Personal

Solche gibt es natürlich zahlreiche. Reduziert man sie aber auf deren Praxisrelevanz und konzentriert sich auf Umgang, Kommunikation, Information und Zusammenarbeit, sind es dies: Gleichberechtigter Zugriff aller auf alle Informationen – jeder lässt jeden aussprechen und eine andere Meinung vertreten – Kritik ist immer gestattet, aber muss auch immer konstruktiv und konkret sein – persönliche Angriffe werden nicht geduldet – Konflikte und Probleme werden immer sofort angegangen und besprochen – die Teamleitung ist verantwortlich für das Mitwirken und Sich-Einbringen aller Teammitglieder und fördert die eher zurückhaltenden Persönlichkeiten.

Bei Problemen und Störungen sind die Ursachen zu finden und Gespräche zu führen. Meistens hilfreich sind: Offenes Aussprechen von Problemen, Spannungen und Vermutungen – das Sich-Bewusstsein individueller Motivationen – das Team auf die Ziele und den Nutzen einschwören und es dafür begeistern – zu guter Information und Kommunikation ermuntern – Erfolgserlebnisse schaffen und Erfolge mit dem Team feiern und teilen – Gruppenbildungen und Konkurrenzsituationen innerhalb des Teams vermeiden - Querulanten und Störenfriede verwarnen oder entfernen.

Ein fähiger und guter Teamleiter ist äusserst konsensfähig, kann gut auf die Bedürfnisse und Eigenheiten von Menschen eingehen, fördert und fordert Teammitglieder gleichzeitig, spricht glaubwürdig, ehrlich und konkret Anerkennung und Lob aus, spricht Probleme und Spannungen in einem Team sofort und offen an, versteht es, alle für ein Ziel zu begeistern und dafür den notwendigen Sinn und Nutzen zu vermitteln und packt in vielen bodenständigen Aufgaben auch selber mit an und hat den Mut, destruktive und negative Teammitglieder zurechtzuweisen oder zu eliminieren.

Es sind dies zur Hauptsache die Rahmenfestlegung einer konstruktiven Teamarbeit, klare, offen und flexible Kommunikation und Information, Moderator für Konflikte, Förderer von talentierten und besonders engagierten Teammitgliedern, die Akzeptanz und Toleranz von Fehlern und deren Erkennen als Lernchance, Vertrauen in die Kompetenz und Fähigkeiten jedes einzelnen und das Geben und Einholen von regelmässigem Feedback mit Mut zur sachlichen Kritik.

Gut geführte und zusammengesetzte, motivierte und leistungsfähige Teams haben eine ganze Reihe von spezifischen Merkmalen und Verhaltensweisen:
a) Ziele & Aufgaben haben eine allgemeine, herausfordernde und motivierende Akzeptanz,
b) Entscheidungen werden mit Konsens vom ganzen Team getroffen,
c) Alle Team-MG werden respektiert & einbezogen,
d) Meinungsverschiedenheiten werden offen & kollegial ausgetragen und Fehler toleriert,
e) Abweichende Meinungen werden angehört & angenommen,
f) Teamklima ist entspannt, ungezwungen & hilfsbereit,
g) Führung engagierter & zielorientierter Diskussionen,
h) Verantwortung wird gemeinsam von allen getragen,
i) Team verträgt auch eher schwierige Charaktere,
k) es herrschen oft Humor & eine gewisse Lockerheit & Souveränität vor.

Der AN muss im Interesse des AG handeln und alles in seiner Macht stehende vermeiden, was diesem Schaden zufügen könnte. Er muss sorgfältig arbeiten und mithelfen, Störungen und Probleme beseitigen. Im Notfall sind demnach auch Arbeiten zu verrichten, die nicht in den üblichen Aufgabenbereich gehören. Daneben darf ein AN seine AG nicht konkurrieren und darf selbst nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses Betriebs- und Fabrikationsgeheimnisse nicht ausplaudern. Im Vertrag können weitere Treuepflichten vereinbart werden.

