Personal

Dies kann für die Bekanntgabe personal- oder sozialpolitisch relevanter Informationen gegen aussen ebenfalls wichtig sein: Es sind dies im Print- und im Digitalbereich: Kundenzeitschriften – Regionalzeitungen – Imageanzeigen - Stellenanzeigen – Sozialreports – Public Relations – Beiträge in Fachmedien – Vorträge in Verbänden und ERFA-Gruppen – Informationen an einem Tag der offenen Tür – Mitteilungen an die Privatadresse – Teilnahme in Chatforen – Leserbriefe in Fachmedien – Beiträge in Expertenforen - Onlinepublikationen bei Websites – Teilnahme bei Weblogs.

Jedes berufliche oder persönliche Problem oder Anliegen kann ein Mitarbeitergespräch erfordern, welches nicht Gegenstand einer Reglementierung sein soll und darf. Gemäss je nach Führungsphilosophie und Unternehmenskultur sind es aber die folgenden Arten und Themen von MA-Gesprächen, die fester Bestandteil der Unternehmenskommunikation sind und denen besondere Bedeutung beigemessen werden soll: Leistungsbeurteilung, Förderung und Beförderung, Zielvereinbarung und Qualifikation, Aus- und Weiterbildung, Laufbahn und Karriere.

Das zentrale Element einer Qualifikation sind Qualifikationsgespräche. Unterlagen und Punkte sind:
a) aktuelles Tätigkeitsprofil,
b) Unternehmenszielsetzungen,
c) Ausfüllen des Beurteilungsbogens durch Vorgesetzten und MA,
d) Gesprächsrahmen und Gesprächsziele festlegen,
e) Unterlagen und Leistungsnachweise bereitstellen, die im vergangenen Jahr als fakten und Belege vorliegen.

Feedback hat zum Ziel, dass sich die Beteiligten ihrer Verhaltensweisen bewusst werden, einschätzen lernen, wie ihr Verhalten auf andere wirkt, sehen, was sie bei anderen auslösen. Feedback ist nur dann gut, wenn es hilfreich ist und der Klarheit und dem gegenseitigen Verstehen dient. Deshalb sollte es folgende Eigenschaften aufweisen: beschreibend – nicht bewertend oder interpretierend, konkret – nicht verallgemeinernd, nicht pauschal, realistisch – nicht utopisch, unmittelbar – nicht verspätet, erwünscht – nicht aufgedrängt.

Feedback bedeutet „Rückmeldung“. Es gibt u.a. Menschen die Möglichkeit, Selbst- und Fremdbild miteinander zu vergleichen und dadurch zu erfahren, wie sie mit ihrem Verhalten tatsächlich auf andere wirken. Feedback ist nur dann konstruktiv, wenn es hilfreich ist. Deshalb sollte es folgende Eigenschaften aufweisen: beschreiben (nicht bewertend), konkret (nicht verallgemeinernd), realistisch (nicht utopisch), unmittelbar (nicht verspätet), erwünscht (nicht aufgedrängt).

Mit Fragen kann man ein Gespräch steuern, Informationen gewinnen und zielgerichtet führen. Dazu gibt es unterschiedliche Frageformen: Offene Fragen (mehr als nur ein Ja oder Nein als Antwort), Geschlossene Fragen (nur ein Ja oder Nein als Antwort), indirekte Fragen (nicht den Sachverhalte selber nennend), richtungsweisende Fragen (Themen und Richtungen wechselnd, Schwerpunkte verlagern), Alternativfragen (wird Lösung A oder Lösung B favorisiert), Suggestivfragen (manipulative Frageform, welche die Antwort scheinbar nebenbei teilweise schon in der Frage enthält).

Bestimmte Formen von Fragestellungen, die das Gewinnen von Informationen erleichtern. Besondere Anwendung finden solche Techniken bei Bewerberinterviews. Beispiel: Offene Fragen, die ausführliche Antworten verlangen und geschlossene, welche nur mit einem Ja oder Nein beantwortet werden können. Suggestivfragen zielen darauf ab, auf manipulatorische Weise durch die Art der Frage die erwarteten Informationen zu gewinnen.

