Operationsmanagement HFW

Mass Costumization bietet den Unternehmungen vielfältige Möglichkeiten zur Verbesserung

• Des Kundennutzens,
• Der Kundenbindung und
• Der Kosteneinsparung

Transparente Individualisierung der Produkte besteht in jenen Situationen, in denen ein Anbieter individualisierbare Produkte oder Dienstleistungen anbietet, ohne dass die Konsumenten wissen, dass das Produkt für Sie maßgeschneiderte worden ist.

Bei der adaptiven Customization findet keine Individualisierung im engeren Sinne statt. Das Unternehmen offeriert im Grunde standardisierte Produkte oder Services, die mit geringem Aufwand vom Konsumenten maßgeschneidert werden können.

Kosmetische Customization bietet ein standardisiertes Produkt kundenspezifische an. Es ist gekennzeichnet durch die fehlende Einflussmöglichkeit des Konsumenten bei der Gestaltung des kernproduktes. Individualisiert wird oft die Verpackung oder die Präsentation der Ware.

Kooperative customization verlangt einen intensiven Dialog mit Konsumenten, um sie bei der Artikulation der Bedürfnisse zu unterstützen, und um darauf aufbauend ein Produktangebot zu erstellen, das Ihre Wünsche erfüllt.

• Kundenindividuelle Vor - und Endfertigung:Produktionsprozess wird in einem Auftrags neutralen und kundenspezifischen teil unterteilt
  • Point-on-Delivery-Customization: im Vertrieb findet die letzte Anpassung statt.
  • Kundenindividuelle Endfertigung: Im letzten Fertigungsschritt wird die Leistung individualisiert
  • Kundenindividuelle Vorfertigung: Bereits bei Fertigungsbeginn wird individualisiert.
• Modularisierung: modulare Baukastensystem bestehend aus überwiegend standardisierten Komponenten mit klar definierten Schnittstellen
  • Generische Modularisierung: Zusammensetzung von Produkten
  •  Quantitative Modularisierung: Zusammenbau eines Produkts aus unterschiedlich vielen Standardkomponenten
  • Individuelle Modularisierung: unterschiedliche Anzahl von Pixel oder kundenindividuellen Komponenten.
  • Freie Modularisierung: es gibt keine Vorschriften und keine Basismodelle (Unikatfertigung)

• Outsourcing
  • Auslagerung von Leistungen an andere Unternehmen oder andere Betriebsstandorte
• Onshore Outsourcing
  • Fremdvergabe innerhalb des eigenen Landes
• Captive Offshoring
  • Verlagerung an eigene Betriebsstandorte im Ausland
• Offshore Outsourcing
  • Verlagerung an andere Unternehmen im Ausland
• Insourcing
  • Rückverlagerung von Leistungen von anderen Unternehmen oder anderen Betriebsstandorten

Argumente für eine Verringerung der eigenen Leistungstiefe basieren primär auf:

• kostenorientierten Gründen (z.b.Nutzen von Rerssourcen ohne eigene Investition)
• strategischen Gründen (z.b. Erreichung grösserer Nähe zu wichtigen Kunden)

• Kulturelle Werte
• Vollkostenbetrachtung (Auch Kommunikationskostene tc. einberechnen)
• Prozesskompetenz (Planung und Steuerung ist anspruchsvoller)
• Differenzierung (z.b. "swiss made" kann ein hoher Vorteil sein)
• Know-how-Verlust (Am bisherigen Standort geht know-how verloren)
• Abhängigkeit (Abhängigkeit von Drittunternehmen)
• Nachhaltigkeit

Nach jan Johanson's "Studentheorie der Internationalisierung" findet die Internationalisierung in aufeinanderfolgenden Stufen statt.

Das Ziel dieses schrittweisen Vorgehens ist die Risikominimierung durch die Nutzung der gesamten Erfahrungen der vorangehenden Stufen. Entsprechend führt die Internationalisierung von Unternehmen nicht primär auf ökonomische Faktoren zurück, sondern auf verhaltensorientierte wie Wissen, Lernen und Erfahrungen.

