Operationsmanagement HFWB

• Teambildung mit hoher Teilautonomie bez. Planung und Steuerung (inkl. Qualitätssicherung) der Leistungserstellung (Feinplanung/-disposition vor Ort) fördert Eigenverantwortung/Identifikation und Motivation bez. Leistungserstellung)
• Aufgabenintegration und Qualifizierung fördert Qualität und Flexibilität
• Polyvarebz der MA sowie entspr. Arbeitszeitmodelle (Jahresarbeitszeit) unterstützen flexible Leistungserstellung

Der Begriff Qualität wird in der betrieblichen Praxis sehr unterschiedlich definiert. International hat sich jedoch die Definition nach ISO 8402 durchgesetzt. "Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen".

1. Vorrangig sollen die Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen erfüllt werden, insbesondere diejenigen der Kunden. Kundenorientierung ist das oberste Ziel des Unternehmens - damit soll Kundenloyalität gefördert werden. Aber nicht nur die Kunden, auch Mitarbeiter, Öffentlichkeit und Eigentümer sind eine Anspruchsgruppe.
    
2. Die Organisation muss laufend hinzulernen. Für den Lernprozess sind Fehler besonders geeignet - Fehlerursachen müssen beseitigt, mögliche Fehlerquellen schon im Voraus eliminiert werden. (Nullfehlerprinzip)
    
3. "Ständig besser werden" ist ein sehr wichtiges Motto. Man sollte immer alle Mitarbeiter in kontinuirliche Verbesserungsaktivitäten einbeziehen. Dadurch verändert sich ihre Haltung. Die Japaner nennen dieses Vorgehen Kaizen, im deutschsprachigen Raum hat sich der Begriff KVP eingebürgert.
    
4. Jeder Mitarbeiter hat Qualitätsverantwortung. Deshalb müssen Prozesse beherrscht und durch ständiges Messen von Ergebnissen und Prozessparametern kontrolliert werden.
    
5. Unternehmen sollen TQM nicht als Ersatz für bisherige Stärken verwenden, sondern es als Führungssystem betrachten, das auf das Stärken des Unternehmens aufbaut.
    
6. TQM stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Damit der Mensch aber gute Ergebnisse erzielen kann und gleichzeitig Befriedigung bei seiner Arbeit empfindet, sind funktionierende Systeme, Strukturen und Abläufe wichtig. Ebenso eine passende Firmenkultur, ein guter Führungsstil und ein allgemeines Qualitätsbewusstsein. Dies lässt sich nur erreichen, wenn die Geschäftsleitung voll hinter dem Totaly Quality Management steht.

Die European Foundation for Quality Management (EFQM) will nachhaltigen Unternehmenserfolg anerkennen, fördern und allen Interessenten Mittel und Wege zu Spitzenleistungen aufzeigen. Dabei greifen drei Komponenten ineinander:

1. Die Grundkonzepte der Excellence, dies sind die Grundprinzipien, auf denen nachhaltige Exzellenz basiert.
2. Das EFQM Model für Excellence, die Grundstruktur, mit der die Grundkonzepte der Excellence und die RADAR-Logik praktisch umgesetzt werden.
3. Die RADAR-Logik, ein einfach anzuwendendes und dabei äusserst effizientes Bewertungsinstrument. Der Massstab für alle ambitionierten Organisationn, die nachhaltige Exzellenz anstreben

Den "Grundkonzepten der Excellence" liegen folgende acht wesentliche Erfolgsfaktoren zugrunde:

• Ausgewogene Ergebnisse erzielen: Exzellente Organisationen erfüllen ihre Mission und entwickeln sich in Richtung ihrer Vision. Dabei gehen sie geplant vor und erreichen ausgewogene Ergebnisse in all den Bereichen, die durch die kurz- und langfristigen Bedürfnisse ihrer Anspruchsgruppen bestimmt sind. Sie übertreffen diese Bedürfnisse dort, wo es relevant ist.
   
• Nutzen für den Kunden schaffen: Exzellente Organisationen wissen, dass Kunden der Hauptgrund für ihre Existenz sind und streben innovativ nach Werschöpfung für sie. Dies erreichen sie durch Verständnis und Antizipation der Kundenbedürfnisse und -erwartungen.
   
