Operationsmanagement HFWB

Die wichtigsten Elemente der neuen Smart Produktionssystems sind:

• Absatzorientierte Produktion: flexible absatz- und kundenorientierte Kapazitätsplanung und Produktion ("atmende Fabrik")
   
• Produktionsverbund: welcher Endprodukthersteller mit Zulieferern vor Ort in einem Industriepark zusammengefasst (Logistikfokussierung)
   
• Arbeitsorganisation: Teamarbeit und "progrès continu" (KVP).
   
• Qualifizierungs- und Lohnsystem: hohe Polyvarenz und Flexibilität der Mitarbeiter, qualifikations- und zielerreichungsabhängiges Lohnsystem.

Das Logistikkonzept nutzt die Möglichkeit dieses Fabrikkonzeptes optimal aus und arbeitet nach standardisierten, einfachen und klar definierten Prozessen. Für die Anlieferung der Komponenten wurden, abhängig von Teilevolumen und Umschlagshäufigkeit, vier unterschiedliche Logistikprozesse definiert:

1. Lieferung über Montagedienstleister - MCC disponiert die erforderlichen Kompetenzen für die Montagedienstleister. Der Modullieferant produziert die Baugruppen, liefert diese an den Bedarfsort und montiert die entsprechenden Komponenten synchron zur Einbau-Reihenfolge (just in Sequence) in eigener Regie.
    
2. Lieferung über Teileumschlagsfläche - Die Teilumschlschlagsfläche ist ein Lieferantenlager und ermöglicht einen standardisierten Anlieferprozess für alle Kleinteile. Ein Logistikdienstleister vor Ort liefert die Teile im Kanban-Verfahren an die Montagelinie.
    
3. Direktlieferung - Die Anlieferung grossvolumiger Teile erfolgt durch Direktlieferanten von ihren externen Produktionsstätten über Andockstellen im Just-In-Time Verfahren. Für doe Feinsteuerung der LKW-Wechselbehälter steht in Smartville ein weiterer Logistikdienstleister zur Verfügung.
    
4. Lieferung über Modullieferant am Standort: Rund 80% des Materialvolumens werden über die Modullieferanten abgewickelt, die vor Ort angesiedelt wurden. Der Modullieferant übernimmt die Belieferung nach Produktionssequenz bis an den Einbauort. Der Transport erfolgt über die Förderanlagen oder Flurförderzeuge. Es gibt keine Pufferbestände an fertig montierten Modulen. MCC ruft die Baugruppen über Impulse direkt bei den Modullieferanten ab.

Obwohl ganzheitliche Produktionssysteme individuell auf das Unternehmen zugeschnitten werden sollen, sind in unterschiedlicher Ausprägung immer folgende Kernelemente enthalten:

• Prozessorientierung und Arbeitsorganisation
• Robuste Prozesse und Qualität m u.a. TQM
• Logistik mit u.a. JiT, Kanban
• Standardisierung und Optimierung mit u.a. PDCA, KVP

In einem Unternehmen müssen alle materiellen und immateriellen Ressourcen unverwechselbar identifizierbar werden können. Zur eindeutigen Kennzeichnung werden überbetrieblich oder firmenspezifisch genormte Nummernsysteme eingesetzt.

• Vollsprechende Nummernsysteme:
  Gefahr des "Platzens", viele Zusatzinformationen können integriert werden.
   
• Teilsprechende Nummernsysteme:
  u.U. Gefahr des "Platzens", Zusazuinformationen können integriert werden.
   
• Systemfreie Nummernsysteme:
  kein Platzen möglich, jedoch auch keine Zusatzinformationen.

• Das GSI System ist ein branchenneutraler Standard zur einheitlichen, widerspruchsfreien Identifikation von Gütern im internationalen Warenerkehr.
   
• EAN-Barcodes/Datamatrix ermöglicht eine rationelle, maschinelle Identifikation von Artikeln.

