Organisations- und Führungslehre

• Strategische Mission (Unternehmenszweck, Nutzenstiftung für die Anspruchsgruppen)
• Grundwerte (z.B. allgemeine Handlungsleitlinien: Verhaltensgrundsätze bezüglich Führung, Kooperation, Partizipation, Innovation)
• Strategische Intention (big, hairy and audacious goal)
• Grundstrategien (z.B. Tätigkeitsfeld, Markt- oder Kostenführerschaft)
• Kernkompetenzen (besondere Fähigkeiten, strategische Erfolgspositionen)
• Rahmenbedingungen (z.B. Organisationsstruktur, Managementsysteme)

• Falsch: „Was ist eine ideale Führungskraft? Richtig: „Was ist eine wirksame Führungskraft?
• „Pursuit of Happiness"-Approach
• Grosse Führerpersönlichkeit
• Begriff Manager zu eng verstanden
• Management = Führung von Mitarbeitenden
• Management = Sache der Psychologie
• Management sei kulturabhängig.

• Es kommt - im Management - nur auf die Resultate an. 
• Was zählt ist der Output.
• Jede Organisation braucht Ergebnisse.
• Pflichterfüllung und Pflichtbewusstsein sind unverzichtbar für die Führungskräfte.
• Sinn liegt nur selten in der Tätigkeit als solcher. Sinn liegt in den Ergebnissen einer Tätigkeit und in der Wirksamkeit ihrer Ausführung.

• Konflikte können in solchen Führungssituationen ausgetragen werden. Letztere sind robust genug, um alles zu verkraften.
• Fehler der Mitarbeiter sind auch Fehler des Chefs.
• Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs.
• Wer vertrauen schaffen will, muss zuhören.
• Wer an Vertrauen interessiert ist, muss echt sein.
• Führungsstil ist nicht wichtig.
• Wer Vertrauen schaffen will, muss charakterlich integer sein. Andere müssen sich darauf verlassen können, dass man meint, was man sagt - und so handelt.

• Es kommt darauf an, positiv oder konstruktiv zu denken.
• Chancen erkennen und sie nutzen ist oft wichtiger, als Probleme zu lösen
• Man sieht Chancen - selbst in grössten Problemen.
• Man lässt sich von spontatnen Stimmungslagen nicht lenken.
• Man gibt sein Bestes.
• Grundsatz: Tu, was Du tun kannst; mit dem, was Du hast und dort, wo Du bist. 

• Es kommt darauf an, bereits vorhandene Stärken zu nutzen.
• Grundsatz der Stärkenorientierung und Stärkennutzung befolgen.
• Die Beseitigung einer Schwäche bedeutet nicht, dass damit automatisch eine Stärke entsteht, sonderen es führt eben nur zum Fehlen der Schwäche.
• Spitzenleistungen sind nur dort mögich, wo individuelle Stärken kompromisslos genutzt werden. 

• Grundsatzfrage: Wem nützt das, was ich hier tue?
• Nutzen entsteht immer nur ausserhalb der Organisation, letztlich im Markt und bei den Empfängern einer Dienstleistung.
• Führungskräfte, die sich durch ihren Beitrag leiten lassen, machen die Hierarchie de facto bedeutungslos.
• Es kommt darauf an, einen Beitrag zum Ganzen zu leisten.
• Es ist der Kern dessen, was man ganzheitliches Denken zu nennen pflegt.
• Es ist eine Voraussetzung für unternehmerisches Handeln. 
• Es eröffnet die Möglichkeit, aus Spezialisten die richtige Art von Generalisten zu machen.
• Es ist der Schlüssel zu jener Art der Motivation, die dauerhaft ist. 
• Es ermöglicht wenige, flache Hierarchien zu haben. 

• Man kann sich zwar mit vielen verschiedenen Dingen - sogar gleichzeitig - beschäftigen. Aber man kann nicht auf vielen verschiedenen Gebieten gleichermassen erfolgreich sein. 
• Konzentration ist der Schlüssel zum Ergebnis
• Anwendungsbeispiele: Zeitmanagement, Führen mit Zielen, das neue Produktivitätsproblem. 

• Sehr hoher Stellenwert. (je nach Situation nicht immer gleich wichtig)
• Management ist der Beruf des Resultate-Erzielens oder Resultate-Erwirkens. Der Prüfstein ist die Erreichung von Zielen und die Erfüllung von Aufgaben.
• Input ist nicht wichtig. Der Output ist das, was zählt.
• Wirksame Menschen unterscheiden zwischen Input und Output - zwischen Arbeit und Leistung.
• Jede Organisation hat nur aufgrund der Ergebnisse eine Daseinsberechtigung
• Der Mensch muss mehr Freude am Ergebnis als an der Tätigkeit haben.