1. Wahl des richtigen (passenden) Partners
2. Identifikations und Motivation der relevanten Personen
3. Formulierung klarer Regeln für die Zusammenarbeit
4. Management der Kooperation

1. Allgemeine Unternehmensdaten (Gründungsjahr, Standorte, Besitzer, Anzahl MA etc.)
2. Produktionskompetenz (Quantität und Qualität der Produktionsmittel, Durchlaufzeiten, Kosten, Produktionsprofil)
3. Entwicklungskompetenz (F&E Ressourcen, Referenzprojekte, Patente, Produkt-Dokumentationen)
4. Managementsysteme (Risikomanagement, Planungs- und Controllingsystem, Dokumentenarchiv etc)
5. IT-Infrastruktur (Programme für Planung und Steuerung der Leistungserstellung, Programme für Entwicklung)

Mit diesem Instrument kann, durch eine Zuordnung der Lieferanten jeder einzelne Lieferant in Relation zum Beschaffungsmarkt positioniert und seine strategische Bedeutung für das (Abnehmer) Unternehmen bestimmt werden.

Es umfasst die beiden Grunddimensionen:

• Risiko des Beschaffungsmarktes (X Achse)
• Potential des Lieferanten (Y Achse)

Daraus resultieren vier Quadranten mit den Produktkategorien:

• Schlüssellieferant
• strategischer Lieferant
• Standortprodukte
• Engpasslieferant

Da die Einführung und konsequente Umsetzung von SCM entsprechenden Aufwand seitens Abnehmer- und Zuliefer-Unternehmen erfordert, ist es sinnvoll SCM v.a. bei Zuliefer-Unternehmen, welche für die Sicherstellung der eigenen Leistung strategisch relevant sind, einzuführen.

Das Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) stellt eine Wertschöpfungskette mit allen involvierten Geschäftspartnern dar und beinhaltet pro Unternehmen die fünft wesentlichen SCM-Prozesse:

• Planen
• Beschaffen
• Herstellen
• Liefern
• Zurücknehmen

Einem erfolgreichen SCM liegt die entscheidende Erkenntnis zu Grunde, dass nur in Zusammenarbeit mit den Wertschöpfungspartnern eine nachhaltig wirksame Optimierung der über- resp. zwischenbetrieblichen Leistungserstellungsprozesse möglich ist.

Entsprechend ist die Zusammenarbeit zwischen Zuliefer- und Abnehmer-Unternehmen beim "Supply Chain Management" gegenüber dem traditionellen Einkauf unterschiedlich ausgeprägt.

• SCM/traditioneller Einkauf
• Kurzfristige Optik / langfristige Partnerschaft
• preisorientiert / Gesamtkosten (Produktion & Prozess)
• breite Lieferantenbasis / Single/Dual Sourcing
• viele Lieferantenwechsel / wenig Lieferantenwechsel
• unzuverlässige Anlieferung / synchronisierte Anlieferung
• funktionale Trennung / funktionale Integration
• getrennte Produkt- und Prozessentwicklung / gemeinsame P&P Entwicklung
• unterbrochener Informationsfluss / durchgängiger Informstionsfluss

• Usachen
  • Ungenaue und/oder zu optimistische sowie mehrfache aktualisierte Absatzprognosen führen zu einer Multiplikation der Fehleinschätzung des Bedarfs durch die ganze Supply Chain.
  • Zeit-, Mengen- und Preisbedingte Bündelung und Verzögerung von Bestellaufträgen
• Lösungsansätze
  • Neben der bevorzugung von Lieferanten mit kurzen Lieferzeiten kann der Bullwhip-Effekt reduziert werden, indem der Informationsaustausch zwischen Händlerund Hersteller verbessert wird. 
  • Ein IT-Instrument zur Planung innerhab der SCM einsetzen.

Electronic Data Interchange (EDI) ermöglicht den asynchronen und vollautomatisierten Austausch von struktuerierten Geschäftsdokumenten. (Offerten, Bestellungen, Lieferscheine, Zolldokumente, Rechnungen etc.) zwischen Unternehmen, resp. deren ERP-Systemen, basierend auf dem internationalen Standard.

