Orga/Dima

• Führung zeigt bestimmtes Verhalten , dies hat zielbezogenen Einfluss auf einen oder mehrere Mitarbeiter
• Ergebnis der Einflussnahme kann positiv oder negativ sein
• Führungserfolg hängt von Persönlichkeit des Führenden ab
• nützliche Eigenschaften: Charisma, Ausstrahlung, priviligiertes Auftreten, Intelligenz
• Führungssituation entscheidet,
  • welches Verhalten eine Führungspersönlichkeit zeigt,
  • wie das Verhalten von MA oder Team wahrgenommen wird
  • ob deren Reaktionen zu den Zielen des Unternehmens beitragen

• MA- bezogenes Führungsverhalten:
  • Führung nimmt Rücksicht auf persönliche Bedürfnisse der MA, ist um ihr Wohlergehen besorgt und respektiert ihre Vorstellungen
• Aufgabenorientiertes Führungsverhalten:
  • darauf ausgerichtet, Ziele der Organisation zu erreichen.
  • Führung setzt MA Ziele, unterstützt Kooperation in der Gruppe, gibt Anregungen zur Aufgabenerledigung
• Transformationale Führung:
  • Zielt darauf, den MA Sinn in der Arbeit zu vermitteln und dadurch ihre Einstellungen zu ändern (zu transformieren -> Zunehmende Bedeutung)

1. Forming: Teilnehmer lernen sich kennen
2. Storming: häufig erste Konflikte, Beziehungsebene wird geklärt, auf Sachebene werden Ziele und Methoden geklärt
3. Norming: Status und Machfragen sind geklärt, Teamgeist entsteht, Normen Leistungsansprüche und Verhalten wird geklärt
4. Perfoming: nach Lösung der internen Koordinationsprobleme kann Gruppe in zugeordneter Arbeitsweise übergehen

• 1. Orientierung:
  • Normen geben in unsicheren Situationen Hinweise, wie der Einzelne sich verhalten soll
• 2. Selektion:
  • Normen wählen aus großem Pool an Verhaltensmöglichkeiten diejenigen aus, die in bestimmten Situationen als sinnvoll erlebt werden.
• 3. Koordination:
  • Durch Normen wird das Handeln der Mitglieder einer Gruppe aufeinander abgestimmt.
• 4. Prognosen:
  • Normen machen Verhalten anderer berechenbar
  • ermöglichen Vorhersage, welches Verhalten in einer bestimmten Situation am wahrscheinlichsten auftreten wird.
• 5. Stabilisierung:
  • Durch Normen wird Verhalten stabil.

• Top-Down:
  • von der obersten Ebene des Unternehmens (Top-Management)
  • Information von da in die mittlere und untere Ebene getragen
  • damit starker Bezug zum Kerngeschäft und zu den Obernzielen und Strategien des Unternehmens .
• Bottum-Up:
  • untere Ebene prüft die Ziele und Pläne der Unternehmensleitung auf Machbarkeit und Akzeptanz
  • Änderungsvorschläge werden abgeben.
     

• Investitionen in Frauen lohnen sich weniger
  • Kosten für Einarbeitung und Weiterbildung von Frauen haben längere Amortisatioszeit aufgrund familärer Unterbrechnungen
• Einkommensunterschiede
  • Frauen fordern weniger Geld und fragen seltner nach Gehaltserhöhung
  • dadurch werden Frauen auch langsamer befördert
• Fehlende Netzwerke
  • Frauen knüpfen weniger soziale Netzwerke
• Anforderung an Führungskräfte:
  • Führung sollten flexibel und belastbar sein
  • durch Kinder geht das bei Frauen oft nicht

• Frauen haben öfters Selbstzweifel
• Fremd und Selbstattribution von Kompetenzen und Leistung ist anders als bei Männern
• Glass Ceiling  Unsichtbare  Barriere auf dser Karriereleiter
• biologische Erklärungen (Hormone)
• Konkurrenzverhalten (Männer mögen Konkurrenz, Frauen eher Kooperation)

• Bereitstellung von flexiblen Kinderbetreuungsmöglichkeiten (Tagesmutter, Kindergarten)
• Elterngeld mit Partnermonaten
• Aktionsprogramm „Perspektive Wiedereinstieg“ des Bundesministeriums für Familie
• Unternehmen und Betriebe für das Potential der Wiedereinsteigerinnen sensibilisieren, auch vor   dem Hintergrund des Fachkräftebedarfs

1. Bestandsaufnahme und Sollfomulierung - Wie ist die Lage des Unternehmens und was soll mit Diversity Management erreicht werden?
2. Soll-Ist Analyse
3. Maßnahmen und Implentierungsstrategien entwickeln - Formulieren eines Leitbilders
4. Erfolgsmessung und Nachsteuerung - Controlling und Evaluation