• Mehr Speicherkapazität als Barcodes oder Datamatrix
• Kann versteckt/eingebaut werden, d.h. muss nicht aussen sichtbar angebracht werden.
• Gespeicherte Informationen können ergänzt, gelöscht und wieder beschrieben werden.

• Mengenstückliste: fasst den gesamten Bedarf an Baugruppen, Einzelteilen und Rohstoffen für ein bestimmtes Produkt zusammen. Die Mengenstückliste ist die einfachste Form der Stücklistendarstellung, Mengen werden über Fertigungsstufen zusammengefasst.
   
• Strukturstückliste: beschreibt ein Produkt in seiner konstruktiven und fertigungstechnischen Gliederung. Die Strukturstückliste enthält alle Baugruppen, und Teile in strukturierter Form, mehrfach verwendete Baugruppen und Teile wiederholen sich.
   
• Baukastenstücke: Hier wird jede Gruppe einzeln entsprechend dem Baukastenprinzip beshandelt. Entsprechend wird die Baukastenstückliste für mehrgliedrigere Produkte eingesetzt. Dabei entstehen mehrere Stücklisten. Die Mengenangaben beziehen sich auf eine Baugruppe.

PPS- oder ERP Systeme speichern in der Regel Stücklisteninformationen in Form von Baukastenstücklisten, da sich daraus alle anderen benötigten Typen durch vertikale Stücklistenauflösung generieren lassen und der Pflegeaufwand am geringsten ist.

Stücklisten bilden eine Informationsgrundlage zum Beispiel für

1. die Konstruktionsabteilung zur Prüfung und Durchführung von Änderungen;
    
2. die Materialdisposition zur Bedarfsermittlung, worauf die Einkaus- und Lagerhaltungsplanung abstellen;
    
3. das Lager zur Materialbereitstellung für die Fertigung;
    
4. die Fertigungssteuerung zur Kontrolle, ob das Material verfügbar ist;
    
5. die Montagevorbereitung als Montageanleitung;
    
6. den Kundendienst als Ersatzteile- und Prüfliste;
    
7. die Rechnungsabteilung für die Vor- und Nachkalkulation.

• Markt-/Kundenbedürfnisse (Market-Pull): - Der Markt und/oder die Kunden fordern Produkte und Dienstleistungen mit wesentlich veränderten Funktionsumfang, Preis, Qualität etc
   
• Technologie-Entwicklung (Technology-Pull): - Durch die technologische Entwicklung werden Produkte und/oder Produktionsverfahren ermöglicht, die das bisherige Preis-Leistungsgefüge des Produkts wesentlich verändern.

Erfahrungswerte zeigen, dass rund 70% bis 80% des Ressourcenverbrauchs bzw. der künftigen Kosten eines Leistungsangebits bereits in der Planungsphase (je nach Branche, Gestaltung, Konzipiertung, Entwicklung oder Design genannt) fixiert werden und nur noch bescheidene 20% - 30% in den folgenden Phasen beeinflusst werden können.

Der Grund liegt darin, dass bereits in der Phase der Konzeption eines Leistungsangebots werden nicht nur die Funktion und der Nutzen eines Wirtschaftsguts festgelegt, sondern ein Grossteil der ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen über den gesamten Produktlebenszyklus (Life-Cycle Thinking)

Während die TCO vor allem bei kleineren Investitionen (Personal Computer, Software, Verbrauchsgüter, Services etc.) angewendet wird, wird das LCC hauptsächlich bei grösseren Investitionen (Maschinen, Anlagen) verwendet. Beim LCC sind im Gegensatz zur TCO die Transaktionskosten von untergeordneter Bedeutung, da die Betriebs- und Anschaffungskosten um ein Vielfaches höher sind. Durch beide Verfahren soll eine Vollkostenrechnung für ein bestimmtes Produkt erstellt werden, welche neben den Anschaffungskosten auch die Folgekosten (betrieb, Stillegung) berücksichtigt. Dadurch können bekannte Kostentreiber, aber auch versteckte Kosten bereits im Vorfeld einer Investitionsentscheidung identifiziert werden.