Eine leistungsfähige Gesundheitsförderung soll MA befähigen, stärker Einfluss auf wichtige gesundheitliche Aspekte und Verhaltensweisen zu nehmen. Dazu gehört einerseits die Verminderung gefährdender Einflüsse und Verhaltensweisen – also die Prävention – und andererseits die Stärkung fördernder Einflüsse und möglicher Aktivitäten, also die Ressourcen. Die Arbeitswelt ist für die Umsetzung eines ganzheitlichen Gesundheitskonzepts nur schon aufgrund ihres grossen Anteils an der Lebenszeit und wegen ihres hohen Organisationsgrades, vorhandener Ressourcen und Kommunikationsmittel prädestiniert. Bei der betrieblichen Gesundheitsförderung geht es darum, professionell auf alle gesundheitsrelevanten Faktoren einzuwirken, für die das Unternehmen und die Beschäftigten (mit)verantwortlich sind. Dies ist nebst den positiven gesundheitlichen Effekten auch ein Mittel zur Mitarbeiterbindung.

Die betriebliche Gesundheitsförderung wirkt professionell auf alle gesundheitsrelevanten Faktoren ein, für die das Unternehmen (mit)verantwortlich ist. Dazu gehört das Vermeiden gefährdender Einflüsse ebenso wie die Stärkung fördernder Einflüsse. Angesprochen sind in gleichem Mass die Verhältnisse im Unternehmen (z.B. Unternehmenskultur, Arbeitsorganisation, Arbeitsbedingungen) wie das Verhalten der einzelnen MA. Arbeit soll nicht eine Belastung, sondern vielmehr eine Ressource für die Gesundheit sein.

Systematische Untersuchung der Arbeitsplätze zur Vorbereitung und Veränderungen in der Aufgabenverteilung und zum Zwecke eines Vergleichs organisatorischer Gestaltungsmöglichkeiten je Arbeitsplatz und zusammengefasst je Abteilung. Dadurch kann, auf der Grundlage des ermittelten Zeitbedarfs je Tätigkeit und MA, festgestellt werden, wie gross der prozentuale Anteil der Tätigkeiten ist, die z.B. beim Aufbau eines IT-Systems dem Computer übertragen werden können, und wie gross der Anteil ausfällt, der für die manuelle Datenverarbeitung verbleibt.

Es ist ein organisatorisches Instrument der Personalplanung, das der Darstellung des für das nächste Jahr ermittelten Bedarfs an Stellen (nach Zahl, Art und formeller Rangstufe) zur Durchführung der geplanten Aufgaben dient. Mit den Stellenplänen sind bereits gewisse Abgrenzungen von Aufgaben in qualitativer und quantitativer Hinsicht gegeben; daher sind sie mit eine Voraussetzung für die Erarbeitung von Stellenbeschreibungen, die wiederum geeignet sind, bisherige Stellenpläne zu korrigieren und zu verbessern.

Stellenbeschreibungen sind personenunabhängige, in schriftlicher Form abgefasste Zusammenfassungen aller wesentlichen Merkmale einer Stelle. Sie enthalten neben Hinweisen auf die Einordnung der Stelle in die Organisationsstruktur umfassende Angaben über die Stellenziele sowie die Aufgaben, Rechte und Pflichten der Stelleninhaber. Stellenbeschreibungen sind gleichermassen ein Hilfsmittel der Personalorganisation (Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation; Festlegung von Funktionen und Verantwortungsbereichen) und ein Führungsinstrument (Informationsgrundlade bei der Personalbeschaffung, Orientierungshilfe bei der Einführung und Beurteilung, Ermittlung von Qualifikationslücken).

Detaillierte Stellenbeschreibungen, heutzutage oft auch Job Descriptions genannt, ermöglichen, nebst Informationen und Hinweisen für die Stellenbewertung, auch systematische Leistungsbewertungen und lassen Zielvereinbarungen nicht nur ableiten, sondern auch präziser formulieren. Weiterhin bieten Stellenbeschreibungen mannigfaches Potenzial hinsichtlich der Personalentwicklung beispielsweise bezüglich Weiterbildungsziele und Schwerpunkte der Weiterbildungsplanung und die Ausarbeitung systematischer Laufbahn- und Karriereplanungen.

Es sind dies Angabe zu: Firma – Stellenbezeichnung - Direkter Vorgesetzter/direkt unterstellte MA – Teamkollegen – Stellvertretung – Quantitative und qualitative Stellenziele – Persönlichkeitsanforderungen – Haupt- und Nebenaufgaben (evtl. mit Angaben des Anteils der Gesamtarbeitszeit in Prozenten) – Führungsaufgaben – Sachaufgaben - Informationsaufgaben – Kompetenzen und Verantwortung.

