PEM1

• Anpassung des Personaleinsatzes an den Arbeitsanfall (-> höhere personalpolitische Flexibilität)
• Entkoppelung von Arbeits- und Betriebszeiten
• Rückgang von Fehlzeiten, Fluktuation und gesundheitsbedingten (längeren) Ausfällen
• Erhöhung der Arbeitsmotivation
• Erhöhung der Einsatzbereitschaft des Personals in Ausnahmesituationen
• Wettbewerbsvorteile auf dem Arbeitsmarkt

• Kontrollverlust
• Höhere Administrations- und Koordinationskosten (mehr
• Schnittstellen)
• Komplexere Arbeitsorganisation
• Höhere Anforderungen an Führungskräfte und Personal
• (-> zusätzlicher PE-Bedarf, da höhere Qualifikationen notwendig)
• Gefährdung gesicherter Ansprechzeiten 

• Bessere Berücksichtigung persönlicher Bedürfnisse (Mehrfachengagement in Vereinen, Politik, Kultur usw. wird möglich)
• Bessere Abstimmung der Arbeitsmöglichkeiten auf einzelne Lebensphasen
• Anpassung an den eigenen Biorhythmus
• Grössere Eigenständigkeit 

• Zunehmende Intensivierung der Arbeit
• Isolation durch individuellere Arbeitszeitgestaltung
• Häufig bleibt die Entscheidungsmacht beim Arbeitgeber
• Wegfall von Überstundenzuschlägen 

siehe Bild.

• konstitutive Rahmenbedingungen
  (v.a. rechtlicher HInsicht) Berufsfreiheit, Freizügigkeit, Arbeitsrecht, Wirtschaftssystem
• situative Rahmenbedingungen
  allg. Wirtschaftslage, branchenspez. Wirtschaftslage, berufsspez. Konjunktur, Jahreszeit

1 Schritt: Personalkompetenz-Portfolio

2. Schritt: Motivations-Portfolio

siehe Bild.

siehe Bild.

• Im Branchenvergleich überdurchschnittliche oder wachsende Fehlzeiten oder Fluktuationsraten.
• Hohe Fehlerraten in der Leistungserstellung und fehlende Initiative bei der Identifizierung und insbesondere auch bei der Beseitigung der Fehlerursachen.
• Hohe Konfliktneigung oder gar Arbeitsverweigerung, verbunden mit aktiver Demotivierung anderer Beschäftigter.
• Geringe Anzahl von Verbesserungsvorschlägen und generelle Neigung zu Änderungswiderständen.
• Geringe Loyalität gegenüber dem Unternehmen im Kontakt mit Partnern und Kunden. 

• Aufstiegsorientierte Nachwuchskräfte, die mittelfristig keine Perspektiven im Unternehmen sehen.
• Bewährte Leistungsträger im unteren und mittleren Management, die ein nachlassendes Interesse am Unternehmen und den eigenen Aufgaben erleben („Burnout- Syndrom“).
• Neueinsteiger, denen die Integration ins Team nicht gleich gelungen ist.
• Die erfolgreichsten Leistungsträger, denen die Entlohnung für ihren Wert und ihre Leistungen nicht angemessen erscheint. 

Natürliche Fluktuation: Todesflälle, Ruhestand

Unternehmensinterne Fluktuation: Stellenwechsel innerhalb des Unternehmens

Unternehmensexterne Fluktuation: Abgänge, die von der Mitarbeiterin selbst initiiert wurden

• Vorgesetzte
• zu wenig Anerkennung
• Kolleginnen
• Kultur/Management
• keine Entwicklungsmöglichkeiten
• ungenügender/eintöniger Arbeitsinhalt
• Lohn

Commitment ist die individuelle Verpflichtung und Bindung einer Person und erzeut ein Bindungsmuster zwischen dem Einzelnen und dem Unternehmen.

Beeinfluss durch die Faktoren:

• Wahrgenommene Unterstützung durch Vorgesetzten/Unternehmen
• Wahrgenommene eigene Kompetenz
• interessante/abwechslungsreiche Tätigkeit
• Vernetzung mit anderen Mitarbeiter
• partizipativer Führungsstil

Talent:
Diejenigen Personen, die hinsichtlich der Unternehmensleistung einen Unterschied bewirken können, entweder durch ihren unmittelbaren Beitrag oder – auf lange Sicht gesehen – aufgrund ihres sehr hohen Potenzials. 

Talentmanagement:
Umfasst die systematische Gewinnung, Identifikation, Entwicklung, die Bindung und den Einsatz derjenigen Personen, die von besonderem Wert für die Organisation sind, sei es im Hinblick auf ihr grosses Potenzial oder weil sie aktuell unternehmenskritische Rollen inne haben. 

= Arbeitgebermarkenbildung

• Unternehmensstrategische Massnahme, die Konzepte aus dem Marketing, insb. der Markenbildung anwendet
• Ziel: Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber
  • Darstellung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber und positive Positionierung gegenüber Wettbewerbern
  • Entwicklung eindeutiger Merkmale in Bezug auf die Wahrnehmung des Unternehmens (Image als attr. Arbeitgeber)
• Externe Wirkung: Rekrutierung potenzieller neuer Mitarbeitender
• Interne Wirkung: Retention und Development bereits im Unternehmen beschäftigter Mitarbeitender 

• Positionsgerechtigkeit
  (Der Bedeutung der Position und der Verantwortung entsprechende Einstufung und Vergütung)
• Marktgerechtigkeit
  (Attraktivität für Führungskräfte und Leistungsträger nach innen und aussen)
• Leistungsgerechtigkeit
  (Leistungsdefinition und -betonung, 
  Motivationssteigerung, Bindung an das Unternehmen,
  Akzeptanz, Transparenz und Verständlichkeit)
• Ertragsbeeinflussung
  (Konsistente und konsequente Zielberücksichtigung)
   

siehe Bild.

siehe Bild.

