbewusstsein – Durchsetzungsvermögen – Eigeninitiative.

Auch Personen mit anderen Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmalen, z.B. aufgrund ihres Menschenbildes oder einer ausgeprägten Motivation, können auf ihre Weise oft ebenso erfolgreich sein.

Führung ist ein sehr weitläufiges, schwierig abzusteckendes Gebiet. Sie sind oft auch von mehreren Faktoren abhängig wie Unternehmenskultur, Personalpolitik, Art der Leistungserbringung (Kommunikationskultur usw.). Wichtige Aspekte sind jedoch meistens Führungsstil, Zusammenarbeits-Regeln, Führungsinstrumente-Nutzung, Informations- und Kommunikationsregeln & -mittel, Mitarbeiter-Beurteilung, Personalentwicklung, Grad der Mitbestimmung und Mitentscheidung, Strategien & Vorgehensweisen bei Konflikten, das der Führungsphilosophie zugrunde liegende Menschenbild (Vorstellungen über das Menschsein bzw. über das, was das Menschsein ausmacht. Es handelt sich hierbei nicht um absolute oder allgemein gültige, sondern um subjektive und Arbeitsethische). Führungsgrundsätze sollten knapp, pragmatisch, konkret und für das Unternehmen charakteristisch formuliert werden.

Führungsgrundsätze sind Vorgaben, nach denen sich die Unternehmensführung und leitende Angestellte verhalten sollen. Je nach Führungsstil werden die Grundsätze erarbeitet. Als sinnvoll hat sich in den letzten Jahren erwiesen, dies zusammen mit allen Mitarbeitern durchzuführen. Führungsgrundsätze, die allgemein im Unternehmen bekannt sind, müssen auch eingehalten werden. Führungsgrundsätze bieten die Grundlage für die Gesamtbeurteilung der Führungskräfte auf allen Ebenen hinsichtlich der Erfüllung ihrer Führungsaufgaben.

= Schlüsselqualifikationen von Führungskräften.

Überdurchschnittlich erfolgreiche Manager zeichnen sich nicht nur durch überzeugende Fachkompetenz, sondern auch durch ein ausgereiftes Sozialverhalten aus. Zu den wichtigsten Qualitäten von Führungskräften gehören nach neuesten Erkenntnissen der Führungspraxis Eigenschaften wie Flexibilität, Belastbarkeit, soziale Kompetenz, Durchsetzungskraft, Selbstdisziplin, Eigeninitiative, Entschlusskraft, Begeisterungsfähigkeit, Zielorientierung, Motivierbarkeit und Selbstvertrauen.

Grob und in Kürze unterscheidet man im Führungsverhalten 3 Arten:
- Der autoritäre Führungsstil: Autokratisches, absolutistisches, diktatorisches, patriarchalisches, hierarchisches, bürokratisches Führungsverhalten.
- Der laissez-faire-Führungsstil: Passive, permissive Führungsformen, die gekennzeichnet sind durch fahrlässige oder absichtliche Abstinenz im Gebrauch der Führungsautorität, Führungskompetenz und Führungsmittel.
- Der kooperative Führungsstil: Demokratisches, partnerschaftliches, partizipatives, sozial-integratives, mitarbeiter- und gruppenorientiertes Führungsverhalten mit einem hohen Grad der Beteiligung der Mitarbeiter.

Grundsätzlich gibt es die folgenden Führungsstil-Richtungen:
- Bei der Mitarbeiterorientierung stellt man den Menschen in den Mittelpunkt und legt beispielsweise grossen Wert auf seine Entwicklung.
- Bei der Aufgabenorientierung steht die Leistungserbringung & Zielerreichung und die Sache im Vordergrund. Führungskräfte tendieren in der Praxis oft in die eine oder andere Richtung, am optimalsten ist aber eine der Situation und Unternehmenskultur angepasste Ausrichtung, die nach einer beide Interessen vereinbarenden Richtung trachtet.