Es sind dies vor allem folgende Faktoren:
a) konkrete und aussagekräftige Informationen,
b) eine sich am Verwendungszweck orientierende Struktur,
c) prägnante und klare Sprache und Aussagen,
d) Vollständigkeit der für die Stelle relevanten Positionen,
e) Nennung der Leistungsziele und Stellenziele,
f) Konzentration auf die Zielerfüllung der Aufgaben,
g) Festlegung und Definition der Verantwortlichkeiten,
h) Sicherstellung der Aktualität und Aktualisierungsbedarf,
i) Hinweise zur Veränderbarkeit bestimmter Aufgaben,
k) Kommunikation des Stellenbeschreibungs-Nutzens.

Auch Stellenbeschreibungen sind dem Wandel der Arbeitswelt und des Managements unterworfen. Moderne Stellenbeschreibungen sollten daher auch über folgende Bereiche Auskunft geben:
a) Unternehmensstrategie und Kernkompetenzen,
b) Zielsetzung und Zweck der Stelle,
c) Überblick über den Qualifizierungsstand und Know-how,
d) Ausrichtung auf die Wertschöpfungskette eines Unternehmens, also jenen Leistungen, die den grösstmöglichen Nutzen und Wert für Kunden und somit für das Unternehmen und dessen Ertragskraft erbringen.

Stellenbeschreibungen sind leider oft sehr allgemein gehalten und vermitteln mit floskelhaften und austauschbaren Informationen wenig brauchbare und verwertbare Informationen. Vor allem im Bereich der Tätigkeiten, der Stellenziele und der Leistungen sollten Stellenbeschreibungen präzise, konkret und spezifisch auf die Stelle ausgerichtet sein. Dies erreicht man mit dem Einbezug des Stelleninhabers, mit der Mithilfe sprachlicher versierter MA, beispielsweise aus dem Human Resource Management, eigenen Beobachtungen am Arbeitsplatz und der Zuhilfenahme von Arbeitszeugnissen, Protokollen von MA-Gesprächen und Zielvereinbarungen.

Grundsätzlich steht Coaching für Förderung in der beruflichen Entwicklung, Stärkung der Persönlichkeit sowie Klärung von Arbeits- & Lebenssituationen. Ein gezieltes Coaching hilft unter anderem, das Potenzial eines Menschen freizusetzen, seine eigenen Leistungen zu maximieren und die Ressourcen für eine erfolgreiche Karriere und eine erfüllende Lebensgestaltung zu mobilisieren. Coaching bedeutet ausserdem, Ziele zu definieren und mitzuhelfen, diese in einem bestimmten Zeitrahmen zu realisieren. Dabei steht immer die eigene Lösungsfindung im Vordergrund. Ein ernsthaft geführter Coachingprozess verlangt von beiden Seiten Offenheit für unvoreingenommene Wahrnehmungen und auch für Anpassungen der Zielsetzung.

Dies kann einerseits die fachmännische Begleitung und Unterstützung von AN durch externe Berater bei bestimmten Problemen wie Mobbing, Stress, Führungsproblemen und mehr sein. Dabei kann es im Laufe der Beratung vorkommen, dass neben externen dann auch betriebsinterne Berater – Vorgesetzte oder Personalfachleute – eine Coaching-rolle übernehmen. Häufiger wird aber das interne Coaching als Bestandteil einer Unternehmenskultur verstanden und ist ein Instrument der Personalentwicklung, bei dem Führungskräfte MA helfen, zu lernen, wie sie Aufgaben und Probleme selbständig bewältigen und lösen können. Voraussetzungen sind ein positives Menschenbild und eine überdurchschnittlich hohe Sozialkompetenz. Einbezogen werden sowohl Fertigkeiten & Fähigkeiten, wie auch Faktoren auf der Persönlichkeitsebene wie Selbstvertrauen & Motivation, die vor allem in Beziehung & Kommunikation zum Tragen kommen.

Erfolg ist eng mit der eigenen Persönlichkeit verknüpft. Hier bietet Coaching wertvolle Möglichkeiten. Wenn man feststellt, dass man ein Problem nicht alleine oder nicht schnell genug lösen kann, man Ziele erreichen will, Vision deutlicher vor Augen haben und spüren möchte, Perspektiven & Alternativen gewinnen will, einen geschulten Gesprächspartner haben möchte oder für bestimmte Themen und Situationen professionelle Unterstützung benötigt, ist Coaching eine sinnvolle Investition.