Unternehmen, die eine kürzere Time-to-Market - also die Zeitspanne von der Ideengenerierung bis zur Markteinführung des Produktes - realisieren können, haben die Chance, zumindest temporär eine marktführende Position einzunehmen und eine höhere Wertschöpfung zu generieren. Zudem werden durch die kürzeren Entwicklungszeiten die beanspruchten Ressourcen früher für neue Projekte frei und erhöhen somit die Reaktionsgeschwindigkeit des Unternehmens.

Die Herausforderung liegt in der Organisation und Koordination der parallel arbeitenden Teams. Dabei liegt der Fokus im Projekt-Controlling und der vereinbarten Meilensteine, in denen Entwicklungsstand überprüft, Risiken bewertet, Tätigkeiten synchronisiert und das weitere Vorgehen vereinbart werden.

1. Durch eine Modularisierung der Produktstrukturen sowie eine möglichst späte Variantenbildung kann das Ziel einer kundenindividuellen Massenfertigung (Mass Customization1) in Bezug auf das Leistungsangebot und der Leistungserstellung unterstützt werden.
    
2. Die daraus resultierende Mehrfachverwendung von Baugruppen und Modulen erhöht zudem die Stückzahlen und senkt die Anzahl Komponenten an Lager, mit entsprechenden wirtschaftlichen Vorteilen.

1. Produktbegleitende Dienstleistungen resp. dienstleistungsbegleitende Produkte bieten den Unternehmen folgende Chancenpotenziale:

• Grössere Differenzierung gegenüber Mitbewerbern
• Stärkere Kundnbindung durch bessere Erfüllung der Kundenbedürfnisse und den regelmässigen Kontakt durch die Erbringung von After Sales Dienstleistungen
• Erhöhung der Wertschöpfung durch zusätzliche Erträge (cross-selling-effekte)
• Hinweise für neue Leistungsangebote durch einen intensivierten Kundenkontakt und vertieften Einblick in die Nutzungssituation beim Kunden
• Möglichkeit zum Ausgleich von Nachfrageschwankungen. Geht zum Beispiel konjunkturbedingt die Nachfrage nach neuen Produkten zurück, steigt die Nachfrage nach Ersatzteilen, Reparaturen, Modernisierungsleistungen und Service-Hotlines

sowie

2. Individualisierung durch Modularisierung

In der Industrie können umfassende Angebote aus leistungsfähigen Maschinen/Anlagen sowie begleitenden Dienstleistungen wie zum Beispiel PLanung, Finanzierung, Schulung und Wartung bestehen.

Bei Dienstleistungsunternehmen können die Kernleistungen mit begleitenden Sachgütern (z.B. Mobiltelefon zu Telekommunikations-Abonnement), Beratung und After Sales Supprt ergänzt werden.

Die begleitenden Zusatzleistungen können dabei, entsprechend dem Kundenbeziehungsprozess, auf folgenden drei Teilprozesse des Produktlebenszyklus aufgeteilt werden:

• Anregungs- und Informationsphase: (Pre-Sales-Teilprozess): z.B. Bedarfsanalyse, Lösungsfindung, Konzeption, Entwicklung.
   
• Vereinbarungs- und Informationsphase (Sales-Teilprozess): zB. Finanzierungsvermittlung, Montage und Inbetriebnahme
   
• Nutzungs- und Treuephase (After-Sales-Teilprozess) : z.B. Anwenderunterstützung, Verbrauchsmaterial, Reparatur und Wartung, Rücknahme und Entsorgung.

Der primäre Zweck einer effektiven Planung und Steuerung der Leistungserstellung ist die kosten-, termin- und qualitätsgerechte Abwicklung von Aufträgen sowie die Allokation der dazu erforderlichen Ressourcen und dies bei geringen Lagerbeständen, kurzen Durchlaufzeiten, hoher Termintreue, maximaler Auslastung sowie minimalen Stillstandzeiten.