Die gleitende Arbeitszeit kann als Gleitzeit ohne Zeitausgleich und mit Zeitausgleich genutzt werden. Die gleitende Arbeitszeit trägt zu einer erheblichen Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit bei und gestattet sowohl den Beginn als auch die Dauer der täglichen Arbeitszeit innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens selbst festzulegen. Die Zeit, zu der man am Arbeitsplatz sein muss, wird Kernzeit genannt.

Es lassen sich 2 Formen der gleitenden Arbeitszeit unterscheiden:
a) Beschränkte Gleitzeit: der Arbeitnehmer muss bestehende Zeitguthaben oder -schulden innerhalb eines vorgegebenen Ausgleichszeitraumes ausgleichen.
b) Unbeschränkte Gleitzeit: Hier kann ein bestehendes Zeitguthaben oder Zeitschulden in den folgenden Ausgleichszeitraum übertragen werden.

Bei der Gleitzeit ohne Zeitausgleich gibt es 2 Formen:
a) Grundform: Der Arbeitnehmer legt selbst den Beginn seiner Arbeitszeit in einem vorgegebenen Zeitrahmen einmalig fest.
b) Einfache gleitende Arbeitszeit: Der Arbeitnehmer kann täglich innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens seinen Arbeitsbeginn bestimmen.
Bei beiden Formen wird die Dauer der täglichen Arbeitszeit vom Arbeitgeber bestimmt.

Richtet der Arbeitgeber neben dem Lohn bei bestimmten Anlässen, wie Weihnachten oder Abschluss des Geschäftsjahres, eine Sondervergütung aus, so hat der Arbeitnehmer einen Anspruch darauf, wenn er verabredet ist. Endet das Arbeitsverhältnis, bevor der Anlass zur Ausrichtung der Sondervergütung eingetreten ist, so hat der Arbeitnehmer einen Anspruch auf einen verhältnismässigen Teil davon, wenn es verabredet ist. Der wesentliche Unterschied zum 13. Monatslohn ist, dass eine Gratifikation nicht Bestandteil eines vereinbarten Jahreslohnes ist.

Das sind die „Was-würden-Sie-in--tun“-Fragen. Hier geht es um die spontane Problemlöse-Fähigkeit. Hier sollten Lösungen eingebracht werden, die möglichst präzise und klar strukturiert sind. Hier zeigt sich, wie schnell ein Bewerber reagiert, wie systematisch er zu denken weiss, ob er lösungs- oder problemorientiert ist und wie er ein Problem überhaupt angeht.

Rechtliche Bestimmungen zur Lohnausrichtung:
Steht der Heimarbeitnehmer ununterbrochen im Dienste des Arbeitgebers, so ist der Lohn für die geleistete Arbeit halbmonatlich oder mit Zustimmung des Heimarbeitnehmers am Ende des Monats, in anderen Fällen jeweils bei Ablieferung des Arbeitszeugnisses auszurichten. Bei jeder Lohnzahlung ist dem Heimarbeitnehmer eine schriftliche Abrechnung zu übergeben, in der Lohnabzüge der Grund anzugeben ist.

Dies ist ein Begriff aus der Zweifaktorentheorie von Herzberg:
Hygienefaktoren (im Gegensatz zu Motivatoren) eigenen sich zum Ausbau von Unzufriedenheit. Dabei wird die Meinung vertreten, dass Arbeitsunzufriedenheit von nicht genügend stark ausgeprägten Hygienefaktoren verursacht werden. Diese Faktoren sind z.B. Gehalt, Überwachung, Beziehungen zu Führungskräften und Mitarbeitern etc. Somit sind Hygienefaktoren nur wirksam, wenn sie Arbeitsunzufriedenheit vermeiden bzw. entstehen lassen. Arbeitszufriedenheit im andere Fall wird von Motivatoren beeinflusst, das sind vor allem das Gefühl, beruflich erfolgreich zu sein, Anerkennung durch Kollegen und Vorgesetzte, Verantwortung am Arbeitsplatz und in der Arbeit sowie Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung.

