Operationsmanagement HFW

Steigen die Anforderungen seitens der Kunden, die Internationalisierung der Märkte sowie die rasante Entwicklung der informations und Kommunikationstechnologie haben zur Folge, dass Faktoren wie Zeit, kosten, Qualität und Flexibilität zunehmend zu wettbewerbsentscheidenden Kriterien für worden sind. Diese Wettbewerbsfaktoren werden maßgebend von der effektiven und effizienten Gestaltung des Leistungserstellung Systems eines Unternehmens geprägt.

Einen wichtigen Ansatzpunkt, um entsprechende Wettbewerbsvorteile erreichen zu können, ist die prozessorientierte Betrachtung aller Aktivitäten zur Erbringung einer Marktleistung.

Dies bedeutet in der Konsequenz, dass die Organisationsstrukturen eines Unternehmens sich primär aus der Horizontalen Perspektive (Ablauforganisation) auszurichten haben. Oder wie Harvard Professor Alfred D. 19 69 formulierte: structure follows process follows strategy. Damit zeigt Chandler, dass die Organisationsstruktur eines Unternehmens aus Prozesse basiert und diese eng mit der Strategie verbunden sind.

Steigen die Anforderungen seitens der Kunden, die Internationalisierung der Märkte sowie die rasante Entwicklung der informations und Kommunikationstechnologie haben zur Folge, dass Faktoren wie Zeit, kosten, Qualität und Flexibilität zunehmend zu wettbewerbsentscheidenden Kriterien für worden sind. Diese Wettbewerbsfaktoren werden maßgebend von der effektiven und effizienten Gestaltung des Leistungserstellung Systems eines Unternehmens geprägt.

Einen wichtigen Ansatzpunkt, um entsprechende Wettbewerbsvorteile erreichen zu können, ist die prozessorientierte Betrachtung aller Aktivitäten zur Erbringung einer Marktleistung.

Dies bedeutet in der Konsequenz, dass die Organisationsstrukturen eines Unternehmens sich primär aus der Horizontalen Perspektive (Ablauforganisation) auszurichten haben. Oder wie Harvard Professor Alfred D. 19 69 formulierte: structure follows process follows strategy. Damit zeigt Chandler, dass die Organisationsstruktur eines Unternehmens aus Prozesse basiert und diese eng mit der Strategie verbunden sind.

Heute Erbringen die wenigsten Unternehmens endlich sie zur Befriedigung eines Bedürfnisses erforderlichen Leistungen selber, sondern kooperieren dazu mit anderen Unternehmen. Entsprechend ist jedes Unternehmen in eine betriebsübergreifende Wertschöpfungskette, bestehend aus einem Netzwerk von Zulieferern und Abnehmer eines Endproduktherstellers, eingebettet.

Dies hat zur Folge, dass für den Markterfolg eines Unternehmens nicht nur die optimale Gestaltung der unternehmensinternen Prozesse, sondern der gesamten Wertschöpfungskette, inklusive der zwischenbetrieblichen Geschäftsprozesse, Wettbewerbsentscheidend ist.

• Vertikale Integration
  • Dabei werden aufeinanderfolgende Wertschöpfungsstufen, die in einem Käufer - Verkäufer- Verhältnis stehen (z.B. die Zusammenführung der Rohstoffgewinnung mit der Erzeugung von Halbfabrikaten oder der Produktion mit dem Vertrieb) zusammengesfasst. Erhöht ein Unternehmen den Grad seiner vertikalen Integration, indem es Aufgaben eines Lieferanten übernimmt, so spricht man von Rückwärtsintegration, übernimmt es die Aufgaben eines Kunden, so spricht man von vorwärtsintegration.
• Horizontale Integration
  • Darunter versteht Monti Zusammenführung von Unternehmen, die im selben Markt tätig sind und ergänzende Produkte anbieten ( Fusion mit dem Ziel den Markt zu dominieren)
• Diagonale Integration
  • Als Diagonale Integration wird die Zusammenführung von Unternehmen, deren Erzeugnisse sowohl Produktions - als auch absatzmäßig nichts oder fast nichts miteinander zu tun haben, verstanden.

Basierend auf der Logik der Destruktion - es ist grundsätzlich möglich, für jede einzelne Aktivität, für die ein Markt besteht, ein separates Geschäft zu betreiben - werden bestehende Wertschöpfungsketten in einzelne Aktivitäten aufgeteilt (Destruktion) und kreativ zu neuen Geschäftsmodellen zusammengefügt ( Konstruktion).

