Personal

Dies ist eines von zahlreichen möglichen Arbeitszeitmodellen. Im Rahmen einer Vertrauensarbeitszeitregelung verzichtet der Arbeitgeber auf die Kontrolle der Vertragsarbeitszeit und vertraut darauf, dass die Beschäftigten ihren vertraglichen Verpflichtungen auch ohne betriebliche Überprüfung nachkommen. Die Mitarbeiter entscheiden eigenverantwortlich, wann sie ihre Aufgaben erfüllen und erhalten volle Zeitsouveränität. Vertrauensarbeitszeit kann auch als ein flexibles Arbeitssystem betrachtet werden, bei dem es für den Arbeitnehmer bezüglich Lage und Verteilung keine festgelegte Arbeitszeit gibt und man auf die technische Arbeitszeiterfassung verzichtet. Es wird eine stärkere Ergebnis- und Resultatorientierung auf Basis gegenseitigen Vertrauens angestrebt und nicht die Präsenzzeit als Massstab der Arbeitsleistung betrachtet.

Wer einen visuellen Lernstil bevorzugt, braucht Texte zum Lesen, Graphiken, Bilder und Illustrationen, Animationen oder Videos, um Sachverhalte zu verstehen. Vorträge oder Vorlesungen ohne visuelle Medien bereiten diesem Lerntyp grosse Probleme. Wer einen visuellen Lernstil bevorzugt, lernt erfolgreich mit Mind Maps (siehe Concept Maps), Videos und Bildern.

Diese Zeugnisart, welche auch als qualifizierendes Zeugnis bezeichnet wird, enthält alle Angaben zu Tatsachen und Bewertungen, die für die Gesamtbeurteilung der Arbeit eines Arbeitgebers wichtig sind, insbesondere auch Aussagen zu Leistung und Verhalten. Der grobe Aufbau eines Vollzeugnisses ist:
a) Personaldaten
b) Tätigkeitsbeschreibung
c) Arbeitsbereitschaft und Arbeitsbefähigung
d) Qualifikation der Leistung und Fähigkeiten
e) Verhalten
f) Zusammenfassende Gesamtbeurteilung (optional)
g) Kündigungsgrund
h) Schlussformel.

Eine erklärende Überschrift sollte zudem auch enthalten sein.

Eine Vorgesetztenbeurteilung ist als systematisches und verbindliches Beurteilungs- und Personalentwicklungsinstrument zu betrachten. Ziel ist es, die Zusammenarbeit zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitern zu verbessern und Informationen für künftige Personalentscheidungen zu gewinnen. Grundsätze des Systems:
a) Bewertung des Führungsverhaltens des Vorgesetzten
b) die Vorgesetztenbeurteilung beschränkt sich auf die Beschreibung des Führungsverhaltens und der sozialen Kompetenz durch die Mitarbeiter
c) Einsatz klassischer Instrumente wie Fragebogen, Gespräch, Selbsteinschätzung, Zielvereinbarung und mehr können auch bei der Vorgesetztenbeurteilung angewandt werden.

Damit werden zum einen die speziellen Anforderungen an gute Führung ermittelt, andererseits werden auch Problemfehler ausserhalb des Einflusses der Führungskräfte erfasst. Es ist wichtig, diese im Vorfeld einer breiten Vorgesetztenbeurteilung zu kennen. Wenn z.B. die betrieblichen Informationsflüsse unzureichend geordnet sind, muss nicht zwangsläufig das Führungsverhalten umgestellt werden. Typische Themen sind dabei oft:
- Kooperation
- Motivation
- Förderung von Mitarbeitern
- Durchsetzungsvermögen
- Vertrauen, Sensibilität
- Information
- Soziale Kompetenz

Die Wahlarbeitszeit findet insbesondere in den Betrieben Beachtung, die an Ladungsöffnungszeiten (z.B. Bäckereien, Metzgereien…) gebunden sind. Es wird ein Einsatzplan erstellt, in dem die Mitarbeiter eingetragen werden bzw. sich eintragen. Der Plan ist so angelegt, dass zu Stosszeiten des Tages mehr Angestellte anwesend sind, während bei Flauten weniger Angestellte nötig sind. Dieses Modell kann an ein Jahresarbeitszeitkonto gekoppelt sein, es kann sich aber auch an feststehenden Wochenarbeitszeiten orientieren. Wahlarbeitszeit ist insbesondere für jene Betrieb attraktiv, die viele Teilzeitkräfte beschäftigen.