Die gesetzliche Grundlage ist der Artikel 332d des Obligationenrechts. Das OR kennt die Begriffe „Bonus“ und „Incentive“ nicht. Viele Firmen, die Boni zahlen, regeln diese Leistungen mehr oder weniger ausführlich. Wenn man aufgrund des Unternehmensgewinns den Bonus berechnen kann, liegt ein Anteil am Geschäftsergebnis vor. Solche Regelungen sind allerdings selten. Boni werden kaum an Einzelgeschäfte gekoppelt, so dass sie im Regelfall keine Provisionen sind. Bei den meisten Bonusregelungen spielt die Leistungsbewertung des Mitarbeiters eine Rolle, ebenso der Unternehmensgewinn. Die Beziehung zwischen diesen beiden Grössen und dem Bonus ist kaum je berechenbar, so dass in diesen Fällen eine Gratifikation vorliegt. Boni können grosse Beträge und einen erheblichen Teil der Gesamtvergütung ausmachen. Trotzdem sind sie in der Regel nicht bedingungslos geschuldet, sondern ins Ermessen des Arbeitgebers gestellt.

Grundsätzlich kann man in einem Unternehmen mündliche und schriftliche Informationen unterscheiden. Bei der mündlichen Info sind die Mittel des Einzel- oder das Gruppen- und Abteilungsgespräch. Mündliche Informationen sind immer nachhaltiger und wirksamer. Zu den schriftlichen Informationsmitteln gehören: Memos, Berichte, Protokolle, Formulare, Umläufe, Informationsblätter und Rundschreiben, Mitarbeiterzeitschriften, Mitarbeiter- oder Betriebshandbücher, Plakate, schwarze Bretter. Durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechniken wie Intranet, E-Mails, elektronischer Bretter, E-Communities und mehr als Informationsmittel bekommt die Verteilung und die zeitliche Verfügbarkeit von Informationen zusätzliche, sehr effektive Möglichkeiten.

Eine gesamtschweizerische obligatorische Versicherung. Die IV kommt zum Einsatz, wenn jemand auf Dauer nicht oder nicht mehr arbeitsfähig ist. Bevor die IV aber beispielsweise eine Rente bezahlt, bemüht sie sich um die Wiedereingliederung der Erkrankten und Verunfallten ins Arbeitsleben. Die Beiträge an die IV sind obligatorisch und werden zusammen mit der AHV erhoben.
Ihr Ziel ist es, der Versicherten mit Eingliederungsmassnahmen oder Geldleistungen die Existenzgrundlage zu sichern, wenn sie invalid werden. Die IV ist Teil des eidgenössischen Sozialversicherungsnetzes.
Diese basiert auf dem Drei-Säulen-Konzept: Die staatliche Versicherung mit IV, AHV und Ergänzungsleistungen (EL) als erste Säule, die berufliche Vorsorge (Pensionskasse) als zweite Säule und die Selbstvorsorge als dritte Säule.
Dieses Sozialversicherungssystem wird ergänzt durch die öffentliche Sozialhilfe, auch als Fürsorge bezeichnet, bildet sie das letzte Auffangnetz.

Bei der Jahresarbeitszeit kann der Arbeitseinsatz der Beschäftigten flexibel gestaltet werden, weil die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit erst im Durchschnitt von 12 Monaten erreicht werden muss. Die Mitarbeiter erhalten in dieser Zeit ein festes Monatsentgelt, welches sich aus den durchschnittlichen in den einzelnen Monaten zu leistenden Arbeitsstunden errechnet. Die Jahresarbeitszeit stellt eine ideale Möglichkeit dar, um den Arbeitseinsatz der Arbeitskräfte an eine schwankende Nachfrage anzupassen.