Managementmodell werden je drei zentrale Begriff Kategorien unterschieden, welche einerseits das Umfeld und andererseits die Innensicht eines Unternehmens darstellen. 

Das Umfeld eines Unternehmens umfasst die Kategorien umweltsphären und Anspruchsgruppen sowie interaktionsthemen.

Die Innensicht beinhaltet die Kategorien ordnungsmomente, die Unternehmensprozesse sowie die Weiterentwicklung der.selben

• Führungsprozesse
  • Die Führungsprozesse umfasseb alle grundlegenden Aufgaben die mit der  Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von zweckorientierten soziotechnischen Organisationen zu tun haben. Dabei wird unterschieden zwischen normativen Orientierungsprozess, strategischen Entwicklungsprozessen und operativen führungsprozessen.
• Kernprozesse
  • Die Kernprozesse verkörpern die Kernaktivitäten eine Unternehmung, die unmittelbar auf Kundennutzen ausgerichtet sind. Sie umfassen die Kundenprozesse ( markteinführungsprozesse, Kundenakquisitionsprozesse und Kundebindungsprozesse), die leistungserstellungsprozesse sowie die Innovationsprozesse (zur Produkt- oder Prozessentwicklung).
• Unterstützungsprozesse
  • Diese Unterstützungsprozesse beinhalten unternehmensinterne Dienstleistung für einen effektiven Vollzug der Geschäftsprozesse. Dazu gehören zum Beispiel Geschäftsprozesse wie Personalwesen, Ressourcenbewirtschaftung oder Informationsverarbeitung.

Der Erfolg von Unternehmen hängt hauptsächlich von der Marktakzeptanz der angebotenen Sachgüter und Dienstleistungen ab. dabei wird oft vergessen, dass wettbewerbsentscheidende Merkmale des Leistungsangebots ( Zeit, kosten, Qualität, Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit) durch die innovative Gestaltung der Leistungserstellung bestimmt werden. Zu beweisen bis heute erfolgreiche Unternehmen, dass die Gestaltung innovativer Prozesse aus Kernkompetenz einen wesentlichen Beitrag zur Realisierung kundenindividuelle Leistungsangebote und zum Unternehmenserfolg beitragen können.

1. Festlegung des zu analysierenden Objekts (z.B. Material)
2. Definition des Bewertungskriteriums (z.b. durchschnittlicher Lagerwert, erforderliche Lagerfläche, jahresverbrauchswert)
3. Bewertung alle Objekte nach dem festgelegten Kriterium
4. Berechnung des Wertanteil jedes Objekts in Prozent des Gesamtwertes
5. Sortieren der Objekte nach dem Wert in absteigender Reihenfolge
6. Aufsummierung/ Kumulierung der prozentualen Wertanteile
7. Berechnung des Mengenanteils jedes Objekts in Prozent der Gesamtmenge
8. Kumulierung der prozentualen Mengenanteile
9. Einteilung in a, b und c-objekte

1. Reduktion Lagerbestand und "Ware in Arbeit" ist, aufgrund des Materialwertes, für einen A- Artikel interessante aus für einen C- Artikel
2. A - Artikel sind in kleineren Dosen, dafür häufiger zu bestellen. Die beschaffungsaufträge werden nur nach vorheriger evaluation platziert. Ein Produktionsauftrag für A- Artikel wird genau überwacht uns mit hoher Priorität durchgeschleust. Diese Maßnahmen erhöhen zwar die Material Bewirtschaftungskosten, da a - Artikel jedoch weniger zahlreich sind, lohnt sich der Mehraufwand.
3. Aufgrund der geringen Kosten ist für die C-Artikel primär die Verfügbarkeit zu garantieren. Ein C - Artikel darf auf keinen Fall die Auslieferung einer Maschine verzögern, die beispielsweise einen Wert von mehreren tausend Franken hat. Beschaffungsaufträge für C - Artikel werden frühzeitig mit entsprechenden Zeit- und Mengenreserven freigegeben. Die materialbewirtschaftungs Kosten sind sehr niedrig zu halten.
4. B- Artikel sind allgemein zwischen den Extremen A- und C - Artikel (tendenziell eher wie A-Artikel) zu bewirtschaften.