Es gibt einige griffige Merkmale des Coachings, die diese populäre Methode sehr exakt charakterisieren und definieren. Coaching zielt auf eine dauerhafte Verbesserung der Arbeitsresultate ab, heisst „Fordern und Fördern“ und nicht „Liebsein und Verwöhnen“, ist Hilfe bei der Umsetzung einer Problemlösung, also im Kern Hilfe zur Selbsthilfe, will einen Prozess des Noch-Besser-Werden-Wollens auslösen, ist ein Instrument, das von der Führungskraft am Arbeitsplatz genutzt wird. Grundlage ist eine partnerschaftliche Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitendem.

Die traditionellen Einsatzbereiche des Coachings sind das Entdecken, Fördern und Vermitteln von neuen oder alternativen Fähigkeiten und Verhaltensweisen – Beiträge zur Konfliktlösung und Bewältigung herausfordernder Ausnahmen- und Problemsituationen – Sinngebung und Motivation in Ausnahme- und Krisensituationen – Verankerung von Theorie und Lernstoff in der Betriebspraxis und im persönlichen Verhalten – Anspruchsvolle und wichtige Führungsentwicklung und -optimierung.

Grundvoraussetzungen sind unter anderem die Fähigkeit, einfühlsam auf die unterschiedlichsten Persönlichkeiten und Situationen zu reagieren und Reflexion zu ermöglichen ohne Lösungen vorzugeben oder sich selbst in den Mittelpunkt des Gesprächs zu setzen. Ein reflektiertes Menschenbild und die Fähigkeit, auch in schwierigen, konflikthaften oder emotional belastenden Situationen flexibel zu reagieren, gehören ebenfalls zu den Basic Skills, die ein Ausbildungskandidat unabhängig von seiner Vorbildung mitbringen sollte. Die fachlichen Kompetenzen eines Coaches umfassen psychologische und betriebswirtschaftliche Qualifikationen.

Wie steht es um Ausstrahlung und Charisma? – Wie lange arbeitet er als Coach? – Welche Lebenserfahrung hat er? – Wie empathisch, glaubwürdig, kritisch und diskret ist er? – Wie steht es um seine Kommunikationsfähigkeiten? – Wie konfliktfähig schätze ich ihn ein? – Konkrete Coaching-Erfahrung und allfällige Spezialisierung? – Branchen-, Betriebs- und Führungserfahrung? – Methodenvielfalt; Transparenz und Erklärbarkeit der Methoden? – Besteht ein Handlungskonzept? – Wie steht es um die diagnostische Kompetenz? – Besteht die Fähigkeit zur Selbstreflexion? – Kann er sich selbstkritisch hinterfragen?

Für ein erfolgreiches Coaching ist die Grundhaltung – die Lebensanschauung – des Coachs von grosser Bedeutung. Er muss sich seines ethischen Verständnisses bewusst sein, da dies massgeblich die Qualität der Gespräche bestimmt. Das Menschenbild des Coachs ist das Fundament auf dem sich das Coaching entwickelt. Jeder Mensch hat aufgrund individueller Fähigkeiten seine ganz besondere Aufgabe. Ein Coach muss wissen, dass jeder Mensch mit konstruktiven Anlagen zur Welt kommt, die ihn befähigen zu wachsen und sich als Person zu verwirklichen. In der Art und dem Wesen des Menschen findet sich seine Aufgabe und damit sein Potential, seine Chancen.

Ein Coachingprozess wird stark von der Beteiligten, den Zielen, den Erwartungen und der Persönlichkeit des Gecoachten und vor allem von der Problemstellung beeinflusst. Grob schematisiert kann aber ein Coachingprozess in der Regel wie folgt ablaufen:
a) Ausgangslage & Erstgespräch,
b) Zielfestlegung,
c) Position & Realität des Gecoachten,
d) Optionen & Strategien erarbeiten,
e) Entscheidungen & Vorgehensweisen vereinbaren,
f) Meetings & Feedback-Sessions festlegen,
g) Fazit & Fortschritte festhalten und besprechen,
h) Erfolgskontrolle & gemeinsame Zielerreichungsanalyse vornehmen.