Einfühlungsvermögen; Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen. In einem weiten Sinne versteht man darunter auch die Fähigkeit, auf andere Werthaltungen und Normen eingehen, sie in die Person integrieren und neue soziale Rollen annehmen zu können. IN einer sich schnell verändernden Gesellschaft ist Empathie eine wichtige Eigenschaft, um die Veränderungen mitzubestimmen und mitzutragen. Diese Fähigkeit spielt auch beim Coaching, bei der Mitarbeiterführung generell und bei Bewerberinterviews eine bedeutende Rolle.

Folgende erprobte Gesprächstechniken verhelfen zu mehr Klarheit und einer aktiven und führenden Rolle in der Gesprächsführung: Verstärkung von beidseitig Gesagtem, Zusammenfassung wichtiger Erkenntnisse oder Massnahmen, Interpretation von Aussagen zur Sicherstellung des richtigen Verständnisses von Aussagen, Konkretisieren von bestimmten Sachverhalten, Sprechpausen zur Hervorhebung wichtiger kommender Aussagen, Schrittweises Aufzeigen von Vorgehensweisen, Fragen, die führen, steuern und gegenseitige Klarheit schaffen.

Aktives Zuhören bedeutet, das Sprechende vermitteln, dass man Ausführungen von Gesprächspartnern versteht und diese aufmerksam verfolgt. Man wendet sich offen dem Gesprächspartner zu und bestätigt seinem Gegenüber, dass man ihm folgt. Mit zusammenfassenden Zwischenfragen stellt man gleichzeitig sicher, das Gesagte richtig verstanden zu haben. Das Gesprächs- und Kommunikationsverhalten des aktiven Zuhörens ist deshalb so hilfreich und bedeutend, weil dadurch ein persönlicher Kontakt hergestellt wird, sich die Gesprächsatmosphäre entspannt und bei verhärteten Standpunkten leichter eine emotionale Übereinstimmung erzielt werden kann. Praktiziert wird aktives Zuhören vor allem durch:
a) Zusammenfassungen & Nachfragen, ob man verstanden wird,
b) Zurückhaltend bleiben & Blickkontakt haben,
c) sich auf den Gesprächspartner konzentrieren & auf zugewandte Körperhaltung achten,
d) auf eigene Gefühle achten & Gefühle des Partners erkennen & allenfalls ansprechen,
e) durch verbale Ermutigungen („Ihre Sicht der Dinge verstehe ich, Ihre Meinung finde ich interessant…“) signalisieren, dass Gesagtes mit Interesse aufgenommen und verstanden und respektiert wird.

Äussern Sie in Gesprächen direkt Ihre Gefühle und Bedürfnisse, was eine glaubwürdige Vertrauensbasis und konstruktive Gesprächsatmosphäre schafft. Erreicht werden kann dies vor allem mit folgenden Techniken und Einstellungen:
a) Akzeptieren sie ihren eigenen Gefühle so, wie sie sind,
b) Drücken sie ihre Gefühle direkt aus,
c) Äussern sie ihre Gefühle Ich-bezogen,
d) Nennen sie als konkrete Auslöser für ihre Gefühle, z.B. bestimmte Situationen und Verhaltensweisen,
e) Vermeiden sie Verallgemeinerungen,
f) Formulieren sie ihre Gefühle ohne Anklage oder Werturteil.

Aus Untersuchungen und Experimenten weiss man, dass vor allem folgende Signale für eine gute Gesprächs- und Vertrauensbasis sprechen:
a) offenes Ansprechen von Gefühlen,
b) gegenseitiges Akzeptieren von Kritik,
c) beidseitige Übernahme von Verantwortung für das Gespräch,
d) Pausen & Bedenkzeiten,
e) ein lockerer und entspannter Umgang,
f) Probleme & Konflikte werden direkt angesprochen,
g) Meinungen werden offen und unumwunden vertreten und geäussert.

Es gibt Situationen, Menschen, Themen, Anlässe und Äusserungen, die ohne bewusstes Wahrnehmen Sand ins Getriebe eines Gesprächs bringen oder ein starkes Unwohlsein hervorrufen können. Bewusstes Wahrnehmen kann helfen, die Ursachen aufzuspüren. Dabei können folgende Fragen eine Hilfe sein: „Wie gelingt es dieser MA nur, mich jedes Mal dermassen in die Enge treiben zu können?“ – „Warum bezieh ich seine Aussagen jedes Mal dermassen persönlich auf mich?“ – „Was könnte ihn zu dieser provozierenden und beleidigenden Aussage gebracht haben?“ Oder: „Wie steht es um meine Beziehung zu dieser MA allgemein, gibt es da Befürchtungen oder Erwartungen, die ich verdränge?“.