Das Prozessmanagement beinhaltet alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen zur zielgerichteten Steuerung der Geschäftsprozesse einer Wertschöpfungskette eines Unternehmens im Hinblick auf die Zielsetzung kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit

• Da der Fokus auf die Geschäftsprozesse gesetzt wird, wird die Schnittstellenproblematik verringert und der Koordinationsaufwand reduziert.
• Die Hierarchie tritt in den Hintergrund, da es bereichsübergreifende Verantwortungen gibt. Dadurch entstehen Freiräume für Selbstorganisation und Selbstkontrolle, was zusätzliche Motivationspotential bei den Mitarbeitern erschließt.
• Die Prozess- und Kundenorientierung fördert das bereichs- und betriebsübergreifende denken und reduziert das Abteilungsdenken in Form von eigenen Königreichen.
• Die Einführung von IT Systemen kann vereinfacht und der Nutzen von Informatiksystemen, durch die Optimierung der Prozesse und der damit verbundenen Informationsflüsse, erhöht werden.
• Wettbewerbsrelevante Kenngrößen wie kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit können mit Prozessmanagement entscheidend beeinflusst werden.
• Sacher gerechte Kostenerfassung (Prozesskostenrechnung, activity based costing) wird durch Prozessorientierung gefördert.

• Festlegung strategische Rahmenbedingungen
  • Geschäftsfelder, Wettbewerbsstrategie, Ressourcen, Kompetenzen
• Definition unternehmensprozessmodell
  • Positionierung in Wertschöpfungskette, Identifizierung und Klassifizierung Geschäftsprozesse, Prozessumfang
• Prozessgestaltung
  • Prozessstrukturierung und Prozessmodellierung, Kennzahlen und Controlling
• Prozessoptimierung
  • Prozessanalyse und prozessdiagnose, Benchmarking, Prozessoptimierung

• Prozesse
  • Dies sind Führungsprozesse, Schlüsselprozesse oder Kernprozesse sowie Unterstützungsprozesse und durchlaufen mehrere Abteilungen respektive Kostenstellen.
• Teilprozesse
  • Hauptschritte eines Geschäftsprozesses, welche parallel und/ oder seriell durchlaufen werden. In der Prozesskostenrechnung werden Teilprozesse einzelnen Abteilungen respektive Kostenstellen zugeordnet.
• Subprozesse oder Prozessschritte (Funktionen, Vorgänge)
  • Der Subprozess oder Prozessschritt ist eine weitere Unterteilung eines teilprozesses und umfasst eine Reihe von Aktivitäten, die wiederum nacheinander oder parallel durchlaufen werden. Jedes Vorgang kennt einen klaren Prozessverantwortlichen. Die Anzahl der super Prozesse hängt von der Art und dem Umfang des jeweiligen Geschäftsprozesses respektive Teilprozesses ab.
• Aktivitäten (Aufgaben, Operationen)
  • Tätigkeiten die notwendig sind, um eine Funktion zu erfüllen. Sie sind so detailliert beziehungsweise konkret, dass die betreffende Aktivität nicht weiter zerlegbar ist(sog. Elementaraufgaben) und Mitarbeitende oder Produktionsmittel die einzelnen Arbeitsschritte ohne weitere Beschreibung ausführen können.

• Mega Prozess (Ebene 1)
• Major Prozess (Ebene 2)
• Subprozess (Ebene 3)
• Tätigkeiten (Ebene 4)

Gestaltung, Betrieb und Verbesserung des Systems der betrieblichen Leistungserstellung.

• Führungsprozesse
  • Normative Orientierungsebene
  • Strategische Entwicklungsebene
  •  Operative Führungsebene
• Ausführungsprozesse
  • Kundenprozesse
  •  Leistungserstellungsprozesse
  • Leistungs Innovationsprozesse
• Unterstützungsprozesse
  • Personalwesen
  •  Ressourcenbewirtschaftung
  • IT

• Weglassen, nicht wertschöpfende Elemente eliminieren.
• Zusammenlegen, Elemente bündeln
• Aufteilen, Prozesselemente trennen
• Ergänzen, neue Elemente einfügen
• Parallelisieren, einzelne Prozesselemente werden simultan durchgeführt
• Überlappen, Elemente starten bevor die vorstehenden Elemente abgeschlossen sind
• Überlappen, Elemente starten bevor die vorstehenden Elemente abgeschlossen sind Auslagen, die Durchführung einzelner Elemente in andere Prozesse Vorlagen oder den Kunden beziehungsweise Lieferanten überlassen (outsourcing)

• Am erfolgversprechendsten sind dabei das Weglassen uns das parallelisieren

Das unternehmerische Ziel einer optimalen Gestaltung von Geschäftsprozessen ist die Generierung von Wertschöpfung auf der Basis von erzeugtem Kundennutzen.

