PEM1

Vorteile

• sehr hohe Validität
• hohe Vergleichbarkeit
• geringer Aufwand

Nachteile

• Universalität und Generalität
• mittlere Auswertungskompetenz
• mittlere Akzeptanz

Ziel: Aussagen über intellektuelle Fähigkeiten

Vorteile:

• hohe Validität bei anforderungsgerechter Anwendung
• hohe Vergleichbarkeit

Nachteile

• mittlere Kompetenzen
• mittlere Akzeptanz
• mittlerer Aufwand
• eingeschränkte Anwendungsmöglichkeit

Ziel: Aussagen über einzelne Fähigkeiten (Konzentrationsfähigkeit, Reaktionszeit, Ausdauer)

Vorteile:

• hohe Vergleichbarkeit
• geringer Aufwand
• mittlere Akzeptanz

Nachteile:

• Probleme der sozialen Erwünschtheit
• eher allgemeiner Natur
• geringe Validität

Ziel: Bestimmung verschiedener Persönlichkeitsmerkmale. Erkennen von psychologischen Merkmalen wie z.B Durchsetzungsvermögen, Toleranz, Einfühlungsvermögen

Vorteile:

• mittlerer Aufwand
• hoher Informationsgehalt über die Bewerberin
• hohe Akzeptanz

Nachteile:

• sehr spezifisch
• z.T. hoher Aufwand
• z.T. hohe Kompetenzen

Ziel: Begutachtung einer Stichprobe des beruflichen Verhaltens

Vorteile:

• Überfachliche Eigenschaften, Beurteilungsbereich werden sichtbar
• Teilnehmende bekommen Rückmeldung zu Stärken/Schwächen
• Hohe Vergleichbarkeit und Akzeptanz
• Verbesserte Validität bei Personalentscheidungen

Nachteile:

• Hoher Aufwand bei Erstellung und Durchführung
• Hohe Kompetenz
• Hohe Kosten

Ziel: Bewerber sollen Aufgaben der angestrebten Position in Form von Rollenübungen und Fallstudien tatsächlich "leben"

• Objektivierung der Arbeitsleistung
• Verbesserung der Führungsqualität
• MbO (Führen mit klaren Zielen)-> Transparenz bezüglich der Leistungserwartung
• Potenzialnutzung/-ermittlung, Aufdeckung Entwicklungsbedarf
• Steigerung der Leistung bzw. Leistungerfüllung, Steuerung des Verhaltens
• Aufdecken von Schwachstellen in der Organisation (Leistungsstörungen)
• Feedback: Würdigung der Zielerreichung

• als Basis für Personalentwicklung
• Führungsinstrument: Klärung/Beurteilung Leistung, Verhalten
• zur Lohnbestimmung/Bonus
• Planung Personaleinsatz
• als Motivationsfaktor
• Verbesserung der Zusammenarbeit
• Klärung von Karrierewünschen
• Grundlage für personelle Entscheidungen

• Arbeitsbelastung
  -> Zeitintensiv: Beurteilungssystem muss entwickelt werden, Vorgesetzte müssen geschult werden
• Konflikte
  -> Differierende Ansichten zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten können zu Auseinandersetzujngen führen
• Fehlerträchtigkeit
  IMMER subjektiv (falls auf Beobachtung basierend) -> Entgegenwirken mit Schulung

siehe Bild

• Day-to-day-Feedback
  ungeplant, unmittelbar, im täglichen Ablauf
• Leistungsbeurteilung
  vergangenheitsorientierte Regelbeurteilung
• Potenzialbeurteilung
  Zukunftsbezogene Aussagen auf Grund vergangenheitsbezogener Leistung

• Abwärtsbeurteilung
• Aufwärtsbeurteilung
• Seitwärtsbeurteilung
• Selbstbeurteilung
• 360° Beurteilung

siehe Bild

Regelmässige Beurteilung -> Kontinuierlich, in bestimmten Frequenzen, z.B 1/2 jährlich

Anlassbedingte Beurteilung -> Situations- und ereignisbezogen, z.B Ablauf Probezeit, Versetzung, Beförderung, Zwischenzeugnis

• Freie Beurteilung
• Rangordnungsverfahren
• Einstufungsverfahren
• Zielorientierte Verfahren (MbO)
• Verhaltensorientierte Einstufungsverfahren

• MA werden der Reihe nach aufgelistet
• Relativer Vergleich ist möglich
• Basis: definierte Beurteilungskriterien 
• Nur möglich innerhalb Gruppen mit ähnlichen Tätigkeiten und wenig Personen 
• Soll zur Leistung motivieren 
• Führt zu Konkurrenzdenken -> negativen Effekt auf Teamgeist 
• Verwendet z. B. bei Beratungsunternehmen

• Vordefiniertes Formular mit Kriterien und Ausprägungsskalen
• Ermöglicht interindividuelle Vergleichbarkeit 
• Verfahren dominiert heute in der Wirtschaft 
• Nachteil 1: Aufwändiges Erstellungsverfahren für Beurteilungskriterien und Skalen 
• Nachteil 2: Beurteilende interpretieren die Kriterien individuell 
• Nachteil 3: Tendenz der Beurteilenden milde zu urteilen

• Beurteilung erfolgt über Zielsetzung (MbO)
• Beurteilung erfolgt durch «Soll-Ist-Vergleich»
• Vorteil: Transparenz, Selbstkontrolle, Ziele = Grundlage der Leistungsbeurteilung, grosser Handlungsspielraum
• Im Vorfeld Zielvereinbarung
• Ziele in Ableitung der Unternehmensziele und in Übereinstimmung der Fähigkeiten und Motivation des MA
• Schwierigkeit: Zurechenbarkeit der Zielerreichung/Zielnichterreichung nicht einfach 