Webinar ist eine Wortschöpfung aus den Wörtern „Web und Seminar“, es handelt sich um interaktive Seminare, die über das Web abgehalten werden. Das Webinar ist vergleichbar einem Seminar bei dem sich die Teilnehmer an beliebigen Orten befinden und mit dem Vortragenden kommunizieren können. Interessenten melden sich vorher zu dem Webinar an und loggen sich zu Beginn des Seminars in dieses ein. Die Sprachübertragung erfolgt dabei entweder als Internettelefonie, über das Telefonnetz oder in Konferenzschaltung. Webinars beschränken sich in der Regel nicht auf die Wissens- und Anwendungsvermittlung, sondern kann auch für Pressekonferenzen, Produktpräsentationen oder Informationsveranstaltungen für Personalwerbung genutzt werden.

Die konkrete, erfolgreiche Umsetzung der Personalentwicklung setzt entsprechende Massnahmen voraus. Werden Rahmenbedingungen, Kriterien, Finanzierung usw. für die Weiterbildung in einem entsprechenden Reglement oder in einer Weiterbildungsvereinbarung festgehalten, ist dies positiv, denn es schafft klare Regeln, hilft Konflikte vermeiden, unterstreicht die Bedeutung der Personalentwicklung und konkretisiert deren Ziele und Strategie. Ein Weiterbildungsreglement beinhaltet in der Regel die folgenden Komponenten:
a) Nachweis von Zweck und Nutzen
b) Anforderungen an Schule, Institut und Didaktik
c) finanzielle Beteiligungen und Konditionen
d) Zeit- und Ortsregelungen der Weiterbildung
e) Unterstützung seitens des Unternehmens
f) Erwartungen und Ziele
g) allfällige Rückzahlungsmodalitäten bei Kündigung
h) Ablauf und involvierte Personen bei Weiterbildungsentscheiden und mehr

Wertorientierte Leistungslöhne honorieren Führungskräfte für die langfristige Wertschöpfung. Im Vergleich zu herkömmlichen Bonussystemen haben wertorientierte Lohnsysteme einige klare Vorteile, zum Beispiel eine grössere Motivationswirkung, da Mehrjahresziele dem Bonussystem mehr Hebel- und Motivationswirkung vermitteln. Hinzu kommt ein erhöhtes Kostenbewusstsein auch bei Investitionen: Der Einbezug der Kapitalosten führt zum effizienteren Einsatz der Investitionsmittel. Nicht zuletzt ist auch die langfristige Ausrichtung ein nicht zu unterschätzender Vorteil, da zum Beispiel Bonusbanken zu langfristigem Denken und geringerem Risiko führen.

Wissensmanagement ist eine Organisationsform von Unternehmenswissen im weitesten Sinne. Es gibt jedoch Fachleute, die aus guten Gründen einen Zusammenhang zwischen Lernen und Wissensmanagement herstellen. Die Wissensgenerierung setzt Lernen voraus und umgekehrt zielt Lernen auf die Aufnahme neuen Wissens. Es ist der Ansatz, Wissen zu gestalten, zu lenken, zu organisieren und in Neuentwicklungen einfliessen zu lassen. Die Anforderung besteht weniger in der statischen Verwaltung bestehenden Wissens, sondern darin, neues Wissen zu generieren und umzusetzen und es anderen einfach und schnell zugänglich zu machen. Dies umfasst in letzter Konsequenz die Entstehung, Veränderung, Bewahrung und Entsorgung von Wissen.

Unter Work-Life-Balance wird das Gleichgewicht von Beruf und Privatleben und das Bestreben von Arbeitnehmern verstanden, die Anforderungen der Arbeitswelt und die Anforderungen ihres privaten Lebens und ihrer Persönlichkeit miteinander in Einklang zu bringen. Die Work-Life-Balance bildet einen Kernbaustein für die Nachhaltigkeit des Personalmanagements und unterstützt Mitarbeiter aktiv in deren physischer und psychischer Stabilität und Pflege bezüglich Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden. Ist ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben gestört, sind die Folgen gemäss Untersuchungen oft gravieren:
a) verringerte Arbeitszufriedenheit
b) verminderte Produktivität
c) häufigere und gehäufte innere Kündigungen
d) Stellenwechsel oder Gefahr innerer Kündigungen.