Vorteile der Jahresarbeitszeit sind:
Es kann schnell auf eine saisonal oder konjunkturell bedingte Auftragsschwankung reagiert werden. Teure Überstundenzuschläge bei hoher Auftragslage fallen weg, da die Mehrarbeit auf einem Zeitkonto angesammelt wird. Diese Mehrarbeit kann bei niedriger Auftragslage „abgefertigt“ werden. Freizeitausgleich ist bei Mitarbeitern oft beliebt. Daher erhöht sich ihre Arbeits- und Leistungsbereitschaft. Jahresarbeitszeit bietet sichere, beständige Arbeitsplätze im Gegenzug zu saisonal bedingten Entlassungen.

Bei Jahreszeitarbeitszeitmodellen werden nicht die pro Woche, sondern die in einem Jahr insgesamt zu leistenden Arbeitsstunden festgelegt. Bei einer 37-Stunden-Woche beispielsweise beträgt die Jahresarbeitszeitsumme etwa 1924 Stunden (52 Wochen x 37 Stunden). Zieht man die Ferientage sowie die gesetzlichen Feiertage ab, erhält man eine Nettojahresarbeitszeit von etwa 1620 Stunden.
Vorteile können sein:
a) die Leistungskapazität dem jeweiligen Arbeitsanfall flexibel anzupassen und damit Kosten einzusparen
b) Auftragsschwankungen
c) die Abstimmung vom Anfallen des Arbeitsvolumens mit den Freizeitbedürfnissen von Mitarbeitern.

Darunter versteht man eine quantitative Tätigkeits- oder Aufgabenerweiterung.

Beispiel: Ein Aussendienstverkäufer übernimmt zusätzlich Serviceaufgaben mit dem Ziel, Kundenbedürfnisse praxisorientierter zu verstehen.

In der Regel werden die betroffenen Mitarbeiter durch höheren Arbeitsanfall mehr als vorher gefordert; können sie dieser höheren Anforderung dauernd entsprechen, erweitern sie aber ihre Qualifikation.

Das Job Enrichment stellt eine Aufgabenbereicherung dar, bei der neue, qualitativ höherwertige Aufgaben den bestehenden Aufgaben hinzugefügt werden, d.h. es erfolgt eine strukturelle Änderung der Arbeitssituation. Job Enrichment zielt auf eine bessere Arbeitssituation für den Mitarbeiter, führt vielfach zu einer Höherqualifizierung des Mitarbeiters, kann aber gleichzeitig auch eine Höherqualifizierung voraussetzen.

Job Rotation ist ein systematischer Arbeitswechsel oder Arbeitsplatzwechsel. Es wird häufig bei Führungskräften zur Einarbeitung praktiziert, damit diese das Unternehmen kennen lernen (Trainee). Der Arbeitsplatzwechsel erfolgt planmässig und umfasst gleichwertige oder ähnliche Aufgaben für den Mitarbeiter. Bei Facharbeitern kann es zur Erreichung von Mehrfachqualifikationen dienen. Durch Job Rotation kann die Motivation des Mitarbeiters erhöht werden. Ein Nachteil ist die immer wieder notwendig werdende Einarbeitung.

Die auf freiwilliger Basis und dauerhaft angelegte Teilung eines bisher vollzeitlich besetzten Arbeitsplatzes zwischen 2 oder mehreren MA. Zur Abgrenzung der Einzelaufgaben, zur Sicherung der Kontinuität bei der Erledigung der Aufgaben, zur eindeutigen Aufgliederung der Kompetenzen sowie zur Klarstellung der Verantwortlichkeit für die Gesamtaufgaben empfiehlt sich die Stellenbeschreibung.

Regelungen bei Lohnfortzahlung oder Vertretung: Sharing-Partner haben bei unverschuldeter Verhinderung selbstverständlich Anspruch auf die Lohnfortzahlung. Entscheidend ist jedoch, ob die anderen Partner dieses Fehlen vertreten müssen und wie diese Vertretung entschädigt wird. Bei Mehrarbeit: Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass die von den Vertretenden zu leistende Mehrarbeit zwar zu entschädigen ist, jedoch nicht als zuschlagspflichtige Überstundenarbeit behandelt wird. Arbeitnehmer, die sich eine Stelle teilen, haben sich somit rechtzeitig über ihre jeweiligen Arbeitszeiten abzusprechen.