• Leistungen (Aufträge):
  • Art der Leistung (Qualität)
  • Umfang / Menge
  • Termin(e)
  • Preis

I
I     Planung und Steuerung der Leistungserstellung
I
 

• Ressourcen
  • Personal
  • Infrastruktur
  • Informationen
  • Material

Der Prozess zur Planung und Steuerung der Leistungserstellung besteht aus einer mehrstufigen Vorgehensweise, welche sich im Grad der Abstraktion bezüglich Zeit, Ressourcen und Prozess unterscheidet.

Ein effektiver und effizienter Planungsprozess zeichnet sich durch einen wirksamen Kommunikationsprozess aus, der sowohl von oben nach unten (top-down) wie auch von unten nach oben (bottom-up) reibungslos funktioniert. Dabei erfolgen Top-down-Vorgaben bezüglich Zeit, Ressourcen und Prozess sowie Bottom-up-Rückmeldungen zu Zielerreichung, -abweichung, Störungen usw.

Ausgehend von den strategischen Unternehmenszielen für die entspr. Planungsperiode umfasst die Planung und Steuerung der Leistungserstellung folgende Aufgaben:

1. Geschäftsplanung (typischerweise über ein Geschäftsjahr)
2. Verkaufs- und Produktionsplanung (S&OP)
3. Master-Produktionsplanung (MPS)
4. Materialbedarfsplanung (MRP)
5. Termin- und Kapazitätsplanung
6. Umsetzung/Ausführung
7. Steuerung und Kontrolle

Bei der Verkaufs- unf Produktionsplanung (Sales and Operations Planning, S&OP) werden die Absatz- und Vetriebspläne mit den Beschaffungs- und Produktionsplänen, im Sinne einer fortschreitenden rollenden Planung, monatlich abgestimmt und synchronisiert.

Ziele dieses regelmässig stattfindenden Abstimmungsprozesses zwischen Verkauf und Produktion ist es, unter Berücksichtigung der verfügbaren Kapazitäten den im Rahmen der Geschäftsplanung erstellten Absatzplan und das Produktionsprogramm zu aktualisieren, um die gesetzten Ziele erreichen und frühzeitig allfällig erforderliche Korrektmassnahmen auslösen zu können.

• Leistungserstellung auf Lager
  • Produktionsplanung basiert auf der Absatzplanung
  • Entwicklungstätigkeiten meist abgeschlossen, nicht mehr Bestandteil der Planungsaktivitäten
  • Produktion mit einer hohen Standardisierung
  • Im Zentrum steht die mittelfristige Programmplanung (Primat von Material- und Kapazitätsplanung)

• Leistungserstellung nach Kundenauftrag
  • Anstoss für Produktionsplanung sind eingegangene Kundenbestellungen und (beurteilte) Offertanfragen
  • Entwicklungstätigkeiten oder mindestens kundenspezifische Konstruktionsaufgaben sind integrierter Teilprozess jedes Auftrags und werden daher in Produktionsplanung einbezogen.
  • Die Produktionsplanung stehen beim Einzelfertiger die Instrumente und Verfahren der Projektplanung und Projektkontrolle (Primat von Terminplanung und Kostenkontrolle) im Vordergrund.

Mit Hilfe der Formel zur optimalen Losgrösse lässt sich sich jene Menge bestimmen, die unter Berücksichtigung der fixen und variablen Kosten mit einem Minimum an Aufwand produziert bzw. beschafft werden kann.

Da die Stückzahl einen wesentlichen Einfluss auf die Kosten eines Produktes hat, sind eine Reihe von Verfahren entwickelt worden, mit denen sich optimale Losgrössen bestimmen lassen. Dabei unterscheidet man zwischen statischen Verfahren und dynamischen Verfahren.