• Wettbewerbsrelevanz
  • Ist der erzeugte Kundennutzen und die Wertschöpfung der einzelnen Geschäftsprozesse Unter Berücksichtigung der Alleinstellungsmerkmale und kritischen Erfolgsfaktoren für die Wettbewerbsposition von Bedeutung?
• Relative Kompetenz
  • Ist die vorhandene Prozess Kompetenz bezogen auf die strategischen Unternehmensziele beziehungsweise Wettbewerbsfaktoren wie Durchlaufzeit, Termintreue, Qualität, Flexibilität oder Prozesskosten höher auf jene der Mitbewerber?

Im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre stellt das operations management neben dem Marketing und Finanzmanagement eine der drei organisatorischen Hauptfunktionen dar. Unter der Prämisse der Definition von Organisation aus "zielgerichtete Handlungssysteme" hat jedes Unternehmen eine "Produktion".

Mit der Leistungserstellung ist in betriebswirtschaftlicher Hinsicht ein Vorgang zu verstehen, der einen Hand und Warenwert, das heißt Wertschöpfung für den Kunden in Form einer Sach- oder Dienstleistung schafft.

Direkt aus der Wettbewerbsstrategie

• Kostenführerschaft
•  Differenzierung
• Konzentration

• Cost - make it cheap
• Product quality and reliability - Make it good
• Flexibility and delivery Speed - make it fast
• Delivery reliability - Deliver it when promised
• Coping with changes in demand - Change its volume
• New technology and short time to market - innovate it
• Othrt product - specific criteria - support it

Jede Institution erbringt spezifische Leistungen gegenüber bestimmten Zielgruppen. Entsprechend, jede Organisation auf Leistungserstellung System betrachtet werden. Diese weisen immer eine ITO-Struktur auf. 

Basierend auf dem systemtheoretischen Ansatz besteht der Input eines Transformationsprozesses aus produktspezifischen (Material, Informationen) und Prozessspezifischen Ressourcen ( Infrastruktur, Produktionsmittel, Personal, Kompetenzen), welche wiederum aus materiellen und immateriellen Ressourcen bestehen. Dabei ist zu beachten, dass bei bestimmten Transformationsprozessen (z.B. Spitalaufenthalt, Flugreise) der Mensch auch eine produktspezifische Input - Ressource ist, da die Leistungserstellung nur bei Anwesenheit des Kunden durchgeführt werden kann.

Die prozessspezifischen Input - Ressourcen (sogenannte Potential - oder Produktionsfaktoren) werden im Rahme Transformationsprozesses genutzt, um die produktspezifischen Input - Ressourcen (sog. Repetierfaktoren) durch Veredelung oder Veränderung in eine bestimmte Output - Leistung (Sachgüter, DL) zu überführen.

Das ITO-Konzept wie ist auf jeder Prozess Ebene angewendet.

Ressourcen sind alle unternehmensinternen materiellen und immateriellen Güter, Systeme und Prozesse, welche zur Schaffung von dauerhaften erfolgspotentialen beitragen können und durch die Organisation kontrolliert werden.

• Materielle Ressourcen
  • Finanzielle Ressourcen
    • Geld, Vermögensbestände
  • Physische Ressourcen
    • Material, Maschinen und Anlagen inklusive IT, Gebäude, Grundstücke
• Immaterielle Ressourcen
  • Humanressourcen
  •  Bestands Ressourcen
  • Organisationale Ressourcen
  • Kulturelle Ressourcen

• Schwer kopierbare, respektive in nur langfristig entwickelbare immaterielle Ressourcen z.B.
  • Know-how, Kernkompetenzen
  • Arbeitsorganisation, Prozesse
  • Unternehmenskultur
  • Reputation / image
• Aber auch materielle Ressourcen wie:
  • Firmenspezifische Maschinen und Software, Programme