• Wird oft als Methode der Führung eines Unternehmens oder einer Institution als Ganzes angesehen, statt als Aufgabe jedes einzelnen Managers.
• Die Erfüllung dieser Aufgabe benötigit sehr viel Arbeit. Man muss sie durchdenken, ausarbeiten, diskutieren, präzisieren.
• Die Grundsätze (Praktiken) sind nicht bekannt, aber sie bestimmen die Wirksamkeit des Führens mit Zielen massgeblich.

• Wenige Ziele - und nicht viele (Konzentration auf Weniges)
• Wenige Ziele - aber dafür grosse
• Quantifizierung - aber nicht dogmatisch
• Wiedersprüchliche Ziele vermeiden
• Ziele setzen - keine Massnahmen
• Personen ansprechen - nicht Gruppen
• Je schwieriger, umso kurzfristiger
• Ziele müssen schriftlich sein

• Es ermöglicht einem unerfahrenen Manager oder jenem, der neu in eine Position gekommen ist, seine Firma und den Verantwortungsbereich kennen zu lernen. 
• Es ist das beste Instrument für den produktiven Einsatz von Schlüsselressourcen.
• Es ist das beste Werkzeug für vorauslaufende Koordination aller Tätigkeiten eines Bereichs und des Unternehmen als Ganzes.
• Das Budget ist das beste Instrument für die Integration des Personals eines Bereichs und seiens Leiters in die Gesamtorganisation.
• Das Budget ist das einzige und beste Werkzeug, um zu wissen, wie und wann man seine Pläne revidieren muss, wo blosse korrigierbare Abweichungen vorliegen und (viel wichtiger) in welcher Weise sich die Umstände und Annahmen geändert haben, auf denen das Budget erstellt wurde.
• Das Budget ist eine der wichtigsten Grundlagen für wirksame und gute Kommunikation.

• Das die MA wissen, das man erfahren wird, ab wann das Vertrauen missbraucht wird.
• Das die MA wissen, dass man es erfahren wird.
• Das die MA wissen, dass jeder Vertrauensmissbrauch gravierende und unausweichliche Folgen hat.
• Das die MA, all das unmissverständlich wissen. 

• Organisiere ein komplexes System so, dass es sich weitgehend selbst organisieren, selbst regulieren, sich selbst erneueren und evolvieren kann.
• Nicht ständig reorganisieren - Warnung von "Organisitis"
• Es gibt keine gute Organisation (man muss zwischen eher schlechten und eher guten unterscheiden)
• Das Optimum liegt da, wo gute Organisation im Verbund mit gutem Management auftritt.

• Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde oder Leistungsempfänger uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?
• Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere Mitarbeiter bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?
• Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Firmenspitze, das Top-Management, bezahlt wird, von diesem auch wirklich getan werden kann?

• Vermehrung der Managementebenen
• Ständiges Reden über "bereichsübergreifende Arbeiten"
• Viele Sitzungen mit vielen Leuten
• Personelle Übersetzung
• Notwendigkeit von Koordinatoren und Assistenten
• Viele Jobs mit "ein bisschen von allem"

• Die Illusion, das Problem sei klar
• Die Illusion, wer viele und schnelle Entscheidungen treffe, sei eine gute Führungskraft
• Zu wenig Alternativen
• Die Meinung, die Entscheidung als solche sei wichtig
• Die Meinung, Konsens sei wichtig
• Der Irrtum, nur komplizierete Methoden würden zu guten Entscheidungen führen

• Die Bestimmung des Problems
• Die Definition der Spezifikationen
• Die Suche nach Alternativen
• Das Durchdenken der Folgen und Risiken jeder Alternative
• Der Entschluss
• Die Realisierung der Entscheidung
• Die Etablierung von Feedback: Follow-up und Follow-through
• Partizipation im Entscheidungsprozess

• Kontrolle muss sein.
• Vertrauen als Grundlage.
• Messen und Urteilen (Kontrollieren, beurteilen und messen darf nie willkürlich sein.)