Das klassische statische Losgrössenverfahren ist die sogenannte Andler-Formel, welche auf folgende Überlegungen basiert:

• Die bestell- /auftragsfixen Kosten (indirekt produktive Tätigkeiten) sind vor der eigentlichen Losgrösse unabhängig. D.h. je grösser das Fertigungslos, umso kleiner der Anteil der fixen Kosten pro Einheit.
• Zugleich haben grosse Fertigungslose höhere Lagerbestände zur Folge, welche wiederum hohe Lagerkosten sowie Zinskosten auf das gebundene Kapital verursachen. D.h. die Stückzahl sollte möglichst klein sein, damit minimale Zins- und Lagerkosten entstehen.

Daraus resultiert, dass die (aus Kostensicht) optimale Losgrösse durch die beiden Kostentreiber resp. deren zugrunde liegenden Faktoren bestimmt wird. Die minimalste Summe der beiden Kostenentwicklungen legt die optimale Losgrösse fest.

Im Rahmen der Termin- und Kapazitätsplanung wird entschieden, welche Leistungen in welcher Reihenfolge mit welchen Ressourcen erbracht werden.

Es wird sichergestellt, dass die Aufträge so abgearbeitet werden, dass keine Kapazitäten überschritten werden und zum erforderlichen Zeitpunkt die benötigten Materialien, Informationen und Kapazitäten zur Verfügung stehen.

• Auflistung/Reihenfolge und Beschreibung der erforderlichen Operationen/Arbeitsvorgänge
• Ort der Leistungserstellung (Kostenstelle)
• Erforderliche Maschinen/Werkzeuge zur Leistungserstellung (Maschinengruppe, Wekzeug)
• Rüstzeiten
• Stückzeiten
• Stundensätze (Maschinen, MA) -> für Kostenberechnung Stundenaufwand erforderlich!

Die Differenz zwischen der geplanten und tatsächlichen Auftrags-Durchlaufzeit kann insbesondere bei Aufträge, welche stark von nicht planmässigen Unterbrüchen beeinflusst werden, stark variieren.

So kann bei einem Auftra die Summe der nicht produktiven Zeiten mehr als 50% der gesamten Durchlaufzeit umfassen, was bedeutet, dass die zeitliche Optimierungspotentiale vor allem auch in den Zwischenzeiten eines Auftrages versteckt sind.

Falls sich bei einzelnen Produkten oder Produktionslinien unregelmässige Kapazitätsengpässe abzeichnen, können folgende arbeitsorganisatorische Massnahmen in Betracht gezogen werden:

• Verschieben von Aufträgen in Perioden und Unterlast.
• Ändern der Losgrössen und bilden von Teilaufträgen, welche separat bearbeitet werden. 
• Überzeit oder Kurzarbeit anordnen.
• Vergabe von (Teil-) Aufträgen an externe Leistungserbinger bzw. Einsazt von Temporär-Mitarbeitenden.
• Flexibilisierung der Ressourcen durch flexible Arbeitszeitmodelle (bzw. "Geisterschichten"), und Erhöhung der Polyvalenz von Personal und Produktionsmittel.

Bei der Gestaltung der Planung und speziell der Steuerung der Leistungserstellung ist zu berücksichtigen, dass ein enger Zusammenhang zwischen AUftragstyp und Produktionsfaktoren sowie der Organisation der Leistungserstellung besteht:

• Kundenindividuelle Leistungen und komplexe Leistungsstrukturen treten tendenziell zusammen mit Baustellen- und Inselorganisation bzw. Einzel- und Kleinserienproduktion auf, während..
   
• reproduzierbare Leistungen und einfache Leistungsstrukturen tendenziell zusammen mit Linien- und Fliessorganisation bzw. Massenproduktion auftreten.