Es sind dies:

a) Gliederungszahlen: Eine Gesamtgrösse wird in Teilgrössen aufgegliedert, d.h. es werden Anteile eruiert. Dieses kann bei der Altersstruktur eines Betriebes die verschiedenen Altersklassen von Arbeitnehmern sein.

b) Beziehungszahlen: Hier werden unterschiedliche Datenarten in sinnvolle und erwünschte Beziehungen gebracht. Dabei ist der Zähler die Beobachtungszahl und der Nenner die Bezugszahl. So zum Beispiel der Unternehmungsumsatz, der durch die Mitarbeiter-Anzahl dividiert wird und so den Pro-Kopf-Umsatz pro Mitarbeiter ergibt.

c) Messzahlen: Diese Zahlen zeigen die relative Veränderung von Daten, um die Entwicklung im Zeitvergleich besser beurteilen zu können (Pro-Kopf-Umsatz pro Mitarbeiter im Vorjahr und laufenden Jahr).

Zweck, Sinn und Ziel einer Kennzahl müssen klar sein und Erstellern und Empfängern genau erklärt werden. Die einfache Grundüberlegung jeder Kennzahl kann lauten: Warum? Wie? Für wen?

Ein Beispiel: Die Mitarbeiterbindung ist für ein Unternehmen, welches hochqualifizierte Fachleute beschäftigt, von grosser Bedeutung. Die Fluktuationsrate ist aus diesem Grund besonders wichtig (warum?). Sie geht an die Geschäftsleitung, den HR-Leiter und alle betroffenen Abteilungsleiter (für wen?). Berechnung, Vergleiche, Sicherstellung der Aktualität, Reportingart und -häufigkeit (wie?) wird von allen genau definiert.

Man kennt in der Kommunikations- und Gesprächspsychologie mehrere mögliche Konfliktherde. Diese zu kennen und zu unterscheiden, kann auch in der Praxis sehr hilfreich sein und die einzuschlagende Gesprächsstrategie unterstützen. Man kennt 8 Konfliktarten & -ursachen:
a) begrenzt Vorhandenes, Limitiertes (z.B. Kaderfunktionen oder finanzielle Ressourcen)
b) unterschiedliche Interessen, Meinungen (Interessenkonflikt)
c) unterschiedliche Ziele (Zielkonflikt)
d) unvereinbare Wert- und Glaubensvorstellungen (Bewertungskonflikt, Arbeitsmotivatoren)
e) unterschiedliche Informationsvermittlung und -weitergabe, mangelnde Transparenz (Informationskonflikt)
f) unterschiedliche Erwartungen der Beteiligten (Rollenkonflikt)
g) Rivalitäten zwischen Menschen und Gruppen (Konkurrenzkonflikt)

Konfliktmanagement bezieht sich auf konstruktive Bewältigung von Konflikten (Erkennen, Verstehen, Lösen) in Institutionen und sozialen Gruppen. Es gibt fünf grundlegende Überlegungen zur konstruktiven Konfliktbearbeitung:
1. zwischen Menschen und Problem unterscheiden
2. zwischen Position und Bedürfnis unterscheiden
3. die verschiedenen Ebenen eines Konflikts beachten (oft geht es in Konflikten gar nicht um den vordergründigen Streitgegenstand, sondern eigentlich um lang zurückliegende unbearbeitete Konflikte, Missverständnisse, Machtkämpfe. Die Frage, worum es wirklich geht, gelingt oft mit der Frage: Gibt es irgendetwas, das ich noch nicht verstanden habe?)
4. die Kommunikation aufrechterhalten und wiederherstellen
5. nach neuen Lösungen suchen