• Beurteilung erfolgt über Verhaltensmerkmale: z. B. Einsatzbereitschaft, Kommunikationsverhalten, Sozialverhalten
• Beurteilung erfolgt durch «Ist-Soll-Vergleich» 
• Verhaltensmerkmale stammen aus dem Kompetenzprofil der Unternehmung 
• Zu beurteilenden Merkmale werden im Vorfeld gemeinsam mit MA bestimmt 
• Verhaltensbeurteilung kann unabhängig von Zielerreichung erfolgen 

• Vorurteile
• Halo-/Horn-Effekt (Einmalige gute/schlechte Leistung überstrahlt
• Nikolaus-Effekt (MA strengen sich kurzfristig an, weil bald beurteilt wird)
• Hierarchie-Effekt (Höhergestellte bekommen höhere Leistungsstufen)
• Tendenz zur Mitte (vorwiegend mittlere Beurteilung)
• Tenndenz zur Milde 
• Tendenz zur Strenge
• Recency-Effekt (Beurteilerin lässt sich von kürzlich Vorgefallenem beeinflussen)
• Similar to me-error (Personen, die Ähnlichkeiten mit der beurteilenden Person aufweisen, werden höher eingeschätzt)

• Aufstiegsqualifizierung
• Qualifizierungsbedarf durch Organisationsveränderung
• Veränderungen im Personalbestand
• erschwerte Personalgewinnung
• Globalisierung und technologische Entwicklungen
• Führungs- und Fachkräftemangel

• Verbessern der Arbeitsleistung von Führungskräften bzw. Mitarbeitern
• Sichern des Bestandes an Führungskräften bzw. Mitarbeitern in qualitativer Hinsicht
• Erhöhen der Anpassungsfähigkeit der Führungskräfte bzw. der Mitarbeiter hinsichtlich neuer Anforderungen
• Steigern der Attraktivität als Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt
• Steigern der Identifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen 

• Steigern der Motivation und der Zufriedenheit

• Gewährleisten von Möglichkeiten zur Verbesserung persönlicher und fachlicher Qualifikationen

• Schaffen von Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung (z. B. durch Übernahme größerer Verantwortung und neuer/erweiterter Aufgaben)

• Steigern der individuellen Mobilität auf dem Arbeitsmarkt

• Verbessern der Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb des Unternehmens 

siehe Bild

siehe Bild

siehe Bild

- Mitarbeiter fühlen sich unter- oder überfordert

- Mitarbeiter kündigen allenfalls bereits am ersten Arbeitstag innerlich den Job.

- die Produktivität wird negativ beeinflusst.

- es werden Mehrkosten generiert.

1. Wartezeit (zwischen Vertragsabschluss und Stellenantritt)
   Kontakt besteht zwischen MA und U über Infomaterial, Willkommensbrief, Personalhandbuch etc.
2. Erster Arbeitstag
   Begrüssung, Vorstellungsrunde, Einführung in Räumlichkeiten, Übergabe Unterlagen, Zuweisung Götti, Einführungsprogramm, etc.
3. Probezeit
   Einarbeitung in neues Tätigkeitsfeld. Feedback während Probezeit, Probezeitendgespräch.

Fähigkeit sich verändernden Anforderungen und Arbeitswelten anzupassen.

Ist abhängig von Multikompetenzen (breites Spektrum an Fachqualifikationen) und Metakompetenzen.

Flexibilisierung (=Generalisten) / Professionalisierung (=Spezialisten)

• Stabile Marktbedingungen (Auftragslage, Marktlage, etc.)
• Sehr hoher Qualitätsstandard
• Hoher Spezialisierungsgrad der Mitarbeitenden
• Hohe Fachkompetenzen der Mitarbeiter als strategischer Vorteil

• Unternehmung ist in einem unsicheren Markt und will auf Veränderungen flexibel reagieren können.
• Stellenwechsel intern sind vom Management gewollt
• Unternehmen sucht nach Generalisten

siehe Bild

Job-Rotation
Arbeitsplatzwechsel, Arbeitsaufgabenwechsel, Abbau von Monotonie, Erhöhung der Flexibilität.

Job-Enlargement
Aufgabenerweiterung, Reduktion der Spezialisierung, Steigerung von Sinnzusammenhang und Verantwortung.

Job-Enrichment
Aufgabenbereicherung, Zunahme von Führungsaufgaben, mehr Entscheidungsspielraum

Teilautonome Arbeitsgruppe
Gruppe übernimmt Verantwortung für den gesamten Arbeitsprozess, systematischer Arbeitsplatzwechsel im Team

• Anthropometrischer Ansatz (Arbeitsplatzhöhe, Greifraum etc.)
• Physiologischer Ansatz (optimale Umgebungseinflüsse)
• Psychologische Ansätze (Farbgestaltung, Musik, Pflanzen etc.)
• Sicherheitstechnische Ansätze (Vorbeugung gegen Unfälle und Berufskrankheiten)
• Informationstechnische Ansätze
• Organisatorische Ansätze (z. B. zeitliche Bindung des Aufgabenträgers) 
• Ergonomie

Ziel der Ergonomie ist die Harmonisierung von Humanität und Wirtschaftlichkeit im beruflichen Alltag.

--> Analyse der Tätigkeit
--> Messung der Belastung/Beanspruchung
--> Bewertung der Arbeit mit Kriterien
--> Ausführbarkeit, Erträglichkeit, Zumutbarkeit, Zufriedenheit
= Ergonomische Arbeitsgestaltung :)