Während bei der Linien- oder Fliessorganisation eine zentrale Planung und Steuerung, beispielsweise mit Hilfe von Manufacturing-Execution-Systemen, bis auf die einzelnen Produktionsmittel (Maschinen, Anlagen) erfolgt, ist bei der Baustellen- und Inselorganisation eine an den Qualifikationen der Mitarbeitenden ausgerichtete zentrale Grobplanung und dezentrale Feinplanung und -steuerung der adäquate Lösungsansatz.

MRP-II umfasst die Planung und Steuerung der Produktions-Ressourcen, während ERP Systeme die Planung und Steuerung aller Ressourcen einer Unternehmens unterstützen.

Im Gegensatz zu PPS/ERP-Systemen, welche für die unternehmensinternen Ressourcenplanung ausgelegt sind, dienen ERP-II-Systeme auch für die unternehmensübergreifende Planung und Steuerung der überbetrieblichen Ressourcen zur Leistungserstellung.

Neben technischen Problemen, ungenügende organisatorische (Ablauforganisation, Prozess-Reengineering) und qualifikatorische Massnahmen (Schulung MA) parallel resp. vor Einführung IT-Systeme!

• Teambildung mit hoher Teilautonomie bez. Planung und Steuerung (inkl. Qualitätssicherung) der Leistungserstellung (Feinplanung/-disposition vor Ort) fördert Eigenverantwortung/Identifikation und Motivation bez. Leistungserstellung)
• Aufgabenintegration und Qualifizierung fördert Qualität und Flexibilität
• Polyvarebz der MA sowie entspr. Arbeitszeitmodelle (Jahresarbeitszeit) unterstützen flexible Leistungserstellung

Der Begriff Qualität wird in der betrieblichen Praxis sehr unterschiedlich definiert. International hat sich jedoch die Definition nach ISO 8402 durchgesetzt. "Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen".

1. Vorrangig sollen die Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen erfüllt werden, insbesondere diejenigen der Kunden. Kundenorientierung ist das oberste Ziel des Unternehmens - damit soll Kundenloyalität gefördert werden. Aber nicht nur die Kunden, auch Mitarbeiter, Öffentlichkeit und Eigentümer sind eine Anspruchsgruppe.
    
2. Die Organisation muss laufend hinzulernen. Für den Lernprozess sind Fehler besonders geeignet - Fehlerursachen müssen beseitigt, mögliche Fehlerquellen schon im Voraus eliminiert werden. (Nullfehlerprinzip)
    
3. "Ständig besser werden" ist ein sehr wichtiges Motto. Man sollte immer alle Mitarbeiter in kontinuirliche Verbesserungsaktivitäten einbeziehen. Dadurch verändert sich ihre Haltung. Die Japaner nennen dieses Vorgehen Kaizen, im deutschsprachigen Raum hat sich der Begriff KVP eingebürgert.
    
4. Jeder Mitarbeiter hat Qualitätsverantwortung. Deshalb müssen Prozesse beherrscht und durch ständiges Messen von Ergebnissen und Prozessparametern kontrolliert werden.
    
5. Unternehmen sollen TQM nicht als Ersatz für bisherige Stärken verwenden, sondern es als Führungssystem betrachten, das auf das Stärken des Unternehmens aufbaut.
    
6. TQM stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Damit der Mensch aber gute Ergebnisse erzielen kann und gleichzeitig Befriedigung bei seiner Arbeit empfindet, sind funktionierende Systeme, Strukturen und Abläufe wichtig. Ebenso eine passende Firmenkultur, ein guter Führungsstil und ein allgemeines Qualitätsbewusstsein. Dies lässt sich nur erreichen, wenn die Geschäftsleitung voll hinter dem Totaly Quality Management steht.

