PEM 1 Teil 1

• zukunftsorientiert
• ganzheitich (intern/extern)
• von Anfang an dabei (pro-aktiv)
• koordiniert (in Abstimmung mit anderen Funktionen)
• wechselbezüglich (Gesamtstrategiebezogen)

1. Unternehmen
   1. U-Ziele/Strategien
   2. Personalkosten/ -bedarf/ -politik
   3. Globalisierung / Neue Technologien
2. Umfeld
   1. Konjunktur
   2. Politik/Gesellschaft
   3. Entwicklung/Forschung
3. Mitarbeitende
   1. Werte/Motive
   2. Anforderungen an Arbeitsplatzgestaltung
   3. Leistungspotenzial

1. HR-Strategieinhalt
2. HR Strategieprozess
3. HR Strategieimplementierung

1. Aussagen
   1. Fähigkeiten des Leaderships und Talentmanagement
   2. HR Aufgaben
   3. Unternehmenskultur
   4. Globalisierung
2. Konetxtfaktoren
   1. Organisationsstruktur und organisatorischer Wandel
   2. Politische / Kluturelle Einflussgrössen
3. Zeithorizont
   1. 2-5 Jahre
4. HRM-Ansatz
   1. Strategischer Wert des Human Capitals
   2. Einzigartigkeit des Human Capitals
5. Konsistenz
   1. Bezüglich der einezlnen und aller Mitarbeitenden
   2. Zeitliche

Fragen

• Wer ist involviert?
• Wie arbeiten die involvierten Parteien zusammen?
• Welche Einflussgrössen müssen berücksichtigt werden?

Hindernisse

• Bevorzugung des bekannten (emergenten) Weges
• Angst vor Kritik, wenn die Persoanlstrategie die Unternehmensstrategie 'überholt'
• Komplexität -> behinderung
• Unternehmensentwicklung (Change) kann die Beziehung zwischen Unternehmensstrategie und Personalstrategie verschlechtern

• Analyse des Unternehmensumfelds
• Identifizierung der strategiespezifischen Themen sowie Personalthemen, die einen Einfluss haben
• Entwicklung einer Strategie, die die relevanten Themen inkl. strategierrelevanter Kennzahlen umfasst
• Kommunizieren der Strategie

• Rolle der Linienmanager
• Historisch problematische Beziehung zwischen HRM und Linienmanagement
• Tendenz einer engeren Zusammenarbeit zwischen HRM und LM
• Dezentralisieurng: Verlagerug der Verantwortung für HR-Aufgaben auf Linienmanager

Shared HR;

• Betriebsrat
• Personalleitung
• Führungskraftabteilung
• MAabteilung
• Peronalabrechner
• IT-Leitung
• Personalsachbearbeiter
•         -> Verteilte Personalarbeit
• Heute: 10% Strategie; 30% Beratung; 60% Administration
• Zukunft: 30% Strategie;  40% Beratung + Coaching; 30% Administration

• Drei Schlüsselkomponenten in Bezug auf die Personalstrategie: Inhalt, Prozess, Implementierung
• Intra-organisationale Unterschiede lassen vermuten, dass viele Unternehmen ihre Personalstrategien je nach MAgruppe anpassen müssen
• Personalstrategien beinhalten in der Regel best practice und best fit-Elemente
• Die Entwicklung einer HR-Strategie sollte idealerweise verschiedene Stakeholder involvieren
• Die Dezentralisierung von HR-Aktivitäten an Linienmanager ist ein wichtiger Aspekt der Strategieimplementierung, es gibt aber keine klaren Richtlinien, welche Aufgaben am besten abgegenen werden.