Konkrete Anwendungsmöglichkeiten und Instrumente sind beispielsweise:
a) Work-Life-Balance-Kommunikation und Thematisierung gegenüber Mitarbeiter
b) firmeneigene Kinderkrippen
c) Job Sharing
d) Teilzeitarbeitsangebote oder unbezahlten Urlaub
e) Sabbaticals
f) Kompensation von Überzeit und Gleitzeit
g) Möglichkeit teilweise zu Hause zu arbeiten
h) Lebensarbeitszeitkonten
i) Programme für ältere Mitarbeiter
j) Vaterschaftsurlaub-Angebote

Zeitkonten, auch Zeitsouveränität genannt, sind eine Form der flexiblen Arbeitszeit und bieten dem Arbeitgeber eine unabhängigere und souveräne Arbeitszeitform ohne starre betriebliche Vorgaben. Je nach betrieblichen Erfordernissen wird länger oder kürzer gearbeitet und damit Arbeitszeitguthaben oder Zeitschulden auf ihren Arbeitszeitkonten gebildet. Zeitkontenmodelle geben Arbeitnehmern auf individuelle Zeitinteressen ausgerichtete Arbeitsformen.

Darunter werden Codes verstanden, die oberflächlich betrachtet durchaus in Ordnung sind, für Fachleute oder Kenner jedoch eine verschlüsselte Bedeutung haben. Solche Geheimcodes werden vor allem in Zeugnissen verwendet. (Beispiel: Herr R. Muster bemühte sich, die Arbeit zu unserer Zufriedenheit auszuführen“. Die tatsächliche Aussage: Es blieb beim Bemühen, die Leistungen waren ungenügend).

Heute besteht die Tendenz, von solchen codierten Zeugnissen wegzukommen und klare, unverschlüsselte Zeugnisse zu verfassen, die dem Grundsatz von Wohlwollen, Fairness und Wahrheit entsprechen. Solche uncodierte verfassten Zeugnisse können mit dem Vermerk „Dieses Zeugnis wurde uncodiert abgefasst“ versehen werden. Dies ist auch zu empfehlen, weil damit Klarheit geschaffen wird, wie gewisse Aussagen zu interpretieren sind.

Eine Änderungskündigung hat nicht die Beendigung des Arbeitsverhältnisses, sondern dessen Umgestaltung zum Ziel. Eine fristlose Vertragsauflösung ist gesetzlich nur zulässig, wenn die Änderungen derart gravierend sind, dass eine Weiterführung des Arbeitsverhältnisses nicht mehr zumutbar ist. Zu regeln sind: Die Punkte der Änderungen, was geschieht, wenn der Arbeitnehmer die Offerte annimmt bzw. ablehnt, wie ein Stillschweigen auszulegen ist, wie und bis zu welchem Zeitpunkt eine Annahme oder Ablehnung zu erfolgen hat und auf welchen Zeitpunkt die neuen Vertragsbedingungen gelten.

Überstunden sind geleistete Arbeitsstunden, die über das wöchentlich festgesetzte Pensum bei Vollzeit- oder Teilzeitbeschäftigten hinausgehen, jedoch die gesetzliche Höchstarbeitszeit von 45 Stunden pro Woche nicht überschreiten. Bei ausserordentlicher Geschäftslast oder wegen dringender Arbeit kann in einer angemessenen Frist Überstunden oder Überzeit angeordnet werden.
Der Arbeitnehmer ist zur Leistung von Überzeitstunden verpflichtet, soweit diese notwendig ist und sie ihm nach Treu und Glauben zugemutet werden kann. Nicht zumutbar ist Überzeitarbeit z.B. dann, wenn der Arbeitgeber durch eine zweckmässigere Arbeitseinteilung deren Notwendigkeit vermeiden kann, wenn ihm bei dauernd erhöhtem Arbeitsanfall vernünftigerweise die Einstellung von Hilfskräften zugemutet werden kann oder wenn der betroffene Arbeitnehmer ausserberuflich ausgelastet ist oder aus gesundheitlichen Gründen nicht zusätzlich belastet werden darf.