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) will nachhaltigen Unternehmenserfolg anerkennen, fördern und allen Interessenten Mittel und Wege zu Spitzenleistungen aufzeigen. Dabei greifen drei Komponenten ineinander:

1. Die Grundkonzepte der Excellence, dies sind die Grundprinzipien, auf denen nachhaltige Exzellenz basiert.
2. Das EFQM Model für Excellence, die Grundstruktur, mit der die Grundkonzepte der Excellence und die RADAR-Logik praktisch umgesetzt werden.
3. Die RADAR-Logik, ein einfach anzuwendendes und dabei äusserst effizientes Bewertungsinstrument. Der Massstab für alle ambitionierten Organisationn, die nachhaltige Exzellenz anstreben

Den "Grundkonzepten der Excellence" liegen folgende acht wesentliche Erfolgsfaktoren zugrunde:

• Ausgewogene Ergebnisse erzielen: Exzellente Organisationen erfüllen ihre Mission und entwickeln sich in Richtung ihrer Vision. Dabei gehen sie geplant vor und erreichen ausgewogene Ergebnisse in all den Bereichen, die durch die kurz- und langfristigen Bedürfnisse ihrer Anspruchsgruppen bestimmt sind. Sie übertreffen diese Bedürfnisse dort, wo es relevant ist.
   
• Nutzen für den Kunden schaffen: Exzellente Organisationen wissen, dass Kunden der Hauptgrund für ihre Existenz sind und streben innovativ nach Werschöpfung für sie. Dies erreichen sie durch Verständnis und Antizipation der Kundenbedürfnisse und -erwartungen.
   
• Mit Vision, Inspiration und Integrität führen: Exzellente Organisationen haben Führungskräfte, die die Zukunft konsequent gestalten und verwirklichen. Sie agieren als Vorbilder für Werte und Moral.
   
• Mit Prozessen managen: Exzellente Organisationen werden mittels strukturierter und an der Strategie ausgerichteter Prozesse gemanagt. Sie treffen faktenbasierte Entscheidungen um ausgewogene und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.
   
• Durch Mitarbeitende erfolgreich sein: Exzellente Organisationen achten ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und schaffen eine Kultur, der aktiven Mitwirkung, um einen angemessenenausgleich von organisations- und persönlichen Zielen zu erreichen.
   
• Innovation und Kreativität fördern: Exzellente Organisationwn schaffen Mehrwert und streigern ihre Leistung durch kontinuierliche und systematische Innovation, indem sie die Kreativität all ihrer Anspruchsgruppen nutzbar machen.
   
• Partnerschaften gestalten: Exzellente Organisationen suchen, entwickeln und unterhalten vertrauensvolle Partnerschaften, mit verschiedenen Partnern, um gemeinsamen Erfolg sicherzustellen. Diese Partnerschaften können unter anderem mit Kunden, gesellschaftlichen Gruppen, Schlüssellieferanten, Bildungsorganisationen oder Nichtregierungsorganisationen eingegangen werden.
   
• Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen: Exzellente Organisationen schliessen ethische Haltung, klare Werte und die höchsten Vertrauensstandards als integrale Bestandteile ihrer Kultur mit ein, was sie dazu befähigt, ökonomische, soziale und ökologische Nachhaltigkeit anzustreben.

Das EFQM-Modell wurde zur einheitlichen Beurteilung der TQM.Aktivitäten eines Unternehmens konzipiert und bildet die Bewerungsbasis für den European Award (EEA) und dessen Schweizer Pendant, den ESPRIX.

Das EFQM-Modell besteht aus 9 Elementen, welche sich aus 5 Befähiger- und 4 Ergebnis-Elementen zusammensetzen:

Die Befähigerkriterien beschäftigen sich damit, was eine Organisation tut.

1. Führung (100 Punkte)
2. Mitarbeitende (100)
3. Strategie (100)
4. Partnerschaften und Ressourcen (100)
5. Prozesse, Produkte (199)
   Die Ereigniskriterien beschäftigen sich damit, welche Ergebnisse eine Organisation erzielt.
6. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse (150)
7. Schlüsselergebnisse (150)
8. Kundenbezogene Ergebnisse (100)
9. Gesellschafsbezogene Ergebnisse (100)

Diese neun Kriterien sind weiter unterteilt in insgesamt 32 Teilkriterien.