9,1 Orientierung: max. Output/ diktiertung MA/ Kontrolle über ihre MA

1,9 Orientirung: persönliche und soziale Bedürfnisse am Arbeitsplatz auf Kosten der erzielten Ergenisse

1,1 Orientierung: Führungskraft wenig Widersprüche zwischen Produktionserfordernisse und Menschenbedürfniss

5,5 Orientierung: Leistungserfordernissen und Menschenbedürfniss in Kompromissen

1. Art (qualitativ)
2. Anzahl (quantitativ)
3. Zeitpunkt und Dauer (zeitlich)
4. Einsatzort (örtlich)

• Auseinandersetzung mit der Zukunft mit Hilfe der Erfahrung der Vergangenheit und der Gegenwart (Überblick)
• Betrachtung des Planungsinhaltes immer im Zusammenhang mit seinen wichtigsten Einflussfaktoren

Unternehmensplanung soll die Existenz des Unternehmens langfristig sichern - >Frage in Bezug zu Unternehmenskultur ( Leitbild, Wertvorstellungen, Strategien,...)

Personalplanung mus auf die gesamte Unternehmensplanug und alle anderen Teilpläne abgestimmt sein.

Kriterien für eine wirksame Personalplanung

• Sicherung der Kontinuität
• plausibel mit den anderen Teilplänen vereinbar sein
• sichtbar zur Erreichung des übergeordneten Gesamtziels beitragen

Ziele der Personalplanung durch Teilpläne, welche in der PErsonalarbeit realisiert werden

• Aus- und Weiterbildungsplanung
• Personalbeschaffungsplanung
• Personalentwicklungsplanung
• Nachfolgeplanung
• Führungskräfteplanung
• Personalkostenplanung
• Vorruhestandsplanung

Teilbereiche:

• Absatzplanung (Mar + Verkauf)
• Produktionsplanung
• Finanzplanung
• Personalplanung ( Stellenbesetzungsplan, Personalbedarfsplanung, Perskostenplanung,..)

• Bedarf an Personal schwankt mit der Zeit
• Persoanl ist in der Anpassung wenig flexibel
• Kündigungsfristen
• Vorlauf der Personaleinstellung
• Ausbildungszeiten
• Einarbeitungszeiten

=> Die richtigen MA (qualitativ) in der genügenden Zahl (quantitativ) zur rechten Zeit (zeitlich) am rechten Ort (örtlich).

Vermeidung von Personalengpässen vs. Minimierung der Personalkosten

Gefahr: Zu viel Personal -> zu hohe Personalkosten -> kleinere Wettbewerbsfähigkeit

Zu wenig Personal -> Verlangsamung, Überlastung der MA -> weniger Qualität, keine Zeit für Personalentwicklung

Falsches Personal -> Fehlbesetzung -> hohe Folgekosten

• Fehlende Information im Unternehmen (zb kein Organigramm)
• Fehlende Bereitschaft der betroffenen Unternehmensbereiche, die erforderlichen Informationen bereitzustellen
• Nutzen der Personalbedarfsplanung wird nicht erkannt.

Interne Einflüsse

• Fluktuation
• Produktivität
• Betriebsklima
• Hierarchie
• Organisatorische Faktoren
• Unternehmensstrategie

Externe Einflüsse

• Entwicklung der Branche
• Allg. konjunkturelle Entwicklung
• Technologische Entwicklung
• Änderung der gesetzlichen Regelungen
• Tarifabschlüsse
• Veränderungen der Marktstruktur

Personale und soziale Einflüsse

siehe Bild

Quantitative Personalplanung

• Erfasst die zahlenmässige Entwicklung des Personalbedarfs

Qualitative Personalplanung

• Klärt, wie sich Anforderungen und Anforderungsarten künftig entwickeln werden

Personaleinsatzplanung

• Plant den Personaleinsatz (wer? wann? wo? wozu?)

1. Bruttopersonalbedarf
   • Einsatzbedarf + Reservebedarf (ub wegen Urlaub)
2. Plan-Personalbestand
   • Ist-Personalbestand +/- Voraussichtliche pers. Veränderungen
3. Nettopersonalbedarf
   • Ersatzbedarf + Neubedarf

Quantitative

• vergangenheitsbezogen
  • Trendextrapolation
  • Regressionsmethode
  • Kennzahlenmethode
• zukunftsbezogen
  • Szenario-Technik
  • Delphi-Methode

Qualitative Verfahren

• Stellenbeschreibung
• Anforderungsprofil

siehe Bild

siehe Bild

Erfassung Arbeitsanforderungen heute

Erfassung Arbeitsanforderungen morgen

= Delta= Welche MA mit welchen Qualifikationen braucht das Unternehmen?