Auf individueller Ebene:

• Materielle Einbussen
• Psychosoziale Folgen (z. B. gesellschaftliche Diskriminierung)
• Veränderungen der sozialen Beziehungen (z. B. Beziehungen am Arbeitsplatz, private Beziehungen)
• Beruflich-laufbahnbezogene Probleme (Schwierigkeiten, nach einer Entlassung eine neue Stelle zu finden)

Auf gesamtgesellschaftlicher Ebene:

• Ausfälle für Einkommenssteuer, AHV/IV und ALV
• Verschärfung des „sozialen Klimas“, härtere Verteilungskämpfe 

Auf Unternehmensebene

• Kurzfristig: Kosten für Abfindungen und Sozialpläne
• Mittel- bis langfristig: Personaleinsparungen führen zu Kostenentlastungen
• Nicht-monetäre Kosten wie Imageverlust der Firma
• Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeitenden (eigenständige Suche nach einer neuen Anstellung aufgrund von Angst und Unsicherheit) 

siehe Bild.

siehe Bild.

• Beratung und Unterstützung ausscheidender Führungskräfte bzw. Mitarbeiter zur Verringerung individueller und unternehmensbezogener Probleme
• Dienstleistung, die dem Unternehmen die Durchführung einer sozialverantwortlichen, möglichst konfliktfreien und einvernehmlichen Trennung ermöglicht
• Hilft den Mitarbeitenden, eine neue, ihren Fähigkeiten entsprechende Aufgabe im Markt zu finden
• Einzeloutplacement oder Gruppenoutplacement 

• Sozialverantwortung beim Stellenabbau wahrnehmen
• Vermeiden von Imageverlust in der Öffentlichkeit
• Vermeiden negativer Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter
• Aufdecken von Schwachstellen des Unternehmens im Rahmen von Outplacement-Interviews
• Vorbeugen gegenüber möglichen arbeitsrechtlichen Schritten
• Konstruktive Trennung; evtl. zukünftige Zusammenarbeit offenhalten 

• Bewältigung psychosozialer Spannungen
• Wiedereingliederung in den Arbeitsmarkt (durch individualisierte Stärken-Schwächenprofile, Bewerbertraining etc.)
• Verkürzung der Suchzeit nach einer neuen Stelle
• Neues, gleichwertiges berufliches Tätigkeitsfeld finden 

Kognitiv-orientierte Kommunikation:

• Vermittlung von Daten und Fakten (Gründe, Freisetzungs- zeiträume, Anzahl betroffener Mitarbeitender, Aktivitäten zur Unterstützung etc.)
• Richtet sich an einen bestimmten Adressatenkreis (intern bzw. extern)

Affektiv-orientierte Kommunikation:

• Erhalt der Glaubwürdigkeit des Unternehmens und des Vertrauens der Mitarbeitenden in das Unternehmen
• Wichtig: Einordnung der Personalfreistellung als ‚gerecht‘ 

Awareness-Phase:

• erstmalige Kommunikation über die geplante Freisetzung
• zentrale Voraussetzung dafür, dass Unternehmen die Kommunikationsinhalte gezielt steuern können

Participation-Phase:

• Aktive Einbindung der unmittelbar und mittelbar Betroffenen
• Information über Gründe, Massnahmen und weitere Schritte

Acceptance-Phase:

• Ziel ist ein konstruktiver Umgang der unmittelbar und mittelbar Betroffenen mit den Freistellungsmassnahmen
• Feedback der Betroffenen ans Unternehmen wichtig 

1. Phase des Schocks 

• Sachliches Informieren über den Umfang und den zeitlichen Horizont der Freisetzung
• Darlegen von Gründen für die Freisetzung
• Aufzeigen beruflicher Alternativen außerhalb des Unternehmens

2. Phase der Verneinung

• Differenziertes Darlegen des Prozesses, wie und warum die Freisetzungsentscheidung in dieser Form gefallen ist
• Vermeiden arbeitsgerichtlicher Auseinandersetzungen
• Ggf. zusätzlicher Abfindungszahlungen 

3. Phase der Einsicht und 4. Phase der Akzeptanz

• Anbieten konkreter Maßnahmen zur Unterstützung der Führungskräfte bzw. Mitarbeiter
• Darlegen erfolgreicher Werdegänge anderer freigesetzter Führungskräfte bzw. Mitarbeiter 

5. Phase des Ausprobierens

• Durchführen von Bewerbertrainings für Führungskräfte bzw. Mitarbeiter
• Durchführen von Schulungen zur Aktualisierung des Wissens
• Anfragen kooperierender Unternehmen hinsichtlich möglicher Beschäftigungsmöglichkeiten 

6. Phase der Neuorientierung

• Unterstützen beim Eintritt in die neue Arbeitstätigkeit (z. B. durch rechtliche Beratung oder Umzugsunterstützung)