• Mit Vision, Inspiration und Integrität führen: Exzellente Organisationen haben Führungskräfte, die die Zukunft konsequent gestalten und verwirklichen. Sie agieren als Vorbilder für Werte und Moral.
   
• Mit Prozessen managen: Exzellente Organisationen werden mittels strukturierter und an der Strategie ausgerichteter Prozesse gemanagt. Sie treffen faktenbasierte Entscheidungen um ausgewogene und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.
   
• Durch Mitarbeitende erfolgreich sein: Exzellente Organisationen achten ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und schaffen eine Kultur, der aktiven Mitwirkung, um einen angemessenenausgleich von organisations- und persönlichen Zielen zu erreichen.
   
• Innovation und Kreativität fördern: Exzellente Organisationwn schaffen Mehrwert und streigern ihre Leistung durch kontinuierliche und systematische Innovation, indem sie die Kreativität all ihrer Anspruchsgruppen nutzbar machen.
   
• Partnerschaften gestalten: Exzellente Organisationen suchen, entwickeln und unterhalten vertrauensvolle Partnerschaften, mit verschiedenen Partnern, um gemeinsamen Erfolg sicherzustellen. Diese Partnerschaften können unter anderem mit Kunden, gesellschaftlichen Gruppen, Schlüssellieferanten, Bildungsorganisationen oder Nichtregierungsorganisationen eingegangen werden.
   
• Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen: Exzellente Organisationen schliessen ethische Haltung, klare Werte und die höchsten Vertrauensstandards als integrale Bestandteile ihrer Kultur mit ein, was sie dazu befähigt, ökonomische, soziale und ökologische Nachhaltigkeit anzustreben.

Das EFQM-Modell wurde zur einheitlichen Beurteilung der TQM.Aktivitäten eines Unternehmens konzipiert und bildet die Bewerungsbasis für den European Award (EEA) und dessen Schweizer Pendant, den ESPRIX.

Das EFQM-Modell besteht aus 9 Elementen, welche sich aus 5 Befähiger- und 4 Ergebnis-Elementen zusammensetzen:

Die Befähigerkriterien beschäftigen sich damit, was eine Organisation tut.

1. Führung (100 Punkte)
2. Mitarbeitende (100)
3. Strategie (100)
4. Partnerschaften und Ressourcen (100)
5. Prozesse, Produkte (199)
   Die Ereigniskriterien beschäftigen sich damit, welche Ergebnisse eine Organisation erzielt.
6. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse (150)
7. Schlüsselergebnisse (150)
8. Kundenbezogene Ergebnisse (100)
9. Gesellschafsbezogene Ergebnisse (100)

Diese neun Kriterien sind weiter unterteilt in insgesamt 32 Teilkriterien.

QUalitätsmanagementsysteme nach ISO 9001 sind nicht - wie oft unkorrekt interpretiert - produkt- sonder ptozessorientiert. Sie können daher unabhängig von der Branche und den spezifischen Leistungsangeboten einen ähnlchen Aufbau haben.

EFQM-Element 5 "Prozesse und Ressourcen"

Für die Einführung einer Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001 sprechen vor allem folgende Gründe:

• Der Nachweis der Qualität der Leistungserstellung, mittels einer internatinal anerkannten Zertifikats, gegenüber Kunden. Dies ist speziell für Hersteller und Zulieferer relevant, die Aufträge von bestimmten Branchen (z.B. Automobilbranche, Medizinaltechnik) oder staatlichen Institutionen nur bei Vorliegen eines Zertifikats bekommen.
   
• Standardisierung und Zertifizierung der eigenen Qualitätsanstengungen.
   
• Die Dokumentation des Leistungserstellungsprozesses (Rückverfolgbarkeit) nach einem international definierten Standard, insbesondere bei der Produkthaftung.

Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit setzt sich aus folgenden Dimensionen zusammen:

• Ökonomische Nachhaltigkeit: - Eine Gesellschaft sollte wirtschaftlich nicht über ihre Verhältnisse leben, da dies zwangsläufig zu Eibussen der nachkommenden Generation führen würde. Allgemein gilt eine Wirtschaftsweise dann als nachhaltig, wenn die dauerhaft betrieben werden kann.
   
