Personal

Kritisches Hinterfragen zu MA-Beziehungen ist mit der Auseinandersetzung folgender Fragen möglich:
- Welche Mitarbeiter fallen mir spontan als kompetent ein?
- Zu welchen MA kann ich ad hoc etwas über ihr Kompetenzprofil aussagen?
- Bei welchen zögere ich, welche fallen mir aufs erste gar nicht ein?
- Wem übertrage ich regelmässig zusätzliche/neue Aufgaben, wem manchmal, selten oder nie?
- Mit wem bin ich über die Weiterentwicklung seiner Kompetenzen im Gespräch, mit wem nicht?
- Gehe ich auf Querdenker zu oder gehe ich ihnen aus dem Weg?

Je nach Persönlichkeit ist ein MA mehr oder weniger motivierbar. Merkmale gut motivierbarer MA sind:
a) Menschen mit reger Fantasie,
b) Menschen mit guter Selbsteinschätzung,
c) Menschen, die auf Anpassung an das soziale Umfeld bedacht sind,
d) ambitiöse zielorientierte Mitarbeiter,
e) sensible und identifikationsfähige MA.

Interessant ist die provokative These von Sprenger, dass zahlreiche Motivationsmassnahmen, „Bestechung“, ohne Wirkung oder nur von kurzfristiger Wirkung sein.

Fähige und glaubwürdige Führungskräfte mit einem positiven und respektbasierenden Menschenbild verstehen es besonders gut, ehrliche, motivierende und respektierende Anerkennung auszusprechen. Wichtige Regeln sind:
a) Anerkennungsgespräche immer persönlich führen.
b) Sich Zeit nehmen und einen besonderen Ort suchen.
c) Adäquat und angemessen loben.
d) Spezifische, d.h. konkrete sich an einem Leistungsbeispiel orientierende und persönlichkeitsbezogene Anerkennung.
e) Gesamtzusammenhang und betrieblicher Kontext, d.h. wie sein Erfolg oder seine Innovation auf die Ziele der Abteilung oder des Unternehmens einen wichtigen Einfluss haben wird.

Soft Skills beinhalten emotionale und soziale Kompetenzen, die je nach Anforderungsprofil, der Person, des Berufes und der Position unterschiedlich stark zu gewichten sind. Im Wesentlichen sind es
1) Selbstwahrnehmung: die Fähigkeit, die eigenen Emotionen wahrzunehmen, sich ihrer Wirkung bewusst zu sein und persönliche Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen.
2) Einfühlungsvermögen: eine wichtige Voraussetzung für die Kontaktaufnahme und die Beziehungsgestaltung, die eine bessere Verständigung ermöglichen (Empathie).
3) Selbstmanagement: Diese Fähigkeit ist die Grundlage für eine optimistische Grundhaltung, und dient der Selbstmotivation und Identifikation zu Aufgaben.

Nach langer Über- und Alleinbewertung der Rationalität und des Intelligenzquotienten hat die Sozialkompetenz an Bedeutung gewonnen. Von sozialer Kompetenz spricht man bei Menschen, die im kommunikativen und sozialen Bereich befähigt und stark sind und sich vor allem durch Geschick im Beziehungsverhalten und im Bereich der Führungskompetenzen auszeichnen. Es sind also jene, die zum Beispiel über Selbstsicherheit verfügen und mit Souveränität ihre persönlichen Ziele bei sozialen Problemen oder Herausforderungen erreichen.
In der Praxis sind Merkmale sozialer Kompetenz:
a) Einsatzbereitschaft,
b) Kritikfähigkeit,
c) Rollendistanz,
d) Kooperationsfähigkeit,
e) Kompetenzen anderer achten,
f) Durchsetzungsfähigkeit,
g) Überzeugungskraft,
h) emotionale Intelligenz

Unter EI versteht man Qualitäten wie das Bewusstsein und die Kontrolle der eigenen Gefühle, Einfühlungsvermögen in andere Menschen und die Fähigkeit, Emotionen so zu steuern, dass sich die Lebensqualität und Leistung und Verhalten im betrieblichen Leben verbessern. Emotionale Intelligenz basiert auf den 5 Elementen:

Selbstwahrnehmung, Motivation, Selbstregulierung, Empathie, Soziale Fähigkeiten

Empathie ist ein wesentlicher Bestandteil emotionaler Intelligenz und gehört auch zu den wichtigsten Sozialkompetenzen erfolgreicher Führungskräfte. Das Wort Empathie ist vom griechischen Wort „empátheia“ abgeleitet und bedeutet die Fähigkeit, sich kognitiv in andere Menschen einzufühlen. Sie ist ein besonders wichtiger Aspekt der EI und Voraussetzung für eine gute Sozialkompetenz. Empathie ist weder eine angeborene Tugend noch eine geschlechtstypische Charaktereigenschaft. Wenn wir wollen, können wir lernen, nachzuspüren, was andere Menschen in bestimmten Situationen empfinden. Poetisch ausgedrückt könnte man Empathie bildhaft auch so definieren und sehen: „Eine Meile in den Mokasins des Indianers laufen.“

Die Stärkung des Selbstvertrauens von MA ist eine sehr kluge, weitsichtige und nachhaltige Führungsaufgabe mit äusserst positiven Auswirkungen. Führungskräfte, welche das Selbstwertgefühl ihrer MA fördern und stärken, nehmen so positiven Einfluss auf die Motivation , das Leistungsbewusstsein, das Engagement, die Weiterbildungsbereitschaft, die Innovationskraft und das Leistungspotential. Auch die Kritikfähigkeit von MA wird gefördert und die MA-Bindung verstärkt, da die Förderung des Selbstvertrauens einher geht mit Respekt vor Leistung und MA, positiver Grundhaltung und Vertrauen in die Fähigkeiten und das Potential von MA.

Im alltäglichen, praktischen Führungsverhalten gibt es folgende Möglichkeiten: a) oft positives, ermutigendes und bestätigendes Feedback geben, b) konkrete Anerkennung und glaubwürdiges Lob aussprechen, c) die Stärken hervorheben und fokussieren und nicht die Defizite, d) Veränderungen ermöglichende Fähigkeiten und Potentiale betonen, e) Verantwortung mit Erfolgs-Zuversicht und -erlebnis übergeben, f) Fortschritte und das Erreichen von Teilzielen würdigen und hervorheben, g) Fähigkeiten beanspruchende Perspektiven und Ziele vermitteln, h) sich mit dem Coaching-Führungsstil vertraut machen, i) neue Erkenntnisse und Einsichten würdigen und positiv vermerken, j) einfach realisierbare Teilziele mit Erfolgserlebnis vereinbaren, k) Ziele besonders attraktiv und nutzenstiftend vereinbaren, l) Talente und Fähigkeiten anvertrauen, m) Erfolge und Resultate messbar machen, kommunizieren und feiern.

Ein wesentlicher Motivationsfaktor ist das Vertrauen in die Fähigkeiten, Erfahrungen, das Know-how und das Urteilsvermögen von MA, das Unternehmen mitzugestalten und sich in Entscheidungen einzubeziehen. Was gemeinsam entschieden wird, steigert nicht nur die Motivation, sondern auch die Qualität der Leistungserbringung, bei der MA eher hinter dem stehen das mittragen, was sie mit eigenen Ideen und Initiativen mit beeinflussen und prägen können. Daneben entsteht auch ein ausgeprägtes Teamklima, weil gemeinsame Herausforderungen das Wir-Gefühl und die Zusammengehörigkeit wesentlich stärken. Dies spielt auch im Change Management eine wesentliche Rolle.

Es gibt hierfür mehrere Möglichkeiten:
a) Ideen und Vorschläge zum zu entscheidenden Thema sammeln und erfragen,
b) Abgabe von Teilverantwortungen,
c) Organisation der zu erledigenden Aufgaben,
d) Anpassung der Ziele und Prioritätensetzungen,
e) Nutzung speziellen Fachwissens und besonderer Talente,
f) konsequente Förderung und Stärkung des Selbstvertrauens,
g) Förderung und Weiterbildung,
h) Freiräume und Verantwortung schaffen und übergeben,
i) Aufforderung zu kritischer Haltung,
k) permanent nach Alternativen und neuen Möglichkeiten und
l) oft nach Meinungen nachfragen und diese je nachdem auch wertschätzen und realisieren.