• Die kleinste Zahl von Kontrollpunkten
• Stichproben statt Vollerhebung
• Aktionsorientiert statt informationsorientiert
• Keine Überraschungen (Möglichst früh Fehler ansprechen)
• Lückenlose Pendenzenkontrolle (Vereinbartes darf nicht vergessen werden)
• Berichte genügen nicht
• Wohlwollendes Übersehen (Nicht allem gleich Beachtung schenken)
• Kontrolle muss individuell sein

• Menschen statt Mitarbeiter
• Individuen statt Abstraktionen
• Die Aufgabe (MA müssen daran wachsen können, immer schwierigere)
• Stärken entwickeln
• Welcher Art von Chef braucht eine Person, um sich zu entwickeln.
• Platzierung der Person ist wichtig (Welche Abteilung, Ort im unternehmen)

• Man muss mit Lob sparsam umgehen.
• Keine Kronprinzen haben im Unternehmen.
• Keine sozialen Klassen haben.

• Die Zahl von Sitzungen reduzieren - am besten machen Sie keine... (Die Verbesserung der Sitzungseffektivität beginnt mit dem Streichen von Sitzungen)
• Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit
• Die Tagesordnung ist Aufgabe, Pflicht und Recht des Sitzungsleiters.
• Für jeden Tagesordnungspunkt gibt es einen Verantwortlichen.
• Sitzungsleitung ist harte Arbeit.
• Sitzungen dürfen nicht zu sozialen Anlässen verkommen. (Sitzungen haben den Zweck, Resultate zu erzielen)
• Das Streben nach Konsens
• Protokoll verfassen (Konsens herstellen, Nachbearbeitung, für Klarheit sorgen)
• Sitzung ohne Tagesordnung durchführen (Um Probleme in der Organisation festzustellen
• Realisieren und immer wieder nachfassen

• Die grosse, formelle Sitzung
• Die Routinesitzung
• Sitzungen von Arbeitsgruppen, bereichsübergreifenden Teams
• Die kleine Ad-hoc-Sitzung, die Besprechung zwischen Chef und Mitarbeiter oder zwischen zwei Kollegen

• Echte Standard-Tagesordnungspunkte
• Dauerbrenner
• Diverses

• Der kleine Schritt zur Wirksamkeit (Berichte vollständig abschliessen, nicht halbfertige abgeben)
• Klarheit der Sprache, Logik und Präzision
• Unsitten und Zumutungen (Keine Stichworte, zuviele Grafiken (ohne Interpretation), etc.)

• Der zu kleine Job
• Der zu grosse Job
• Der Schein-Job oder Non-Job
• Der Multipersonen-Job
• Jobs mit ein bisschen von allem
• Der Killer-Job oder der unmögliche Job

Stelle = ganzes Aufgabenpaket, das aufgrund organisatorischer Gesichtspunkte zusammengefasst wurde. Unbestimmte Zeit und keine Prioritäten.

Assignment = Aufrag oder Schlüsselaufgabe für eine gewisse Zeitperiode mit höchster Priorität

Siehe Malik

• Richtiges Management beginnt beim wirksamen Selbstmanagement.
• Freunde am Funktionieren
• Arbeitsmethodik ist persönlich und individuell
• Arbeitsmethodik ist abhängig von den Rahmenbedinungen und Umständen
• Regelmässige Überprüfung und Anpassung

• Die Tätigkeit, die jemand ausübt
• Die Stellung in der Organisation
• Die Lebens- und Karrierephasen
• Das Alter
• Der Reisebedarf
• Die Infrastruktur
• Die Organisation
• Der Chef oder die Chefin
• Die Branche

• Regelmässig etwa alle drei Jahre
• Bei Übernahme einer neuen Aufgabe
• Bei der Beförderung
• Wenn man einen neuen Chef oder eine neue Chefin bekommt
• Ganz allgemein bei jeder wesentlichen Veränderung der Situation

• Nutzung der Zeit
• Körperliche und mentale Fitness
• Das Verarbeiten von Inputs
• Umgang mit der Kommunikationstechnologie
• Erstellen von Schriftstücken
• Pendenzen und Termine
• Das Memory-System, Sammeln, Ordnen und Strukturieren
• Die Routinisierung von Abläufen - ein Lob der Checkliste
• Ein System der Beziehungspflege
• Einsatz des Sekretariats

• Wenn das Wertvollste zum Hindernis wird
• Nicht nur Kommunikation, sondern auch Metakommunikation
• Die Lagebesprechung
• Neue Zentralität - das Hub Prinzip
• Führen mit Instruktionen und Signalen
• Dem Wandel voraus: Real Time Control