EDI kommt vor allem in Unternehmen zur Anwendung, die bereits eine Geschäftsbeziehung unterhalten und diese im Rahmen einer Partnerschaft möglichst effizienz ausgestalen möchten.

• Quantitative Zielkriterien
  • Reduzierung von Beständen
  • Reduzierung von Bestandskosten
  • Reduzierung der Durchlaufszeit
  • Reduzierung der Lieferzeit
  • Steifgerung der Liefertreue

• Qualitative Zielkriterien
  • Verbesserung der Kunden-Lieferanten Beziehung
  • Verbesserung der Prozessqualität
  • Ausgeglichene Auslastung der Kapazitäten
  • Reduzierung der Prozesskomplexität

Unter der Bezeichnung Materialwirtschaft wird die Planung und Steuerung von Materialbedarf und
Materialbestand verstanden. Entsprechend beinhaltet die Materialwirtschaft alle Aktivitäten zur Ver-
sorgung und Bewirtschaftung von Material eines Unternehmens und umfasst die Teilprozesse Be-
scbaffung, Transport, Lagerbaltung, Wiederverwendung und Entsorgung.

Grundsätzlich zählt auch die Planung und Steuerung des Materialflusses zu den Aufgaben einer inte-
grierten Materialwirtschaft. Mit zunehmender Bedeutung des überbetrieblichen Materialflusses orga-
nisieren Unternehmen die Materialwirtschaft im Rahmen des Funktionsbereichs Logistik.

Im erweiterten Verständnis umfasst die Logistik nicht nur die Planung und Steuerung des Transports
von Materialien (Waren/Gütern), sondern auch von Personen, Energie und Informationen. 

Mit einer integrierten Materialwirtschaft und/oder Logistik wird die optimale Versorgung des Ab-
nehmers nach folgenden Kriterien angestrebt:

·         Die richtigen Objekte,

·         in der richtigen Menge,

·         zum richtigen Zeitpunkt (vereinbarter Termin),

·         in der erforderlichen Qualität,

·         am richtigen Ort,

·         zu minimalen Kosten und

·         geringem Ressourcenverbrauch. 

Das weltweite Wirtschaftswachstum hat eine vermehrte Nachfrage nach natürlichen Rohstoffen zur
Folge. Diese Entwicklung bei gleichzeitig limitiert vorhandenen fossilen Ressourcen führen zu Roh-
stoffverknappung und steigenden Preisen.

Dies bedeutet, dass die Nutzung materieller Ressourcen über den gesamten Lebenszyklus hinweg
- von der Rohstoffgewinnung über Transport, Umwandlung und Verbrauch bis zur Abfallentsorgung

- effizienter und effektiver gestaltet werden muss.

Neben dem effizienten Einsatz steht dabei vor allem die effektive Nutzung, im Sinne der Wiederver-
wendung/Rückgewinnung, der Ressourcen im Vordergrund. Dies führt von einer linearen zu einer
zyklischen Betrachtung des Materialflusses. Konzepte zur Steigerung der Materialeffektivität, wie das
«Cradle to Cradles-Konzept, versuchen die negativen Aspekte der Abfallerzeugung konsequent zu
vermeiden und den Wert der Materialien in biologischen und technischen Kreisläufen zu erhalten. 

Mit Hilfe der ABC-Analyse soll die Bewirtschaftung einer Vielzahl von Objekten mit einem dem
Nutzen entsprechenden Aufwand erfolgen. => Methode zur Aufwand-Nutzen-Optimierung.

Diese Methode basiert auf der Erkenntnis, dass meist ein kleiner Mengenanteil den Hauptteil des Ge-
samtwerts (z.B. nach den Selektionskriterien Kosten, Qualität, Beschaffungszeit) beeinflusst!

Entsprechend dem Pareto-Prinzip (80/20-Regel) sind Optimierungsmassnahmen für A-Objekte inte-
ressanter als für C-Objekte. Das heisst für die

·    A-Gruppe: Hohe Aufmerksamkeit dem Objekt (Kunde, Material, etc.) widmen. Effektivität
steht im Vordergrund!

