Personal

Es existieren zahlreiche Formen von Erfolgsvergütungen, die je nach Messbarkeit, Mitarbeiter, Abteilung und Zielsetzungen variieren und auf Vorgaben der Geschäftsleitung basieren. Es sind dies zum Beispiel:
a) Gewinnbeteiligung: abhängig vom erwirtschafteten Reingewinn werden Anteile in prozentualer Beteiligung oder Boni ausbezahlt,
b) Umsatzbeteiligung: Dies sind im Unternehmen oder in Abteilungen erzielte Gesamtumsätze nach Anteilen,
c) Provisionen: Gestaffeltes Provisionssystem, welches Bestandteil eines Fixums ist und zur Hauptsache in absatzorientierten Tätigkeiten & Abteilungen zum Einsatz kommt,
d) Prämien: bei über den Vorgaben liegenden ausserordentlichen Leistungen quantitativer und qualitativer Art werden Prämien als einmalige materielle Anerkennung ausbezahlt,
e) Gratifikationen: sind eine variable Komponente für besondere Anlässe,
f) Fringe Benefits: durch Sachleistungen charakterisierte Zulagen

Alle wichtigen Kennzahlen (Gehaltsstruktur, Anteil variabler Gehaltsteile…) aus dem Unternehmen und der Branche sollten zusammengestellt und mit Eckdaten zur Verfügung stehen.
Beispiele von Unterlagen für Lohngespräche sind:
a) Stellenbeschreibung,
b) Tätigkeitsanalyse,
c) Kundenurteile & -äusserungen,
d) Aus- & Weiterbildungsbelege,
e) Verbesserungsvorschläge,
f) Qualifikationsauswertungen & -belege,
g) Zwischenzeugnisse,
h) Dokumentierte Eigeninitiative,
i) Statistiken (Fehlerquote, Umsätze, Kundenbindung…),
j) Sondereinsätze und Projektmitarbeit.

Gemäss diversen Untersuchungen werden Löhne dann als fair erachtet, wenn sie folgende Voraussetzungen erfüllen:
a) Einheitlichkeit: Der Lohn aller MA wird nach dem gleichen Verfahren bestimmt,
b) Fundiertheit: Die Bemessung des Lohnes ist breit abgestützt,
c) Objektivität: Die Lohnbemessung erfolgt auf der Grundlage einer breiten Informationsbasis,
d) Transparenz: Die Mitarbeiter verstehen, wie ihr Lohn zustande kommt,
e) Veränderbarkeit: Es gibt Einsprachemöglichkeiten – ein unzufriedener MA weiss, wo & wie er Einsprache erheben kann,
f) Verhandelbarkeit: Der MA kann die Lohnbemessung beeinflussen, etwa indem Ziele, die lohnrelevant sind, vereinbart statt vorgegeben werden.

Es gibt konkrete Möglichkeiten, wertorientierte und nachhaltige Anreizsysteme zu konzipieren und zu praktizieren, die Exzesse vermeiden und die Risiken des unverhältnismässigen Einsatzes reduzieren. Einige praxistaugliche Möglichkeiten sind:
a) Mittel- & langfristige Ausrichtung des Auszahlungszeitpunktes,
b) Auf Verankerung in Unternehmenskultur & Führungsphilosophie achten,
c) Vergütungssystem (auch) auf qualitative Unternehmensziele ausrichten,
d) keine Konkurrenzorientierung sondern konsequente Leistungsausrichtung,
e) Zurückbehalten bestimmter Bonusanteile bis zur Werterreichung,
f) Kriterien, die sich soweit wie möglich an qualitativen Zielen orientieren,
g) Verhältnismässigkeit der Gehalts- & Bonihöhe im gesamten Lohngefüge,
h) Setzen von Sperrfristen für Auszahlung bestimmter Bonianteile oder –summen,
i) Zweck von variabler Lohnbestandteilen klar kommunizieren.

Darüber streiten sich Wissenschaftler und Personalfachleute schon lange. Doch Mitarbeiterbefragungen und Untersuchungen zeigen es immer wieder: Lohn und materielle Anreize stehen selten bis nie an erster Stelle, oft sind Arbeitsklima, Weiterkommen, Zufriedenheit mit Aufgaben und Herausforderungen wirklich entscheidend. Im Verbund mit nicht monetären Anreizen und einer Unternehmenskultur, die Sinngebung, Entfaltungsmöglichkeiten und einen respektbasierenden und partnerschaftlichen Führungsstil ins Zentrum der Bemühungen stellt, wirken monetäre Anreize allenfalls verstärkend; aber sie sind in der Regel nicht nachhaltig und erzeugen zudem auch eine selten immer zu befriedigende Erwartungshaltung.

Man kann bei Führungskräften drei Komponenten variabler Lohnbestandteile unterscheiden. Erstens ist dies ein fix definiertes Basissalär, das auch Pensionskassenzahlungen, sonstige Versicherungsleistungen und Fringe Benefits umfasst. Zweitens kommt oft eine variable Barzahlungskomponente und drittens eine Aktienbeteiligung oder ein Optionsplan in Frage. Auf Stufe Geschäftsleitung beträgt dieser so genannte Equity-Incentive-Anteil oft 15-20 Prozent, der Rest besteht aus Fixum und variablem Anteil.