Dies können zum Beispiel sein:
- Anerkennung ausserhalb der Büroräume, z.B. in Café
- ein E-Mail mit Dank für den besonderen Einsatz
- Namens- und Leistungswürdigung in Memo oder Bericht
- Würdigung einer Sonderleistung in MA-Zeitschrift
- MA anrufen, in Büro einladen und Blumen übergeben
- Der Lohnabrechnung einen Anerkennungs-Brief beilegen
- Post-it mit lobender Anerkennung ab PC oder Konzept
- Einladung zu Nachtessen mit Lebenspartner
- Anerkennungs-Brief an die ganze Familie mit Kinokarten
- Bei MA-Beurteilung Fähigkeiten & Talente schildern
- Die Konsequenzen aus guter Idee ein Monat später aufzeigen

Mobbing bedeutet, dass eine Person oder eine Gruppe am Arbeitsplatz von gleichgestellten, vorgesetzten oder unterstellten MA schikaniert, belästigt, beleidigt, ausgegrenzt oder mit kränkenden Arbeitsaufgaben bedacht wird. Bei allgemeiner Unzufriedenheit der MA tritt Mobbing häufiger auf. Eine aufgeschlossene Unternehmens- und Kommunikationskultur, offenes Führungsverhalten auf allen Hierarchieebenen, ein MA respektierendes Arbeitsklima, nicht zu stark auf Konkurrenz angelegte Leistungsmessformen und mehr sind Mittel und Voraussetzungen gegen das Mobbing.

Als sexuelle Belästigung gelten im Allgemeinen
a) anzügliche und sexistische Bemerkungen und Witze,
b) scheinbar „zufällige“ Körperberührungen und aufdringliches Verhalten,
c) Annäherungsversuche oder Einladungen, die mit Vorteilen locken,
d) Pornografische Bilder im Arbeitsumfeld, z. B. in Garderoben oder als Bildschirmschoner und
e) sexuelle und körperliche Übergriffe.

Die 3 wichtigsten Pfeiler der Prävention sind:
a) Information der MA, was unter sexueller Belästigung zu verstehen ist und Thematisierung des Problems,
b) Grundsatzerklärung, dass sexuelle Belästigung im Unternehmen nicht geduldet wird,
c) vertrauensvolle, diskrete und geschulte Ansprechpersonen mit der notwendigen Sensibilität, an die sich betroffene MA wenden können.

Diversity Management bedeutet im Kern, die Vielfalt an sozialen und kulturellen Voraussetzungen der Beschäftigten in einem Unternehmen produktiv zu nutzen und dies je nach Unternehmenskultur sogar zu verstärken, zu fördern und weiter zu entwickeln. Eine bewusste Gestaltung von und Auseinandersetzungen mit Diversity durch personalpolitische Massnahmen im Sinne eines produktiven und positiven Umgangs mit Verschiedenheit (Managing Diversity) ist auch eine Reaktion auf die Internationalisierung der Arbeitsmärkte und letztlich eine Grundhaltung, Vielfalt als Chance und Vorteil und nicht als Manko oder Problem zu betrachten. Instrumente zur Förderung aktiver Gestaltung können sein:
a) MA-Events,
b) Kommunikationsstile analysieren,
c) Sprachkompetenzen erweitern,
d) massgeschneiderte Einführungsprogramme,
e) andere Verhaltensweisen thematisieren und
f) Diversity in die Personalentwicklung integrieren.