Mitarbeiterzeitschriften sind ein Informationsinstrument für die MA eines Unternehmens. Die damit verfolgten Ziele können sein:
a) Identifikation,
b) Integration neuer MA,
c) Plattform für Informationsaustausch und Neuigkeiten,
d) Sprachrohr der Geschäftsleitung.

Rubriken können sein:
a) Branchennews,
b) neue Produkte und Projekte,
c) Kooperationen,
d) Abteilungsportraits,
e) Vorstellung wichtiger Kunden und Aufträge,
f) Eintritt neuer MA,
g) Weiterbildungsangebote,
h) Hobbies und Freizeitaktivitäten von MA,
i) vertiefende Informationen zu Massnahmen der Geschäftsleitung.

Sehr gute Möglichkeiten bietet das Intranet, eine Mitarbeiterzeitschrift kostengünstig online zu publizieren.

Es sind dies die folgenden die Qualität, Wirkung & Organisation beeinflussenden Faktoren: Produktionsaspekte (Papierqualität, Papiergewicht, Auflage, Kosten) - Erscheinungsweise – Themen- & Rubrikenkonzept – Redaktionspläne – Anteil & Art Externer (Layouter, Korrektoren, Texter, Fotografen, Konzepter) – Layout bzw. Corporate Design – Umfang - Sicherstellung der Unabhängigkeit & Glaubwürdigkeit - Erarbeitung eines Redaktionsstatutes – Empfängerkreis (inkl. Dienstleister, Kunden & Angehörige) – Digitale oder traditionelle Medienplattform oder kombiniert? – Sicherstellung talentierter & fähiger Redaktoren – Budget - Erscheinungsplan – Abstimmung mit der gesamtbetrieblichen Information & Kommunikation – Konsequenter Mitarbeiterbezug - Kritikfähigkeit der Redaktion.

Dies können sein: Portraits neu eingetretener Mitarbeiter – Redaktionell interessierte MA gewinnen – MA, Projekt, Idee oder Abteilung des Monats – Private Meldungen (Hobbys, Reisen, Erlebnisse, Kinder) – Reportagen von Betriebsanlässen mit Fotos & Fotolinks – Editorials & Gratulationen des Managements – Vorschläge, Ideen & Erfolge von MA, Ticker-News aus der Branche – Herausragende als Experten- & Management-Interviews.

Die Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass folgende sechs Haltungen erheblich zu einer offenen Konflikt-Gesprächsführung beitragen:
a) Sprechen sie den Konflikt an,
b) Kontrollieren sie dabei ihre Erregung,
c) Stellen sie Vertrauen her,
d) Sprechen sie offen, über das, was sie bewegt,
e) Streben sie eine gemeinsame Problemlösung an,
f) Treffen sie Vereinbarungen,
g) Verarbeiten sie das Gespräch für sich persönlich & reflektieren sie die entscheidenden Phasen unvoreingenommen.

Beachten sie folgende Regeln besonders:
a) Hören sie aufmerksam und geduldig zu,
b) Auch wenn es (nach ihrem Wertesystem) noch so lächerlich erscheint: Nehmen sie ihren Gesprächspartner ernst, mit all seinen Gefühlen und Gedanken,
c) Ermuntern sie zu freiem, offenem Reden,
d) Bewerten oder verurteilen sie keinesfalls das Gesagte. Bleiben Sie geduldig und ausführlich,
e) Zeigen sie, dass sie sich mit dem anderen beschäftigen (z.B. zugewandte Gesprächshaltung).

Es sind dies:
Das Präsentationsziel: Zur Vorbereitung einer Präsentation zählt, sich zu überlegen, welches die Ziele der Präsentation sind.
Reduktion auf das Wesentliche: Weniger ist oft mehr. Dies gilt ganz besonders für den Inhalt einer Präsentation.
Klar verständliche Sprache: Je einfacher & klarer die Sprache ist, desto verständlicher ist die Präsentation.
Bilder: Sie erzeugen Emotionen, veranschaulichen, lockern auf und fördern die Verständlichkeit.
Texte, Grafiken & Fotografien: Je mehr Wahrnehmungskanäle die Infos aufnehmen können, desto besser bleibt die Präsentation in Erinnerung.
Corporate Identity: Das Ziel ist ein unverwechselbarer Auftritt der Firma bezüglich Farben, Formen, Typografien, Logos, Wortmarken usw.
Zuhörer-Ausrichtung: Wissensstand, Niveau, Interessen, Erwartungen, Altersstruktur, Themeninvolvement, Motivation.