Die geleistete Überzeitarbeit kann im gegenseitigen Einverständnis durch Freizeit von mindestens gleicher Dauer ausgeglichen werden. Die Freizeitkompensation kann jedoch weder einseitig vom Arbeitnehmer beansprucht, noch vom Arbeitgeber gegen den Willen des Arbeitnehmers diktiert werden. Der Ausgleich von Überzeitarbeit ist innert 14 Wochen vorzunehmen, sofern nicht eine längere Frist vereinbart wird, die aber 12 Monate nicht übersteigen darf (Art. 25 Abs. 2 ArGV1). Wird Überzeit nicht durch Freizeit ausgeglichen, so hat der Arbeitgeber gemäss Art. 13 ArG für die Überzeit Lohn zu entrichten, der sich nach dem Normallohn samt einem Zuschlag von 25% bemisst.

Aussage zum Anteil der Überstunden im Betrieb, d.h. zur Höhe des prozentualen Anteils der Überstunden am gesamthaft geleisteten Arbeitsstunden-Totals. Diese Quote ist deshalb wichtig weil Überstunden hohe Kosten verursachen.

Anzahl reguläre Arbeitsstunden / Überstunden x 100

Aussage zum Verhältnis von Absenzen zur Gesamtarbeitszeit in einem Betrieb. Diese Kennziffer kann auch in Absenzenarten (Ferien, Krankheit, Ausbildung, Militär…) unterteilt werden.

Absenzen in Tagen / Soll-Arbeitszeit in Tagen x 100

Es sollte auf Häufigkeit, Intensität und Kombination geachtet werden. Wird beobachtet, dass jemand auffallend trinkfreudig ist, schnell trinkt, schon morgens trinkt bzw. in der Mittagspause eher trinkt statt isst, vermehrt „Atemreiniger“ wie Sprays verwendet, regelmässig bzw. häufig seinen Arbeitsplatz (nicht arbeitsbedingt) verlässt, Führungskräften aus dem Weg geht, häufig Kurzerkrankungen hat, wiederholt ohne Voranmeldung Kurzferien nimmt, am Wochenanfang häufig fehlt, sich über Dritte entschuldigen lässt (Partner/-in), in seiner Leistung nachlässt, kann dies auf Symptome von Alkoholismus hindeuten.

Im Zuge des demografischen Wandels sehen sich Unternehmen immer stärker mit den Herausforderungen einer immer älter werdenden Belegschaft konfrontiert. Die vorausschauende, altersgerechte Gestaltung der Personalarbeit wird daher immer wichtiger und sollte einer Altersstrategie ihren Niederschlag finden, in der Unternehmen und HRM sich auf diesen demografischen Wandel vorbereiten und ihn für das Unternehmen und seine Mitarbeiter mit kontinuierlichen Verbesserungsprozessen positiv gestalten und entsprechend Angebote entwickeln.

Konkrete Möglichkeiten für Betriebe und HR-Abteilungen sind beispielsweise:
a) Die Thematisierung des Alterns der Mitarbeiter und der Umgang damit
b) Analyse & Auswertung der Altersstrukturen mit Simulationen auf langfristige Entwicklungen
c) Zurückhaltung mit Altersangaben in Stellenanzeigen
d) Alter bei Kennzahlen berücksichtigen nach Altersgruppen (z.B. Weiterbildungskosten nach Altersgruppen)
e) Qualifizierungsmodule (z.B. für Führungskräfte), die sich mit der Thematik des Alterns im Unternehmen auseinandersetzen
f) flexible Pensionierungsmodelle
g) Institutionalisierung des Informationsaustausches
h) Anpassungen in Lernmethoden, Weiterbildungsprogrammen und generellen Personalentwicklungsmassnahmen

Eine Altersteilzeit ermöglicht einen gleitenden Übergang von der Erwerbsphase in die Pensionierung. Dabei wird volkswirtschaftlich die Beschäftigung gefördert und der Arbeitsmarkt entlastet. Dem Arbeitgeber ergeben sich mit einer Altersteilzeit erhebliche Vorteile:
- Motivationssteigerung älterer Mitarbeiter
- kein schlagartiger Verlust von Wissen und Erfahrung
- Verbesserung des Arbeitsklimas
- gesundheitlich und altersbedingte Leistungsreduktion im Interesse von Arbeitnehmern und Arbeitgebern
- Stufenweiser Abbau lässt sich organisatorisch und unter Einbezug der Produktivitätsanforderungen wesentlich besser planen und durchführen
Alterszeitmodelle können sein:
- Klassische Teilzeitarbeit
- Beschränkung der Arbeitszeit auf ausgewählte Arbeitstage auf Wochenbasis
- Wechsel zwischen einer Woche oder einem Monat Beschäftigung mit darauf folgender Freistellungsphase
- Blockmodell