• Ökologische Nachhaltigkeit: - Sie orientiert sich am stärksten am ursprünglichen Gedanken,keinen Raubbau an der Natur zu bertreiben. Ökologisch nachhaltig wäre eine Lebensweise, die die natürlichen Lebensgrundlagen nur in dem Masse beansprucht, wie diese sich regenerieren.
   
• Soziale Nachhaltigkeit: - Ein Staat oder eine Gesellschaft sollte so organisiert sein, dass sich die sozialen Spannungen in Grenzen halten und Konflikte nicht eskalieren, sondern auf friedlichem und zivilem Wege ausgetragen werden können.

• Standard for Social Accountability SA 8000 für die weltweite Einhaltung der sozialen Mindeststandards.
• Mit ISO 14001 wird der Umweltschutz nach einem weltweit gültigen Standard in Organisationen verankert.

Im die Leistung einer Organisation verbessern zu können, muss neben der qualitativen auch die quantitativen Leistung der einzelnen Produkte bewertet werden.

Im Rahmen des Prozess-Monitoring und -Controllings wird anhand von Kennzahlen die Prozessleistung gemessen und mit internen Anforderungen (strategische Ziele) wie auch externen Referenz-Messgrössen (Benchmarking) verglichen. Durch periodische Ermittlung und Vergleich der relevanten Prozesskennzahlen wird eine zielgerichtete Steuerung und Optimierung der Geschäftsprozesse ermöglicht.

• Process Performance Management (PPM)
• Wertstromanalyse
• Kennzahlensysteme
• Benchmarking und Vergleich

Kennzahlensysteme geben einen Orientierungsrahmen vor, in dem die individuelle Strategie eines Unternehmens optimal abzubilden ist. Entsprechend bestehen Kennzahlensysteme aus Messgrössen, die aus den firmenspezifischen Unternehmenszielen abgeleitet werden.

• Daraus abgeleitet bedeuted dies, dass ein Kennzahlensystem der quantitativen Beurteilung des Unternehmenserfolges bzw. der Erreichung der gesetzten Unternehmensziele dient.
   
• Ein typisches Kennzahlensystem ist die Balanced Scorecard.

Benchmarking im Zusammenhang mit Prozessmanagement heisst, seine Geschäftsprozesse systematisch zu messen und die mit kongruenten Geschäftsprozessen von anderen Unternehmen zu vergleichen mit dem Ziel. neue Massstäbe zu setzen und die Prozesse zu verbessern.

Die Vorteile eines Benchmarkings mit standardisierten Leistungsfaktoren sind folgende:

• Ein Vergleich ergibt Hinweise, bei welchen Geschäftsprozesse in welchem Umfang Verbesserungen möglich sind.
• Ein anonymes Benchmarking mit einer Anzahl von vergleichbaren Firmen zeigt die realtive Wettbewerbsfähigkeit.
• Ein offener Vergleich mit Branchenführern und anderen vergleichbaren Partnern zeigt die absolute Wettbewerbsfähigkeit.
• Die Wettbewerbsfähigkeit von Geschäftspartnern kann über Kennzahlenvergleiche frühzeitig erkannt und beurteilt werden.

Der effektive Nutzen eines Benchmarkings entsteht jedoch nicht aus dem Ermitteln der Kennzahlen und dem Vergleichen mit anderen Unternehmen, sonder den daraus resultierenden Verbesserungsmassnahmen.

Prozessinnovationen umfassen sowohl materielle wie auch immaterielle Aspekte:

• Materialle Prozessinnovation: Neue rechnische Lösungen für:
  • Informationsfluss: Informatons-/Kommunikationstechnologie-Anwendungen, welche schnellere und spezifischere B2C und B2B Beziehungen ermöglichen.
  • Herstellerverfahren: FIrmenspezifische Produktionsmittel ( wie z.B. Spezialmaschinen, Software), welche Teilprozesse der Leistungserstellung effizienter und effektiver machen.
     
• Immaterielle Prozessinnovationen: Neue Organisationskonzepte für:
  • überbetriebliche Zusammenarbeit: Beispielsweise im Rahmen "SCM" oder "CRM"
  • Innerbetriebliche Zusammenarbeit: z.B. Aufgabenintegration (funktionale Integration) und lokale Selbstregulation (ganzheitliche Aufgaben mit planenden, ausführenden, kontrollierenden Tätigkeiten) bzw. Einführung von Gruppenarbeit.

