Personal

Es ist die umfassendste Form der Personalbeurteilung. Insbesondere das Leistungsverhalten der Führungskräfte soll aus unterschiedlichen Perspektiven (Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden) eingeschätzt werden. Die systematische Interpretation dieser Bewertungsinformationen soll ein umfassendes individuelles Feedback und eine damit verbundene Verhaltenssteuerung ermöglichen.

Aussage zum Verhältnis von Absenzen zur Gesamtarbeitszeit in einem Betrieb. Diese Kennziffer kann auch in Absenzenarten (Ferien, Krankheit, Ausbildung, Militär…) unterteilt werden.

Absenzen in Tagen / Soll-Arbeitszeit in Tagen x 100

Es sollte auf Häufigkeit, Intensität und Kombination geachtet werden. Wird beobachtet, dass jemand auffallend trinkfreudig ist, schnell trinkt, schon morgens trinkt bzw. in der Mittagspause eher trinkt statt isst, vermehrt „Atemreiniger“ wie Sprays verwendet, regelmässig bzw. häufig seinen Arbeitsplatz (nicht arbeitsbedingt) verlässt, Führungskräften aus dem Weg geht, häufig Kurzerkrankungen hat, wiederholt ohne Voranmeldung Kurzferien nimmt, am Wochenanfang häufig fehlt, sich über Dritte entschuldigen lässt (Partner/-in), in seiner Leistung nachlässt, kann dies auf Symptome von Alkoholismus hindeuten.

Im Zuge des demografischen Wandels sehen sich Unternehmen immer stärker mit den Herausforderungen einer immer älter werdenden Belegschaft konfrontiert. Die vorausschauende, altersgerechte Gestaltung der Personalarbeit wird daher immer wichtiger und sollte einer Altersstrategie ihren Niederschlag finden, in der Unternehmen und HRM sich auf diesen demografischen Wandel vorbereiten und ihn für das Unternehmen und seine Mitarbeiter mit kontinuierlichen Verbesserungsprozessen positiv gestalten und entsprechend Angebote entwickeln.

Konkrete Möglichkeiten für Betriebe und HR-Abteilungen sind beispielsweise:
a) Die Thematisierung des Alterns der Mitarbeiter und der Umgang damit
b) Analyse & Auswertung der Altersstrukturen mit Simulationen auf langfristige Entwicklungen
c) Zurückhaltung mit Altersangaben in Stellenanzeigen
d) Alter bei Kennzahlen berücksichtigen nach Altersgruppen (z.B. Weiterbildungskosten nach Altersgruppen)
e) Qualifizierungsmodule (z.B. für Führungskräfte), die sich mit der Thematik des Alterns im Unternehmen auseinandersetzen
f) flexible Pensionierungsmodelle
g) Institutionalisierung des Informationsaustausches
h) Anpassungen in Lernmethoden, Weiterbildungsprogrammen und generellen Personalentwicklungsmassnahmen

Eine Altersteilzeit ermöglicht einen gleitenden Übergang von der Erwerbsphase in die Pensionierung. Dabei wird volkswirtschaftlich die Beschäftigung gefördert und der Arbeitsmarkt entlastet. Dem Arbeitgeber ergeben sich mit einer Altersteilzeit erhebliche Vorteile:
- Motivationssteigerung älterer Mitarbeiter
- kein schlagartiger Verlust von Wissen und Erfahrung
- Verbesserung des Arbeitsklimas
- gesundheitlich und altersbedingte Leistungsreduktion im Interesse von Arbeitnehmern und Arbeitgebern
- Stufenweiser Abbau lässt sich organisatorisch und unter Einbezug der Produktivitätsanforderungen wesentlich besser planen und durchführen
Alterszeitmodelle können sein:
- Klassische Teilzeitarbeit
- Beschränkung der Arbeitszeit auf ausgewählte Arbeitstage auf Wochenbasis
- Wechsel zwischen einer Woche oder einem Monat Beschäftigung mit darauf folgender Freistellungsphase
- Blockmodell

In der Praxis bewährt hat sich das Blockmodell:
Der Arbeitnehmer ist hier in der ersten Hälfte Arbeitsteilzeit zwar normal vollbeschäftigt, erhält aber nur einen reduzierten Arbeitszeitlohn. In der zweiten Hälfte wird der Arbeitnehmer dann freigestellt, bezieht aber weiterhin den vorher auch erbrachten Altersteilzeitlohn. Zu bedenken ist allerdings, dass Blockmodelle mit einem erheblichen Finanzierungsaufwand verbunden sind.

Sie beruht auf der Berücksichtigung des Schwierigkeitsgrades der Arbeit. Im Mittelpunkt stehen die Anforderungen, welche an den Mitarbeiter gestellt werden. Ausgangspunkt ist eine definierte Normalleistung, die vom Mitarbeiter erwartet wird. Unterschiedliche Anforderungen werden unterschiedlich entlöhnt. Dies können z.B. Verhandlungsgeschick, Marktkenntnisse, Fremdsprachen sein, die in ihrer Ausprägung und Definition von Tätigkeiten, Stellen und Branchen abhängig sind.

Ist das Ergebnis einer Anforderungsanalyse, wobei die einzelnen Anforderungen analytisch differenziert in einzelne, für wichtig erachtete Kriterien definiert und eingeteilt werden. Bei der Auswahl der Anforderungskriterien ist zu beachten, dass nur eine begrenzte Anzahl Kriterien festgelegt wird, dass diese sich nicht überschneiden und dass sie überprüfbar sind. Die wichtigsten Bestandteile eines Anforderungsprofils sind: Kenntnisse (Ausbildung, berufliche Erfahrung), Fähigkeiten sowie deren Ausprägungsgrade und Persönlichkeitsmerkmale (Arbeits-, Sozial- und Führungsverhalten).
Um systematisch an die Informationen für Anforderungsprofile zu kommen, stehen drei Elemente im Mittelpunkt: Positionsziel, d.h. welche Ziele und welchen Zweck hat die betreffende Stelle, auch im gesamtunternehmerischen Zusammenhang, darauf folgend die Kernaufgaben und konkreten Tätigkeiten – sowohl aktuelle wie zukünftige – nach Kategorien oder Prioritäten unterteilt und dann die Anforderungen die zur Erfüllung dieser Aufgaben notwendig sind.

Ein Anteil am Geschäftsergebnis liegt vor, wenn der Arbeitsvertrag dem Mitarbeiter einen berechenbaren Anteil am Unternehmensgewinn oder Teilen davon gewährt. Ist der Anteil am Geschäftsergebnis nicht berechenbar, so liegt eine Gratifikation vor. Der Gewinnanteil kann auch auf dem Ergebnis eines Betriebsteils, z.B. einer Abteilung gewährt werden.