Erfolg und gute Leistungen möchte man geniessen und erleben können und so oft wie möglich bestätigt und bewiesen haben. Über die verbale Wertschätzung und Anerkennung hinaus ist es aber wichtig, auch andere Formen des Erfolgsfeedbacks zu geben, die faktisch, möglichst auch emotional und authentisch sind. Dies können konkret sein:
- Wertschätzung der Geschäftsleitung weitergeben
- Erfolge in MA-Zeitschrift am Aushang usw. publik machen
- Folgen der neuen Idee eines MA aufzeigen
- Ein Kundenkompliment weiterleiten bzw. darüber informieren

In grösseren Betrieben übernimmt die Einarbeitung in der Regel der unmittelbare Vorgesetzte und die Personalabteilung in den nichtfachlichen Belangen. In Klein- und Mittelbetrieben hingegen wird diese Aufgabe oft in Personalunion vom Vorgesetzten übernommen. Folgende Aspekte sollten zum Beispiel bei der Einführung von MA beachtet werden:
a) sehr gute Betreuung durch Götti,
b) Informationsunterlagen und Leitfäden,
c) klare Zielsetzungen und Probezeitgespräche,
d) in sich abgeschlossene Aufgabenblöcke mit Erfolgserlebnis & -kontrolle,
e) Herstellung des gesamtbetrieblichen Zusammenhanges.

Eine Überforderung eines MA liegt dann vor, wenn eine Arbeit oder Aufgabe höhere Anforderungen an ihn stellt, als er auf Grund seiner Qualifikation und seiner Fähigkeiten bewältigen kann. Auswirkungen der Überforderung sind nicht zu unterschätzen und können Demotivation, Unsicherheit, Angst um den Arbeitsplatz, Frustration und ähnliches bewirken. Die gegenteilige Form ist die Unterforderung.

Bei einer Unterforderung eines MA ist dieser für seine Aufgabe oder Stelle überqualifiziert, seine Fähigkeiten und Qualifikation entsprechen nicht den Aufgaben und Tätigkeiten. Dies kann zu Demotivation und Frustration führen. Massnahmen gegen Unterforderung sind Job Enrichment und Job Enlargement, eine interne Versetzung oder Beförderung.

Die Gestaltung von verschiedenen positiven Anreizen, qualifizierte MA zu gewinnen und zu halten, wird als Retention Management bezeichnet. Ziel ist es, die MA-Bindung (Commitment) zu verbessern. Leistungsanerkennung und das Unternehmensimage nach innen und aussen ist ebenso von Bedeutung. Vorgesetzte und Führungsstil, Tätigkeit mit herausfordernden Aufgaben und Freiräumen zur Persönlichkeitsentwicklung, Laufbahnperspektiven und flexible Arbeitszeitmodelle bis zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (Work-Life-Balance) sind gemäss Untersuchungen und Befragungen ebenfalls wichtige Anreize. Hinzu kommen eine gerechte und attraktive Entlöhnung, eine MA respektierende und orientierte Unternehmenskultur, Entwicklungsmöglichkeiten, eine hohe Arbeitsqualität und attraktive Herausforderungen.

Es sind dies vor allem dann, wenn es um die Erkundigung der Arbeitszufriedenheit geht:
- Arbeitsplatz und Arbeitsinhalte 
- Weiterbildungsmöglichkeiten 
- Informationsfluss
- Umgang mit Verbesserungsvorschlägen 
- Führungskräfteverhalten 
- Vorgesetztenbeurteilung
- Zusammenarbeit innerhalb der Abteilung / Gruppe
- Zusammenarbeit zwischen Abteilungen / Gruppen
- Ergebnis-Rückmeldung / Feedback / Lohnsystem

Die so gemessene Fluktuationsrate ist ein wichtiger Indikator für die Arbeitszufriedenheit und das Unternehmensklima. Die Fluktuation kann und soll insbesondere in grösseren Betrieben differenziert für verschiedene Verantwortungsbereiche, Personalkategorien, Altersgruppen, Länge der Betriebszugehörigkeit, Geschlecht usw. ermittelt werden, um Vergleichsmöglichkeiten zu erhalten. Zudem ist die Fluktuation periodisch zu erheben, um auf der Zeitachse Veränderungen beobachten zu können.