Bei der Prozessoptimierung kommen unterschiedliche Ansätze zur Anwendung:

• Zum Einen der radikale Ansatz der "business Process Reengineering (BPR), in dem bestehende Prozesse von Grund auf neu gestaltet (re-designed) werden.
• Zum Anderen der inkrementale Ansatz einer kontinuirlichen Prozessverbesserung, in dessen Rahmen die bestehenden Prozesse basierend auf gesammelten Praxiserfahrungen sowie veränderten Kundenbedürfnissen regelmässig weiterentwickelt werden.

M. Hammer und J-Champy definierten BPR als grundlegendes Überdenken und radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen mit dem Ziel, eine deutliche Verbesserung des aktuellen Leistungsstandes im Hinblick auf Zeit, KOsten, Qualität und Flexibilität zu erreichen.

Die bekannteste Methode zur Prozessoptimierung ist der kontinuirliche Verbesserungsprozess (KVP), welcher auf dem japanischen Kaizen (jap= Veränderung zum Guten) basiert und erstmals im Toyota Produktionssystem eingesetzt wurde. Der Grundgedanke von KVP liegt darin, einen bestehenden Standard kontinuirlich in kleinen Schritten unter Einbezug der Mitarbeitende zu verbessern.

Die Merkmale der Leistungserstellungsprozesse von Unternehmen unterscheiden sich aufgrund

• der Leistungs- /Produktmerkmale (z.B. Varianz/Individualität, Struktur/Komplexität)
• und der Leistungserstellungs-/Prozessmerkmale (z.B. Leistungstiefe, Wiederholfrequenz, Umfang/Menge)

Veränderungen im Wettbewerbsumfeld, in der Technologieentwicklung und den Kundenbedürfnissen zwingen Unternehmen zur regelmässigen Anpassung ihrer Leistungen am Markt. Ein wichtiger Wettbewerbsfaktor ist dabei nicht nur ein kundengerechtes Leistungsangebot, sondern vor allem auch die entsprechende Gestaltung des Leistungserstellungssystems. Das heisst, neue Technologien (Technology-Push) und neue Marktbedürfnisse (Market-Pull) verändern nicht nur die Ansprüche an Produkte (Leistungsangebote), sondern auch an Prozesse (Leistungserstellung).

Seit der industriellen Revolution und den damit verbundenen technischen Entwicklungen versuchen Unternehmen, mit innovativen Leistungserstellungssystemen Herausforderungen wie:

• zuhnemender Komplexität durch beschleunigte Prozesse (Aufträge und Produktlebenszyklen), höhere Präzision (Miniaturisierung) und zunehmende Variantenvielfalt (kundenspezifische Lösungen), 
   
• zunehmender Unsicherheit aufgrund von Dynamik (Leistungserstellung), Wandel (Umfeld) und Turbulenzen (unvorhersehbare Ereignisse),
   
• zunehmendem Innovationsdruck durch höhere Anforderungen an Effektivität imf Effizienz des Leistungsangebots und der Leistungserstellung

....gerecht zu werden, um auch in Zukunft erfolgreich Kundenbedürfnisse befriedigen zu können.

Mehr oder weniger regelmässiger Bedarf/Absatz eines standardisierten (eher variantenarmen) Produktes (nicht-komplexe Güter) in grösseren Stückzahlen

Die TPS-Philosophie basiert - im Gegensatz zu bisherigen Produktionskonzepten - nicht primär auf technischen Produktionsoptimierungen, sondern auf der Verbesserung des Leistungserstellungsprozesses durch eine effizientere Form der Zusammenarbeit, unternehmensintern wie auch -extern mir Lieferanten und Vertriebspartnern sowie Kunden.

Das Toyota Produktionssystem basiert auf folgenden vier Gestaltungsmöglichkeiten:

• Mitarbeitende - Im Mittelpunkt stehen flexibel einsetzbare Mitarbeitende auf allen Ebenen, organisiert in Arbeitsgruppen/ -teams
   
• Materialwirtschaft und Logistik - Einführung von Just-in-Time und Kanban, das heisst, es wird nur das beschafft oder erarbeitet, was benötigt wird, und nur zu dem Zeitpunkt, wann es benötigt wird. Das gilt für die Menge, den Beschaffungsprozess und die Produktvarianten, alles andere ist Verschwendung.
   