In der Praxis bewährt hat sich das Blockmodell:
Der Arbeitnehmer ist hier in der ersten Hälfte Arbeitsteilzeit zwar normal vollbeschäftigt, erhält aber nur einen reduzierten Arbeitszeitlohn. In der zweiten Hälfte wird der Arbeitnehmer dann freigestellt, bezieht aber weiterhin den vorher auch erbrachten Altersteilzeitlohn. Zu bedenken ist allerdings, dass Blockmodelle mit einem erheblichen Finanzierungsaufwand verbunden sind.

Sie beruht auf der Berücksichtigung des Schwierigkeitsgrades der Arbeit. Im Mittelpunkt stehen die Anforderungen, welche an den Mitarbeiter gestellt werden. Ausgangspunkt ist eine definierte Normalleistung, die vom Mitarbeiter erwartet wird. Unterschiedliche Anforderungen werden unterschiedlich entlöhnt. Dies können z.B. Verhandlungsgeschick, Marktkenntnisse, Fremdsprachen sein, die in ihrer Ausprägung und Definition von Tätigkeiten, Stellen und Branchen abhängig sind.

Ist das Ergebnis einer Anforderungsanalyse, wobei die einzelnen Anforderungen analytisch differenziert in einzelne, für wichtig erachtete Kriterien definiert und eingeteilt werden. Bei der Auswahl der Anforderungskriterien ist zu beachten, dass nur eine begrenzte Anzahl Kriterien festgelegt wird, dass diese sich nicht überschneiden und dass sie überprüfbar sind. Die wichtigsten Bestandteile eines Anforderungsprofils sind: Kenntnisse (Ausbildung, berufliche Erfahrung), Fähigkeiten sowie deren Ausprägungsgrade und Persönlichkeitsmerkmale (Arbeits-, Sozial- und Führungsverhalten).
Um systematisch an die Informationen für Anforderungsprofile zu kommen, stehen drei Elemente im Mittelpunkt: Positionsziel, d.h. welche Ziele und welchen Zweck hat die betreffende Stelle, auch im gesamtunternehmerischen Zusammenhang, darauf folgend die Kernaufgaben und konkreten Tätigkeiten – sowohl aktuelle wie zukünftige – nach Kategorien oder Prioritäten unterteilt und dann die Anforderungen die zur Erfüllung dieser Aufgaben notwendig sind.

Ein Anteil am Geschäftsergebnis liegt vor, wenn der Arbeitsvertrag dem Mitarbeiter einen berechenbaren Anteil am Unternehmensgewinn oder Teilen davon gewährt. Ist der Anteil am Geschäftsergebnis nicht berechenbar, so liegt eine Gratifikation vor. Der Gewinnanteil kann auch auf dem Ergebnis eines Betriebsteils, z.B. einer Abteilung gewährt werden.

Der Grundlohn kann auf einer Funktion (Marketingleiter, Sachbearbeiterin…) sowie auf Basis der Anforderungen und Beanspruchungen definiert werden. Oft liegt dann einer solchen Betrachtungsweise eine analytische Arbeitsplatzbewertung zugrunde, die nach folgenden Kriterien vorgenommen werden kann:
- Ausbildung und Erfahrung / Mentale oder physische Anforderungen
- Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen
- Arbeitsbedingungen und generelle Beanspruchungen
- Anforderungen an die Lernbereitschaft und die Flexibilität

Die Arbeitspsychologie wird als Teilbereich der Wirtschaftspsychologie verstanden. Die Arbeitspsychologie beschäftigt sich mit neuartigen Fragestellungen, die mit der rasanten technologischen Entwicklung in enger Verbindung stehen und einen starken Einfluss auf die Arbeitswelt sowie das darin agierende Individuum haben. Die Arbeitspsychologie untersucht grundsätzlich die psychologischen Bedingungen menschlicher Arbeitsleistungen mit dem Ziel der Optimierung.
Es geht dabei um
a) Anpassung des Menschen an die Arbeit
b) Anpassung der Arbeit an den Menschen durch zweckmässige Gestaltung von Arbeitsbewegungen, Arbeitsräumen, Arbeitsplätzen u.a.
c) Auswirkung von Umgebungseinflüssen und Störfaktoren
d) Einfluss von Arbeitszeiten, Pausen, Mechanisierung, Automatisierung, auf die Arbeitsleistung und Ermüdung
e) Ursachen von Unfällen bei der Arbeit und Mittel, um diese künftig zu vermeiden.