Mit der auf gegenseitigem Vertrauen und Respekt basierenden Beziehungsebenen steht und fällt ein Coaching. Folgende konkreten Aspekte, Massnahmen und Voraussetzungen helfen, eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen bzw. eine solche zu überprüfen:
a) Ausstrahlung & Persönlichkeit des Coachs,
b) positive Grundhaltung,
c) Interesse an MA & Umfeld,
d) Empathie & Respekt,
e) Stärkung des Selbstvertrauens,
f) Ehrlichkeit & Offenheit,
g) Ausgeprägte Sozialkompetenzen,
h) Motivation & Bestätigung,
i) Humor & Souveränität.

Gute Coaches sind ausgezeichnete Fragesteller. Sie stellen mehr Fragen als dass sie Antworten liefern, unabhängig davon, ob es um ungenügende Leistungen oder neue Anstösse zu Leistungsverbesserungen geht. Gute Fragen bringen MA weiter, selber und aus eigener Erkenntnis heraus Beurteilungen & Veränderungen erkennen und vornehmen zu können. Beispiele solcher Fragen sind:

Was hält Sie davon ab, dies gleich morgen auszuprobieren? – Wer kann Ihnen dabei behilflich sein? – Woran werden Sie die ersten Fortschritte erkennen? – Wann möchten Sie damit beginnen? – Wie können Sie sich selber in die Pflicht nehmen? – Woran werden Sie merken, dass Sie das Ziel erreicht haben? – Welcher Nutzen oder Vorteil motiviert Sie am meisten? – Wer kann Ihnen Feedback zu den Veränderungen geben? – Auf welche Fortschritte wären Sie am meisten stolz? – Welche Erfolge würden Sie am meisten geniessen? – Was hilft Ihnen am meisten, den 1. Schritt zu tun? – Welche Ihrer Fähigkeiten helfen Ihnen dabei besonders, die Ziele zu erreichen?

Feedback kann auch nonverbal, mit Kopfnicken, Zuhören, Lächeln, Gestik und Mimik, körperlicher Zuwendung oder Ermutigung erfolgen oder verbale Feedbacks auf diese Weise verstärken. Eine Auswahl typischer Feedback-Fragen, die sich in der Praxis bewährt haben, sind:

a) Habe ich Sie richtig verstanden, dass in diesem Fall…,
b) Das überzeugt mich – wie haben Sie das erlebt…,
c) Wie wirkt das auf Sie, was ich Ihnen vorher gesagt habe…,
d) Ich habe den Eindruck, dass Sie dies sehr verunsichert hat…,
e) Es freut mich, wie selbstkritisch Sie sich jetzt verhalten haben…,
f) Was Sie sagen, beweist mir, dass Sie…,
g) Mit diesem Vorschlag zeigen Sie mir, dass…,
h) Was meinen Sie, könnte man dies nicht auch so sehen, dass…,
i) Aus dem was Sie mir gesagt haben, höre ich heraus, dass…,
j) Mit dieser Sichtweise zeigen Sie mir sehr deutlich, dass…

Der entscheidende Erfolgsfaktor sehr guter und bester Unternehmen ist, gute MA nicht nur zu finden, sondern auch halten zu können. Hinzu komm, dass Fehlbesetzungen Unternehmen teuer zu stehen kommen. Unternehmen, denen es jedoch gelingt, die talentiertesten, die besten, die qualifizierten MA und jene mit vielversprechendem Potenzial zu gewinnen, profitieren mehrfach und in sehr wesentlichen Bereichen. Sie stellen ihre Kernkompetenzen sicher und entwickeln diese weiter, sie erbringen eher Spitzenleistungen und Innovationen und gewinnen somit an Wettbewerbsfähigkeit, sie spornen andere MA an, steigern wirksam und nachhaltig das Leistungsniveau und sie können beinahe immer die Gewissheit haben, dass die Investitionen in Bildung und Weiterentwicklung sich mehrfach auszahlen.