Die Interpretation ist vorsichtig vorzunehmen und Unterschiede im Fluktuationsrisiko sind in die Überlegungen einzubeziehen (z.B. unterschiedliches Lebensalter oder natürliche Schwankungen insbesondere bei kleineren Gruppierungen). Um die Entwicklung der Fluktuation im Unternehmen darzustellen, kann man folgende Formel nutzen:

Abgänge im Zeitraum / Durchschnittlicher Personalbestand im Zeitraum x 100

Unter Work-Life-Balance wird das Gleichgewicht von Beruf und Privatleben und das Bestreben von AN verstanden, die Anforderungen der Arbeitswelt und die Anforderungen ihres privaten Lebens und ihrer Persönlichkeit miteinander in Einklang zu bringen. Die Work-Life-Balance bildet einen Kernbaustein für die Nachhaltigkeit des Personalmanagements und unterstützt MA aktiv in deren physischer und psychischer Stabilität und Pflege bezüglich Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden. Ist ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben gestört, sind die Folgen gemäss Untersuchungen oft gravierend:
a) verringerte Arbeitszufriedenheit,
b) verminderte Produktivität,
c) häufigere und gehäufte innere Kündigungen und
d) Stellenwechsel oder Gefahr innerer Kündigungen.

Konkrete Anwendungsmöglichkeiten und Instrumente sind beispielweise:
a) Work-Life-Balance-Kommunikation & Thematisierung ggü. MA,
b) firmeneigene Kinderkrippen,
c) Job Sharing,
d) Teilzeitarbeitsangebot oder unbezahlten Urlaub,
e) Sabbaticals,
f) Kompensation von Überzeit & Gleitzeit,
g) Möglichkeit teilweise zu Hause zu arbeiten,
h) Lebensarbeitszeitkonto,
i) Programme für ältere MA und
j) Vaterschaftsurlaub-Angebote

Eine Vorgesetztenbeurteilung ist als systematisches und verbindliches Beurteilungs- und Personalentwicklungsinstrument zu betrachten. Ziel ist es, die Zusammenarbeit zwischen den Vorgesetzten und den MA zu verbessern und Informationen für künftige Personalentscheidungen zu gewinnen. Grundsätze des Systems:
a) Bewertung des Führungsverhaltens des Vorgesetzten,
b) die Vorgesetztenbeurteilung beschränkt sich auf die Beschreibung des Führungsverhaltens und der sozialen Kompetenz durch die MA,
c) Einsatz klassischer Instrumente wie Fragebogen, Gespräch, Selbsteinschätzung, Zielvereinbarung und mehr können auch bei der Vorgesetztenbeurteilung angewandt werden.

Damit werden zum einen die speziellen Anforderungen an gute Führung ermittelt, andererseits werden auch Problemfehler ausserhalb des Einflusses der Führungskräfte erfasst. Es ist wichtig, diese im Vorfeld einer breiten Vorgesetztenbeurteilung zu kennen. Wenn z.B. die betrieblichen Informationsflüsse unzureichend geordnet sind, muss nicht zwangsläufig das Führungsverhalten umgestellt werden. Typische Themen sind dabei oft:
- Kooperation 
- Motivation
- Förderung von MA 
- Durchsetzungsvermögen
- Aufgeschlossenheit
- Vertrauen, Sensibilität 
- Information
- Soziale Kompetenz

Schlüsselqualifikationen von Führungskräften. Überdurchschnittlich erfolgreiche Manager zeichnen sich nicht nur durch überzeugende Fachkompetenz, sondern ein ausgereiftes Sozialverhalten aus. Zu den wichtigsten Qualitäten von Führungskräften gehören nach neuestens Erkenntnissen der Führungspraxis Eigenschaften wie Flexibilität, Belastbarkeit, soziale Kompetenz, Durchsetzungskraft, Selbstdisziplin, Eigeninitiative, Entschlusskraft, Begeisterungsfähigkeit, Zielorientierung, Motivierbarkeit und Selbstvertrauen.