• Kontinuität
• Entscheidungsorientierung
• Rechtzeitigkeit
• Praxisnähe und Servicecharakter
• Flexibilität
• Wirksamkeit

Systematische Untersuchung der zu lösenden Aufgaben in Bezug auf Arbeitobjekt, Arbeitsmittel und Arbeitsvorgänge. Sie dient zur Festlegung der Anforderungsarten sowie deren Umfang.

Kenntnisse (Ausbildung, Erfahrung )

geistige Belastung (Aufmerksamkeit, Denkfähigkeit)

Geschicklichkeit (Handfertigkeit)

muskelmässige Belastung

Verantwortung (für eigene Person, andere Personen, Funktion,..)

Umweltbedingungen (Klima, Lärm,... Nässe, Öl, Schmutz,....,Schutzkleidung, Erklältungsgefahr,...)

Gewinnung von Personal zur Beseitigung einer personellen Unterdeckung in der Planungsperiode nach Art, Anzahl, Zeitpunkt und Dauer sowie Einsatzort

Personalgewinnung lässt sich auch verstehen als umfassender Prozess von der Personalanwerbung (Personalmarketin), Personalauswahl bis zur Personalanstellung

Quantitatives Ziel:

• Bereitstellung einer hinreichenden Anzahl von Führungskräften und Mitarbeitenden

Qualitatives Ziel:

• Bezieht sich auf die fachlichen bzw. sozialen Qualifikationen potenzieller Mitarbeitender

Potenzial- und imagebezogene Ziele aus sich des Unternehmen:

• Aufbauen bwz. Fördern der Reputation des Arbeitgeber mit Personalmarketing
• Attraktivität als Arbeitgeber aufgrund von Karriereperspektiven steigern
• Neue Erkenntnisse und Impulse durch externe Führungskärfte und MA

siehe Bild

siehe Bild

Vorteile:

Unvoreingenommen/ Nicht betriebsblind
Neue Ideen
Erfahrungen aus anderen Unternehmen
Akzeptanz ist grösser
Personalentwicklungskosten sind geringer, da passende Anforderungs- und Erfahrungsprofil ausgesucht werden kann

Nachteile:

Längere Einarbeitungszeit
Probleme im Team ->integration
Kennt die Informelle Gesetze nicht/ Unternehmenskultur

Aufstiegschancen im Unternehmen sind schlecht, das für neue Stellen/ höhere Stellen externe Personen eingesetzt werden.

siehe Bild

siehe Bild

Fragen nach:

• Aufgaben
• Reihenfolge der Aufgaben nach Wichtigkeit/ Verantwortlichkeit
• Zeitaufwand pro Aufgaben
• Häufigkeit der Aufgaben
• Benötigte Fähigkeiten

=> Anforderungsprofil aus der Personalbedarfsplanung

Wer wird gefragt?

• StelleninhaberIN
• LinienmanagerIN
• HR-SpezialistIN

Personenspezifizierung

• Welche Eigenschaften sind nötig, um den Job erfolgreich zu erfüllen?
• Umfasst typischerweise auch Fähigkeiten und den geforderten Arbeitsaufwand
• Welche Art von Personen wird rekrutiert?
• Gehört zur Stellenbeschreibung

• Wie viele Führungskräfte bzw MA stehen derzeit auf dem relevanten Arbeitsmarkt zur Verfügung?
• Wie mobil sind diese?
• Wie ist das Gehaltsniveau auf dem relevanten Arbeitsmarkt?
• Wie können Unternehmen MA am besten ansprechen?
• Was gelten für rechtliche Rahmenbedingungen zur Gewinnung von MA