• Effektivität
  • Bei der Effektivität steht die Wirksamkeit im Vordergrund. Die einzelnen Handlungen sind dann effektiv, wenn sie die durch Unternehmen angestrebten Ziele erreicht werden und ein entsprechend nachhaltiger Markterfolg resultiert. Dies impliziert die Entwicklung eines kundenorientierten Leistungsangebot. Die richtigen Dinge tun.
• Effizienz
  • Bei der Effizienz steht die Leistungsfähigkeit im Vordergrund. Die Leistungserstellung ist dann effizient, wenn mit einem möglichst geringen Ressourceneinsatz ein gewünschter output erzielt wird (sog. Ressourceneffizienz) und dies in möglichst kurzer Zeit und mit minimaler Fehlerquote (sog. Prozesseffizienz). Die Dinge richtig tun.

Mit der produktivitätskennzahl "Umsatz pro MA" wird ausschließlich die Arbeitsproduktivität der Mitarbeitenden erfasst. Dies kann zu Fehlurteilen führen, da außer Acht gelassen wird, welcher Kapitaleinsatz durch Rationalisierungsmaßnahmen betrieben wurde und ob diese Investitionen gegebenenfalls Höher sind, als die Einsparungen an personeller Arbeitsleistung.

Um einen präzisen und vergleichbaren Produktivitätsfaktor zu verwenden, sollte immer mit der gesamten Faktorproduktivität, auch "Total Factor Productivity" (TFP) genannt, gearbeitet werden.

Zur Bestimmung der betrieblichen Produktivität werden die jährlich für Personal und Abschreibung der Anlagen anfallenden Aufwendungen ermittelt. Die betriebliche Wertschöpfung ( Umsatz minus Vorleistungen) wie ist zu diese Summe ins Verhältnis gesetzt. Der sich hier ergebende Wert bringt zum Ausdruck, um wie viel die Wertschöpfung über der Summe aus den Personalkosten und den Abschreibungen auf den Produktionsmitteln liegt.

Umsatz - Vorleistungen

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Lohnsumme + Abschreibung Produktionsmittel

• Finanzielle Perspektive
• Markt - und Kundenperspektive
• Prozess - und Ressourcenperspektive
• Mitarbeiter und Lernperspektive

• Finanzielle Perspektive
  • Umsatzwachstum, Gewinnwachstum
  • Kapitalrendite, Eigenkapitalrendite
  • FuE-Quote
  • Kostenstruktur
  • Auftragsbestand, Arbeitsvorrat
  • Materialbestände
  • Wertschöpfung pro Produkt, Kunde, Mitarbeitende
• Markt - und Kundenperspektive
  • Marktanteile nach ziel Segment
  • Kundentreue, Geschäftsentwicklung bei Altkunden
  • Anteile a, b, c, - Kunden
  • Zeit zwischen Kunden Anfrage und Antwort
  • Umsatzanteil von Produkt - und Marktneuheiten
  • Wiederholungsverkäufe in Prozent des Gesamtumsatzes
• Prozess - und Ressourcenperspektive
  • Mitarbeitendenproduktivität
  • TFP
  • Ressourcenproduktivität
  • Lieferzeit, Auftrags-Durchlaufzeit
  • Termin - Zuverlässigkeit
  • Lagerumschlag
  • Kapazitätsauslastung
  •  Fehlerquote
  • 0-Fehler-Lieferung
  • Innovationsquote
  •  Schadstoffarme Produktion
  •  Recyclingfähigkeit der Produkte beziehungsweise des verwendeten Materials
• Mitarbeiter und Lernperspektive
  • Mitarbeitenden Zufriedenheit
  • Mitarbeitenden Bindung
  • Mitarbeitenden Fluktuation
  • Sinnvolle Arbeitsinhalte
  • Sicherheit am Arbeitsplatz
  • Transparentes Lohnsystem
  • Arbeitszeitmodelle
  •  Aus- Weiterbildung
  • Anteile Frauen/Männer sowie jung/alt

1. Marktforschung durch Hersteller
2. Nicht befriedigte Bedürfnisse des Kunden
3. Design und Forschung durch Hersteller
4. Erstellung Prototyp Nummer 1
5. Test durch den Kunden
6. Niedrige Akzeptanz durch den Kunden
7. Erneutes Design und Forschung durch den hersteller
8. Wiederholung der Schritte 5-7 bis hinreichende Akzeptanz durch den Kunden
9. Fertigung
10.  Markteinführung
11. Führt zu top oder flop