Es gibt zahlreiche – und auch viele Meinungen, welches die erfolgreichsten und nachhaltigsten sind. Zudem sind sie auch von der Unternehmenskultur, der Branche, der Belegschaftsstruktur und anderen Faktoren abhängig. Im Allgemeinen gelte aber diese Instrumente, nebst anderen, als die wirksamsten:
a) Aufstiegs- & Entwicklungschancen und -angebote,
b) Attraktive und herausfordernde Aufgaben & Projekte,
c) Kompetenzen fördernde Weiterbildungsmöglichkeiten,
d) Anerkennung & Wertschätzung der Leistungen,
e) Sinngebende Tätigkeiten, Ziele & Perspektiven,
f) Verantwortungsspielraum & Freiräume,
g) Entscheidungsmöglichkeiten & Verantwortung,
h) Leistungsorientierte & variable Entlohnung,
i) Massgeschneiderte Work-Life-Balance-Angebote,
k) flexible Arbeitszeitgestaltung & -modelle,
l) inspirierendes & interessantes Arbeitsumfeld,
m) Sozialkompetenzen & Feedback der Führungskräfte,
n) Reputation & Image des Unternehmens.

Sozialkompetenzen und Feedback der Führungskräfte haben einen oft entscheidenden Einfluss auf die Bindungsbereitschaft und die Motivation von MA. Kompetente Führungskräfte können Begeisterung für Ziele wecken, sie fördern und anerkennen diese, wo immer sie dies tun können, sie respektieren Leistungen, wissen, wie wichtig Freiräume und Vertrauen sind und sind oft überdurchschnittlich gute und begabte Kommunikation. Ob ein AN das Verhältnis zum Vorgesetzten negativ oder positiv beurteilt, ist oft der ausschlaggebende Grund, dieses zu verlassen. Signale über die Führungskompetenz gibt es über Fluktuationsanalysen und Austrittsgesprächen.

Diese Bindungsinstrumente sind oft besonders wirkungsvoll und nachhaltig, da sie dem Unternehmen die Chance geben, diese einzigartig und unverwechselbar auszugestalten, die meisten MA-Zielgruppen ansprechen, in der Regel langfristig wirksam sind und Abwanderungsrisiken besonders stark reduzieren können. Dabei kann eine emotionale Bindung je nach Stärken des Unternehmens und einzelnen MA-Segmenten auf den Ebenen der Produkte, des Teamklimas, der Unternehmenskultur und der Vorgesetzten wirken. Insbesondere ein Geborgenheit bietendes und positives Teamklima stellt oft eine starke und wirksame emotionale Bindung dar.

Hier stehen Entwicklungschancen, Weiterbildungsangebote, Arbeitsinhalte und die MA-Förderung im Zentrum. Diese sind besonders wirksam, da High Potentials und motivierte Mitarbeiter in besonderem Masse darauf ansprechen und der Unternehmensbeitrag und Einfluss auf das Leistungsniveau hoch ist. Unternehmen profitieren hierbei auf zwei Ebenen: Eine permanente Qualifikations- und Kompetenzerweiterung und damit Steigerung der Leistungsfähigkeit und Wertschöpfung einerseits und andererseits durch den starken und qualitativ sehr guten Bindungseffekt nachhaltige Erfolg und eine hohe Wirksamkeit bei der Bindung solcher für das Unternehmen wertvollen Mitarbeiter.

Es wird oft zu wenig beachtet, dass MA ihre Motivation & Zufriedenheit über die konkreten, aktuell zu bewältigenden Aufgaben & Arbeitsinhalte gewinnen. Aufhorchen lässt, dass für eine überwiegende Mehrheit von AN gemäss neuer Studien eine monotone & wenig abwechslungsreiche Tätigkeit die Arbeitsmotivation & Leistungsbereitschaft ganz erheblich beeinträchtigt. Unternehmen müssen ihren Talenten adäquate Aufgaben bieten, damit sie ihr Potenzial entfalten können; MA möchten im Idealfall tagtäglich ihre Talente & ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen, mit interessanten Aufgaben lernen und Erfolge erzielen.
Sie wünschen sich eine sinnstiftende & herausfordernde Arbeit, mit der sie wachsen können & Handlungsspielräume & Verantwortung erhalten. Spannende, herausfordernde, interessante & abwechslungsreiche Aufgaben, mit denen MA ihre Fähigkeiten & Talente einsetzen und beweisen können, sichtbare Resultate & Erfolge erzielen, den Sinn & Beitrag zum Unternehmensganzen (er)kennen und „in deren Aufgaben aufgehen“, gehören zu den wichtigsten Bindungsfaktoren überhaupt.