Das OR verbietet dem Arbeitnehmer, den Arbeitgeber während der Dauer des Arbeitsverhältnisses zu konkurrenzieren. Das aus der Treuepflicht resultierende Wettbewerbsverbot ist jedoch auf die Dauer des Arbeitsverhältnisses beschränkt. Die in diesem Zusammenhang oft zur Sprache kommende Verschwiegenheitspflicht verhindert eine konkurrenzierende Tätigkeit nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses nicht, sondern nur die Mitteilung von geheim zu haltenden Tatsachen und betriebsspezifischen Informationen und Daten, wie z.B. die technischen Spezifikationen eines patentierten Produktes.

Gemäss OR Art. 340c fällt das Konkurrenzverbot weg:
Es fällt dahin, wenn der Arbeitgeber nachweisbar kein erhebliches Interesse mehr hat, es aufrecht zu erhalten. Das Verbot fällt ferner dahin, wenn der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis kündigt, ohne dass ihm der Arbeitnehmer dazu begründeten Anlass gegeben hat, oder wenn es dieser aus einem begründeten, vom Arbeitgeber zu verantwortenden Anlass auflöst.

Übertritt der Arbeitnehmer das Konkurrenzverbot, so hat er den dem Arbeitgeber erwachsenden Schaden zu ersetzen. Ist bei Übertretung des Verbotes eine Konventionalstrafe geschuldet und nichts anderes verabredet, so kann sich der Arbeitnehmer durch deren Leistung vom Verbot befreien; er bleibt jedoch für weiteren Schaden ersatzpflichtig.
Ist es besonders schriftlich verabredet, so kann der Arbeitgeber neben der Konventionalstrafe und dem Ersatz weiteren Schadens die Beseitigung des vertragswidrigen Zustandes verlangen, sofern die verletzten oder bedrohten Interessen des Arbeitgebers und das Verhalten des Arbeitnehmers dies rechtfertigen.

Der kooperative Führungsstil beinhaltet im Kern die Kompetenz und Motivation in Planungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozessen von Mitarbeitern. Man orientiert sich an einem partnerschaftlichen Stil der Zusammenarbeit und strebt zum Beispiel eine gemeinsame Zielerreichung an. Konkreter Ausdruck dieses Führungsstils sind oft stattfindende Mitarbeiter-Gespräche und praktizierte Zielvereinbarungen.

Der Koordinationsabzug ist ein Begriff aus der beruflichen Vorsorge, der den Betrag definiert, der zur Bestimmung des versicherten Lohnes vom massgeblichen Lohn in Abzug gebracht wird. Im Rahmen des gesetzlichen Minimums nach BVG entspricht er 7/8 der maximalen Altersrente der AHV und dient der Leistungskoordination zwischen der ersten (AHV/IV) und der zweiten Säule (Berufliche Vorsorge).

Je nach Vorsorgereglement kann ein anderer oder auch gar kein Koordinationsabzug definiert sein. Die Vorsorgeeinrichtungen haben dabei sicherzustellen, dass die gesetzlichen Mindestleistungen nicht unterschritten werden.

Diese Kennziffer zeigt, wie es um die Kosten unterschiedlicher Kanäle steht und wie sie sich zur Menge der Bewerbereingänge verhalten. Allerdings muss nebst der quantitativen Betrachtung natürlich auch eine qualitative erfolgen. Es kann nach Sucharten (online, Print) oder Medien (Fachzeitschriften / Tageszeitungen) differenziert werden.

Rekrutierungskosten / Anzahl Bewerber

Aussage zum Krankheits-Anteil im Verhältnis zur Gesamtarbeitszeit aller oder einzelner Mitarbeiter. Diese Kennzahl kann sinnvollerweise nach Alter, Abteilungen oder Tätigkeiten differenziert werden.

Krankheitsbedingte Absenztage / Soll-Arbeitszeit in Tagen