Grob und in Kürze unterscheidet man im Führungsverhalten 3 Arten:
- Der autoritäre Führungsstil: Autokratisches, absolutistisches, diktatorisches, patriarchalisches, hierarchisches, bürokratisches Führungsverhalten.
- Der laissez-faire Führungsstil: Passive, permissive Führungsformen, die gekennzeichnet sind durch fahrlässige oder absichtliche Abstinenz im Gebrauch der Führungsautorität, Führungskompetenz und Führungsmittel.
Der kooperative Führungsstil: Demokratisches, partnerschaftliches, partizipatives, sozial-intergratives, mitarbeiter- und gruppenorientiertes Führungsverhalten mit einem hohen Grad der Beteiligung der MA.

Nach den situativen Ansätzen ist der jeweils Erfolg versprechende Führungsstil abhängig von der jeweiligen Situation massgebend und angebracht und nicht ein vom Modell her fix festgelegter Führungsstil. So kann eine Leistungsbeurteilung oder unterschiedliche Arbeitnehmerpersönlichkeiten einen anderen Führungsstil erfordern, als zum Beispiel das Führen in einer Projektgruppe.

Der kooperative Führungsstil beinhaltet im Kern die Kompetenz und Motivation in Planungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozessen von MA. Man orientiert sich an einem partnerschaftlichen Stil der Zusammenarbeit und strebt zum Beispiel eine gemeinsame Zielerreichung an. Konkreter Ausdruck dieses Führungsstils sind oft stattfindende MA-Gespräche und praktizierte Zielvereinbarung.

Die Wahl des passenden Führungsstils hängt von vielen Faktoren ab und sollte sehr sorgfältig und umsichtig vorgenommen werden. Es sind dies:
a) Charakter & die Zusammensetzung des Teams,
b) Ziele & wirtschaftliche Rahmenbedingungen,
c) Persönlich favorisierte Führungsgrundsätze,
d) mit Verhaltensweisen authentischer & kompatibler Führungsstil,
e) Arbeitsweise & Arbeitsnaturell des Teams,
f) persönliche Grundwerte & Lebenshaltungen der Führungskraft,
g) Stärken & Schwächen in Eigen- & Fremdbeurteilung,
h) Führungspolitik, Mentalität & Kultur des Unternehmens,
i) Unternehmenspolitik, Branche, Lifecycle des Unternehmens und seine Produkte.

Es kommt immer wieder vor, dass Karrieren abrupt enden oder gerade junge Führungskräfte zu Beginn ihrer Karriere überfordert sind und dann zu vorschnell das Handtuch werfen. Man kennt aus Untersuchungen und Beobachtungen die besonderen Gefahren und Gründe dafür:
a) eigene Fähigkeiten überschätzen u/o Mangel an Kritikfähigkeit,
b) die Spielregeln des Unternehmens nicht kennen,
c) sich nicht weiterentwickeln, kein Interesse an Weiterbildung,
d) Netzwerke im Unternehmen nicht erkennen oder erarbeiten,
e) die eigenen Ziele nicht setzen, kennen und verfolgen.

Insbesondere seitens der Personalentwicklung kann man mit der Kenntnis solcher Unterlassungen wirkungsvolles Gegensteuer geben.

Darunter versteht man eine quantitative Tätigkeits- oder Aufgabenerweiterung. Beispiel: Ein Aussendienstverkäufer übernimmt zusätzlich Serviceaufgaben mit dem Ziel, Kundenbedürfnisse praxisorientierter zu verstehen. In der Regel werden die betroffenen MA durch höheren Arbeitsanfall mehr als vorher gefordert; können sie dieser höheren Anforderung dauernd entsprechen, erweitern sie aber ihre Qualifikation.

Das Job Enrichment stellt eine Aufgabenbereicherung dar, bei der neue, qualitativ höherwertige Aufgaben den bestehenden Aufgaben hinzugefügt werden, d.h. es erfolgt eine strukturelle Änderung der Arbeitssituation. Job Enrichment zielt auf eine bessere Arbeitssituation für den MA, führt vielfach zu einer Höherqualifizierung des MA, kann aber gleichzeitig auch eine Höherqualifizierung voraussetzen.