• Qualität - Realisierung einer Null-Fehler-Produktion. Wenn ein Vorgang fehlerhaft abläuft, ist er sofort zu stoppen und es gilt, mit hoher Priorität die Ursachen zu suchen und Lösungen zu erarbeiten, um den Fehler künftig zu verhindern.
   
• Standardisierte Arbeitsprozesse - Inner- und überbetriebliche Produktionsprozesse sind in Bezug auf den Ressourceneinsatz (Personal, Material, Produktionsmittel) kontinuirlich zu verbessern (Kaizen/KVP); Überflüssiges und Verschwendung sind zu eliminieren.

Volvo Uddevalla wurde einem viel beachteten Modell zur Einführung vin Gruppenarbeit in der Automobilindustrie.

Merkmale des Produktionskonzeptes im Volvo-Werk Uddevalla:

• Flache Hierarchie; 3 Ebenen
• Erweiterung der Autonomie und der Handlungsspielräume, volle Verantwortung für Qualität und Quantität, Integration indirekter Tätigkeiten wie Feinplanung, Materialbereitstellung und Instandhaltung
• Grad der Qualifikation wird in der Entlöhnung berücksichtigt
• Führung wird von regelmässig wechselnden Teammitglieder übernommen
• Teams setzen ihre eigenen Ziele bezüglich Produktivität und Ausbildung.

Fazit: Das auf Gruppenarbeit basierende, von der Monotonie des Fliessbands wegführende humanorientierte schwedische Montagekonzept war eine Pionierleistung und zeigte, dass dieses Produktionskonzept am erfolgreichsten bei der Kleinserienherstellung von variantenreichen und/oder komplexen Produkten ist.

Die wichtigsten Elemente der neuen Smart Produktionssystems sind:

• Absatzorientierte Produktion: flexible absatz- und kundenorientierte Kapazitätsplanung und Produktion ("atmende Fabrik")
   
• Produktionsverbund: welcher Endprodukthersteller mit Zulieferern vor Ort in einem Industriepark zusammengefasst (Logistikfokussierung)
   
• Arbeitsorganisation: Teamarbeit und "progrès continu" (KVP).
   
• Qualifizierungs- und Lohnsystem: hohe Polyvarenz und Flexibilität der Mitarbeiter, qualifikations- und zielerreichungsabhängiges Lohnsystem.

Das Logistikkonzept nutzt die Möglichkeit dieses Fabrikkonzeptes optimal aus und arbeitet nach standardisierten, einfachen und klar definierten Prozessen. Für die Anlieferung der Komponenten wurden, abhängig von Teilevolumen und Umschlagshäufigkeit, vier unterschiedliche Logistikprozesse definiert:

1. Lieferung über Montagedienstleister - MCC disponiert die erforderlichen Kompetenzen für die Montagedienstleister. Der Modullieferant produziert die Baugruppen, liefert diese an den Bedarfsort und montiert die entsprechenden Komponenten synchron zur Einbau-Reihenfolge (just in Sequence) in eigener Regie.
    
2. Lieferung über Teileumschlagsfläche - Die Teilumschlschlagsfläche ist ein Lieferantenlager und ermöglicht einen standardisierten Anlieferprozess für alle Kleinteile. Ein Logistikdienstleister vor Ort liefert die Teile im Kanban-Verfahren an die Montagelinie.
    
3. Direktlieferung - Die Anlieferung grossvolumiger Teile erfolgt durch Direktlieferanten von ihren externen Produktionsstätten über Andockstellen im Just-In-Time Verfahren. Für doe Feinsteuerung der LKW-Wechselbehälter steht in Smartville ein weiterer Logistikdienstleister zur Verfügung.
    