Aufgeteilt wird das klassische Arbeitsrecht in:
Individualarbeitsrecht: Die in einem privatrechtlichen Arbeitsverhältnis stehenden Arbeitnehmer/innen und Arbeitgeber/innen.
Kollektive Arbeitsrecht: Gewerkschaften und Arbeitgeberverbände, welche die Interessen von Arbeitnehmer/innen und Arbeitgeber/innen, welche jeweils Mitglieder ihrer Verbände sind.
Öffentliche Arbeitsrecht: Der Staat regelt gewisse Bereiche in vom Privatrecht abweichender Art und Weise, auch mit speziellen Behörden wie den Arbeitsämtern, und ist somit dem öffentlichen Arbeitsrecht unterstellt.

Die IV unterscheidet zwischen Arbeitsunfähigkeit und Erwerbsunfähigkeit: Arbeitsunfähig ist, wer, aufgrund des Gesundheitsschadens, im bisherigen Beruf oder im bisherigen Aufgabenbereich nicht mehr tätig sein kann. Der Grad der Arbeitsunfähigkeit wird durch den Arzt festgelegt.
Erwerbsunfähig ist, wer, aufgrund des Gesundheitsschadens, auf dem gesamten in Betracht kommenden Arbeitsmarkt keine Erwerbsarbeit mehr ausüben kann. Für die Bemessung des Invaliditätsgrads ist ausschliesslich die Erwerbsunfähigkeit massgebend. Dieser wird von der IV-Stelle festgelegt.

Diese Kennziffer gestattet eine Aussage zum Verhältnis benötigter Arbeitsstunden zu den verfügbaren Stunden pro Mitarbeiter. Diese Kennzahl ist eine Grundlage für die Planung des Personalbedarfs und kann für bestimmte Bereiche (Produktion, Verkauf, Verwaltung) erhoben werden.

Benötigte Arbeisstunden / Verfügbare Stunden pro MA x 100

Von der Normalarbeitszeit abweichende Verteilung der täglichen Arbeitszeit; z.B. 4-10 Stunden pro Woche oder viermal 9 Stunden plus Einsatz von 4 Stunden pro Woche. Eine Arbeitszeitenform, die eher nur für Arbeitsplätze geeignet ist, die nicht während den üblichen Büroarbeitszeiten besetzt sein müssen.

Ein Arbeitszeitkonto befähigt die Mitarbeiter grundsätzlich, die stetige Arbeitszeit bei fester monatlicher Entlohnung innerhalb eines bestimmten Rahmens zu variieren und längerfristig über einen definierten Ausgleichszeitraum (Monat, Jahr, Leben) mittels Zeitguthaben und Zeitschulden auszugleichen. Auf dem Arbeitszeitkonto werden demnach Abweichungen der tatsächlichen Arbeitszeit von der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit festgehalten. Der Vorteil von Arbeitszeitkonten ist, dass sie innerhalb der traditionellen 8-Stunden-Arbeitswochen vielfältige Perspektiven für flexible Arbeitszeiten bieten.

Ein Kurzzeitkonto ist ein Arbeitszeitkonto, das wöchentlich oder monatlich auszugleichen ist. Langzeitkonten hingegen sind Arbeitszeitkonten, die normalerweise nicht innerhalb eins Kalenderjahres abgerechnet werden (müssen), sondern mehrjährige Arbeitszeitguthaben ansammeln.
Diese können neben der „Währung Zeit“ auch über Geld geführt werden.
In der Praxis bewähren sich erfolgsorientierte Ansätze, um reine Zeitanwesenheit ohne Mehrleistung zu verhindern. Langzeitkonten leisten einen Beitrag zur Stabilisierung der Beschäftigung, tragen zur Kostensenkung bei und bieten Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Arbeitszeitbedürfnisse individuell auf verschiedene Lebensphasen auszurichten.