• Leitbild-Vereinbarungen, Betriebsvereinbarungen
• Integration der Diversity-Ziele in die Zielvereinbarungen
• Einführung von Pilotprojekten mit Teilnahme der obersten Führung
• Klare, umfassende Kommunikation des Diversity-Verständnisses, Ziele, Maßnahmen von oben nach unten
• Bereitstellung von Budgets für Diversity-Training
• Schaffung notwendiger Rahmenbedingungen ist Aufgabe der Führungsebene

• soziomoralischer bzw. rechtlicher Ansatz
• ökonomisch-marktorientierter Ansatz
• Ressourcen- und lernorientierter Ansatz

• Fairness- und Discrimination-Perspektive
• Gleichbehandlung von Mehrheit und Minderheit.
• Grundeinstellung: Diskriminierung ist flasch und rechtswidrig
• Existierene Diskriminierungspraktiken sollen abgeschafft werden
• Gleichstellung, Gleichbehandlung und soziale Gerechtigkeit werden als wichtig betrachtet
• propagiert Fairness und Gleichberechtigung durch Einhaltung rechtlicher Rahmenbedingungen
• Jedoch: nicht nachhaltig das tiefsitzenden diskriminierende Denk- und Verhaltensmuster wenig thematisiert werden

• Access-Legitimacy-Perspektive
• Kunden sind sehr vielfälitg -> Diversity gibt Zugang zu mehr Märkten
• Organisationskulturen werden so gestaltet dass bestehende Vielfalt als Wettbewerbs- und ökonomischer Erfolgsfaktor fungiert
• Unterschiede zwischen Mitarbeitern sollen genutzt werden
• Mitarbeiter sind Abbild der Umwelt
• zielgruppengerechtes Vermarkten
• Gefahr: Mitarbeiter, werden zu schnell in Schubladen gesteckt und fühlen sich dann benutzt

• Learning-Effectiveness-Perspektive
• Lernen durch Andersartigkeit erhöht die Überlebensfähigkeit des Unternehmens
• vereint die beiden anderen Ansätze
• versucht Kultur der Toleranz, Aufgeschlossenheit und Vielfalt nachhaltig in die Organisationskultur zu verankern
• Vielfalt soll nach innen und aßen verstärkt werden
• lern und veränderungsfähig sein
• bestimmte Formen der Diskriminirung wirken sich negativ auf Effektivität und Effizienz aus

nachfolgende Skizze erklärt es

• soziale Kompetenz um eine kulturelle Komponente erweitert
• Fähigkeiten wie Empathie, Ambiguitätstoleranz, fachliche Kompetenz
• Individuum kann in interkulturellen Situationen effektiv und angemessen interagieren

• Wissen über die fremde Kultur:
  • Kenntnis über Traditionen, Gewohnheiten und Verhaltensmuster fremder Kulturen
  • Kenntnisse der Landessprache
  • Missverständnisse und Konflikte vorbeugen.
• Motivation zur Zusammenarbeit mit Personen anderer Kulturen:
  • vorurteilsfreies, wertschätzendes, respektvolles und neugieriges Begegnen von Menschen
  • wichtig da sonst Wissen nichts bringt
• Fähigkeit zur interkulturellen Kommunikation und Anpassung
  • Fähigkeit sich situationsadäquat zu verhalten
  • Toleranz, Empathie
  • eigenen Standpunkt  klar und nachhaltig vertreten
  • anderen aktiv zuhören und andere Sichtweisen annehmen

Motivation und Kommunikationsfähigkeit sind unbedingt  wichtig, Wissen kann nachträglich erlernt werden

2. Motivation zur Zusammenarbeit mit Personen anderer Kulturen: vorurteilsfreies, wertschätzendes, respektvolles und neugieriges Begegnen von Menschen anderer Kulturen. Wenn der Wille zur Kooperation nicht da ist, bringt Wissen alleine keine Erfolge.

3. Fähigkeiten zur interkulturellen Kommunikation und Anpassung: Fähigkeit sich situationsadäquat zu verhalten. Z.B. Toleranz, Empathie. Den eigenen Standpunkt klar und nachhaltig vertreten, ohne dabei zu vergessen, den anderen aktiv zuzuhören und andere Sichtweisen anzunehmen und zu akzeptieren, sich in sein Gegenüber einzufühlen.