4. Lieferung über Modullieferant am Standort: Rund 80% des Materialvolumens werden über die Modullieferanten abgewickelt, die vor Ort angesiedelt wurden. Der Modullieferant übernimmt die Belieferung nach Produktionssequenz bis an den Einbauort. Der Transport erfolgt über die Förderanlagen oder Flurförderzeuge. Es gibt keine Pufferbestände an fertig montierten Modulen. MCC ruft die Baugruppen über Impulse direkt bei den Modullieferanten ab.

Obwohl ganzheitliche Produktionssysteme individuell auf das Unternehmen zugeschnitten werden sollen, sind in unterschiedlicher Ausprägung immer folgende Kernelemente enthalten:

• Prozessorientierung und Arbeitsorganisation
• Robuste Prozesse und Qualität m u.a. TQM
• Logistik mit u.a. JiT, Kanban
• Standardisierung und Optimierung mit u.a. PDCA, KVP

In einem Unternehmen müssen alle materiellen und immateriellen Ressourcen unverwechselbar identifizierbar werden können. Zur eindeutigen Kennzeichnung werden überbetrieblich oder firmenspezifisch genormte Nummernsysteme eingesetzt.

• Vollsprechende Nummernsysteme:
  Gefahr des "Platzens", viele Zusatzinformationen können integriert werden.
   
• Teilsprechende Nummernsysteme:
  u.U. Gefahr des "Platzens", Zusazuinformationen können integriert werden.
   
• Systemfreie Nummernsysteme:
  kein Platzen möglich, jedoch auch keine Zusatzinformationen.

• Das GSI System ist ein branchenneutraler Standard zur einheitlichen, widerspruchsfreien Identifikation von Gütern im internationalen Warenerkehr.
   
• EAN-Barcodes/Datamatrix ermöglicht eine rationelle, maschinelle Identifikation von Artikeln.

• Mehr Speicherkapazität als Barcodes oder Datamatrix
• Kann versteckt/eingebaut werden, d.h. muss nicht aussen sichtbar angebracht werden.
• Gespeicherte Informationen können ergänzt, gelöscht und wieder beschrieben werden.

• Mengenstückliste: fasst den gesamten Bedarf an Baugruppen, Einzelteilen und Rohstoffen für ein bestimmtes Produkt zusammen. Die Mengenstückliste ist die einfachste Form der Stücklistendarstellung, Mengen werden über Fertigungsstufen zusammengefasst.
   
• Strukturstückliste: beschreibt ein Produkt in seiner konstruktiven und fertigungstechnischen Gliederung. Die Strukturstückliste enthält alle Baugruppen, und Teile in strukturierter Form, mehrfach verwendete Baugruppen und Teile wiederholen sich.
   
• Baukastenstücke: Hier wird jede Gruppe einzeln entsprechend dem Baukastenprinzip beshandelt. Entsprechend wird die Baukastenstückliste für mehrgliedrigere Produkte eingesetzt. Dabei entstehen mehrere Stücklisten. Die Mengenangaben beziehen sich auf eine Baugruppe.

PPS- oder ERP Systeme speichern in der Regel Stücklisteninformationen in Form von Baukastenstücklisten, da sich daraus alle anderen benötigten Typen durch vertikale Stücklistenauflösung generieren lassen und der Pflegeaufwand am geringsten ist.

Stücklisten bilden eine Informationsgrundlage zum Beispiel für

1. die Konstruktionsabteilung zur Prüfung und Durchführung von Änderungen;
    
2. die Materialdisposition zur Bedarfsermittlung, worauf die Einkaus- und Lagerhaltungsplanung abstellen;
    
3. das Lager zur Materialbereitstellung für die Fertigung;
    
4. die Fertigungssteuerung zur Kontrolle, ob das Material verfügbar ist;
    
5. die Montagevorbereitung als Montageanleitung;
    
6. den Kundendienst als Ersatzteile- und Prüfliste;
    
7. die Rechnungsabteilung für die Vor- und Nachkalkulation.

• Markt-/Kundenbedürfnisse (Market-Pull): - Der Markt und/oder die Kunden fordern Produkte und Dienstleistungen mit wesentlich veränderten Funktionsumfang, Preis, Qualität etc
   
• Technologie-Entwicklung (Technology-Pull): - Durch die technologische Entwicklung werden Produkte und/oder Produktionsverfahren ermöglicht, die das bisherige Preis-Leistungsgefüge des Produkts wesentlich verändern.