Es sind dies sehr oft die folgenden Faktoren:
Falsche Teilnehmerzusammensetzung & Teilnehmerzahl (Wer ist betroffen, wer entscheidet, wer hat das Know-how). Unklare Zielsetzung & Agenda (was soll erreicht werden, welche Tagesordnungspunkte, welche Prioritätensetzungen). Zu schwache oder zu starke Leitung (Persönlichkeit & Führungsfähigkeiten des Moderators). Stellungskämpfe & Profilierungsgehabe (Konsequente Vermeidung solcher Störfaktoren). Verbindlichkeit & Pünktlichkeit (signalisiert Themenwichtigkeit), wenig Selbstverantwortung (alle TN sind für ein zielgerichtetes Meeting verantwortlich). Detailverstrickungen (Abgleiten in Detailfragen, strikte Gesprächsführung des Moderators muss dies verhindern).

Die Aufbewahrungsdauer von E-Mails ist gesetzlich nicht geregelt. Es gelten aber sinngemäss die gleichen Regeln wie für die Aufbewahrung von klassischen Geschäftsdokumenten: Falls diese buchführungspflichtig sind, gilt eine Aufbewahrungsdauer von 10 Jahren. Ansonsten richtet sich die Aufbewahrungsdauer nach dem Zweckbindungs- und Verhältnismässigkeitsprinzip gemäss Art. 4 Abs. 2 & 3 Datenschutzgesetz (DSG). Sobald der Zweck eines Dokumentes erfüllt ist, ist es zu vernichten bzw. zu archivieren.

Anonyme Kontrollen sind zulässig. Wenn sie im Überwachungsreglement angekündigt wurde. Wenn ein Missbrauch festgestellt worden ist, darf der AG auch personenbezogene Überwachungen durchführen. Personenbezogene Kontrollen sind aber ansonsten nur erlaubt, wenn erstens ein schriftliches Überwachungsreglement, das auf die Möglichkeit personenbezogener Kontrollen die AN klar aufmerksam macht, vorliegt und zweitens bei einer anonymen oder pseudonymen Kontrolle ein Missbrauch festgestellt wurde oder ein Missbrauchsverdacht entstanden ist. Ein Missbrauch liegt vor, wenn ein AN die Bestimmungen der Nutzungsregelung missachtet oder, sofern keine solche vorhanden ist, gegen die Treuepflicht gegenüber dem AG oder gegen das Prinzip der Verhältnismässigkeit verstösst.

Der AG darf den Inhalt von als privat gekennzeichneten oder erkennbaren E-Mails selbst dann nicht lesen, wenn die private Nutzung von E-Mail laut Nutzungsreglement verboten ist. Es darf eine Einhaltung des Nutzungsverbots überwachen, jedoch nur aufgrund der Adressierungselemente. Eine systematische Überwachung von E-Mails durch Spionageprogramme, so genannte Concent Scanner, ist nicht zulässig. Zulässig ist hingegen die Leistungs- und Geschäftskontrolle. Das systematische Auswerten von geschäftlichen und nicht ausdrücklich als privat gekennzeichneten E-Mails muss jedoch gerechtfertigt und verhältnismässig sein und den Angestellten im Voraus mitgeteilt werden.

Der Inhalt von Telefongesprächen darf nur aus Gründen der Leistungskontrolle oder aus Sicherheitsgründen aufgezeichnet werden, und auch in diesen Fällen nur dann, wenn die Personen, deren Gespräch aufgezeichnet wird, damit einverstanden sind und jeweils darüber eindeutig und rechtzeitig in Kenntnis gesetzt werden. Ein Verbot, Privatgespräche zu führen, ist mit anderen Mitteln als durch Überwachung von Telefongesprächen durchzusetzen (z.B. indem Aussenverbindungen durch eine Zentrale vermittelt werden oder nur von bestimmten Anschlüssen aus möglich sind).