• Umgebung, die Offenheit schätzt
• Aktzeptanz, dass Fehler passieren können
• offener Austausch von Erfahrungen
• keine Allwissenheitsansprüche
• sowohl positve als auch negative Rückmeldungen

• Mangel an Informationen, fehlende Kommunikation
• Fokussierung auf Personen und nicht auf Leistungen
• Autoritäre Managementstruktur
• Klima und Führungskultur, die Schuldzuweisung zu lassen
• Unzureichend qualifizierte Mentoren bzw. Führungskräfte

• Pluralismus
  • alle im Unternehmen verfügen über gleichen Einfluss auf Werte und Verhaltensnormen
  • hohes Maß an Toleranz und Akzeptanz
• Vollständige strukturelle Integration und Chancengleichheit aller Beschäftigten
• Vollständige Integration in informelle Netzwerke
• Abwesenheit von Vorurteilen und Diskriminierung
• kaum Intergruppen-Konflikte
• Indentifikation aller Mitglieder mit der Organisation

• Prägnanz:
  • Wie stark sind die vermittelten Werte und Orientierungsmuster?
  • Muster müssen umfassend und eindeutig sein
  • Mitarbeier darf nicht lange überlegen wie er in einer bestimmten Situation zu handeln hat
• Verbreitungsgrad:
  • Wie viele MA teilen die Kultur?
  • starke Kultur wird von allen MA geteilt
• Verankerungstiefe:
  • Inwiefern is Kultur selbstverständlicher Bestandteil des täglichen Handel
  • bei starker Kultur haben MA diese verinnerlicht und leben sie aktiv

• Schriftliches Unternehmensbild
  • beschreibt wertorientierte Zukunftsvorstellung
  • bildet explizite Grundlage
  • übernimmt interne und externe Legitimations-, Koordinations- und Motivationsfunktion
  • Gestaltung & Umsetzung: auf normativer, strategischer und operativer Managementebene unter Partizipation der Mitarbeiter
• Checkliste zum Diversity Leitbild:
  • Wer und was möchten wir als Unternehmen sein?
  • Einstellung zu den Kundenbedürfnissen
  • Wie können wir uns auf dem Markt ggü. Konkurrenten profilieren?
  • Gestaltung der Beziehungen zu verschiedenen Stakeholdern
  • Wie führen wir unsere Mitarbeiter?
  • Wie arbeitet unser Team und wie stellen wir Innovationen und Verbesserungen sicher?

• Zielgruppengerechte Veröffentlichung und Einführung der Leitbildinhalte:
  • Gestaltung z.B. als Broschüre, Poster, Aufkleber, Grafik
• Führungskräfte als Vorbilder:
  • Führungskraft soll Leitbildinhalte durch eigenes Handeln zum Ausdruck bringen,
  • Wertschätzung und Nutzen vorbildlich präsentieren. 
  • diversitygerechte Führung immer sozial, interaktiv, zukunftsgerichtet
• wesentliche  Überzeugung der Unternehmensleitungen
  • Leitbild der Kerne des Unternehmens zum Ausdruck kommt
  • dadurch langfristige Wettbewerbsvorteile realisiert werden können.
• Evaluation des Diversity Managements
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Stufe 1: Beweisnot des Klägers: Mitarbeiter muss beweisen, dass er gegenüber der anderen Person ungünstig behandelt worden ist (z.B. Beweis einer Ablehnung bei Bewerbung

Stufe 2: Nachvollziehbare  Argumentation, Darlegung und Beweis von Indizien, das Diskrimierung nach §1 AGG vorliegt (z.B. Text der Stellenanzeige)

Stufe 3: Kippen der Beweislast: Arbeitgeber muss nachweisen das er nicht diskriminiert bzw. eine Ungleichbehandlung gerechtfertigt ist (§7 AGG, §§ 8,8-10 AGG)

die Diskrimienierunggründe: ethnischer Herkunft, Geschlecht, Religion, Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexuelle Identität  

• wenn Art der auszuübenden Tätigkeit eine wesentliche und entscheidenden berufliche Anforderung darstellt
• sofern Zweeck rechtmäßig
• Anforderung angemessen ist

§8 Rechtfertigung wegen beruflicher Anforderung

§9 Rechtfertigung wegen Religion und Weltanschauung (z.B Muslime als Erzieherin im chrisltichen Kindergarten)

§10 Rechtfertigung wegen Alter (muss durch ein legitimes Ziel gerechtfertigt sein, Mittel zur Zielerreichung müssen angemessen sein)

1) Bereich der ethnozentrischen Stufen:

Eigene Weltsicht wird als einzig wahre wahrgenommen

Denial=Ablehnung

Defense=Abwehr

Minization=Minimierung

2) Bereich der ethnorelativen Stufen

Nutzung der Ressource Vielfalt ist mnöglich, Mensch steht tolerant zu anderen Kulturen

Acceptance=Akzeptanz

Adaption=Anpassung

Integration=Umsetzung