·    C-Gruppe: Leistungsangebot standardisieren, LeistungsersteUungsprozess rationalisieren.

Effizienz steht im Vordergrund! 

Die XYZ-Analyse klassifiziert Güter anband ihrer Verbrauchskontinuität (respektive auf grund der
Prognostizierbarkeit des Absatzes). Dazu werden die Güter in die drei Gruppen X, Y und Zeingeteilt.

Die XYZ-Analyse wird in der Materialbedarfsplanung, aber auch in der Lagerplanung und in der
Kalkulation angewendet. Dabei wird sie oft mit der ABC-Analyse, welche Güter anhand ihres Ma-
terialwertes klassifiziert, in Form einer Matrix zusammengefasst. Diese Kombination wird auch als
ABC-XYZ-Analyse bezeichnet.

Durch die daraus resultierende Einteilung in neun Kategorien kann die optimale Beschaffungsmetho-
de bestimmt werden. So eignet sich, aufgrund der kleinen Bedarfsschwankungen und zugleich
grossen Materialwertes, für AX- und BX-Güter eine Zu lieferung nach dem Just-in-Time-
Konzept, wodurch eine Lagerhaltung vermieden werden kann. Dagegen sollen regelmässig nachge-
fragte Produkte, wie CX- und allenfalls CY-Güter, nach dem Kanban-Prinzip beschafft werden,
während AZ- bis CZ-Güter oft nur nach Bedarf beschafft werden. Den A Y - bis CY -Gütern kommt
eine Mittelstellung zu. Diese Güter werden oft programmiert bevorratet 

Mit dem Produktgruppen-Portfolio kann, analog zum Lieferanten-Portfolio, aufgrund einer Klassifi-
zierung der zu beschaffenden Produkte, die geeignete Beschaffungsstrategie für die unterschiedlichen
Produktarten bestimmt werden.

Das Produktgruppenportfolio umfasst die beiden Grunddimensionen:

·        Beschaffungsrisiko/-unsicherheit des zu beschaffenden Produktes (x-Achse).

·        Einfluss des zu beschaffenden Produktes auf den Geschäftserfolg (y-Achse),

Daraus resultieren vier Quadranten mit den Produktkategorien Schlüsselprodukte, strategische Pro-
dukte, Standard- sowie Engpassprodukte.

Durch die Anwendung des Produktgruppen-Portfolios kann ein Unternehmen seine Beschaffungsma-
nagement gezielt optimieren und die Effizienz und Effektivität der Beschaffungsprozesse steigern. 

Führt man die Produktgruppen- und Lieferantenportfolios zusammen, lassen sich in der resultierenden
Matrix Optimierungspotenziale bezüglich Übereinstimmung der Lieferantenkategorie mit den
zu beschaffenden Produkten aufzeigen.

Idealtypisch positionieren sich die einzelnen Produktgruppen-Lieferanten-Zuordnungen im diagona-
len Zielbereich. Das heisst strategische Produkte werden bei strategischen Lieferanten beschafft,
Schlüsselprodukte bei Schlüssellieferanten, Engpassprodukte bei Engpasslieferanten und Stan-
dardprodukte bei Standardproduktlieferanten.

Aufgrund einer Minimierung der Lieferantenzahl ist es jedoch zweckmässig, von strategischen oder
Schlüssellieferanten neben entsprechenden ProduktenIKomponenten auch Standardprodukte zu bezie-
hen. 

·        Wareneingangslager: Angelieferte Ware, welche bspw. noch geprüft werden muss.

·         Warenausgangslager: Güter, welche für die Auslieferung an den Kunden bereit gestellt sind.

·         Pipeline-Lager: Lagerbestände im (externen) logistischen Fluss.

·         Ware in Arbeit: Materialbestände, welche sich direkt an den Arbeitsplätzen befindet.

·        Zwischenlager: Lager zwischen Produktionsstufen, bspw. fertig gestellte Teile zwischen Ferti-
gung und Montage.

·         Konsignationslager: Die Artikel befinden sich in einem Lager beim Abnehmer. Das Lager
wird vom Lieferanten geflihrt, entsprechend ist die Ware weiterhin im Eigentum des Lieferan-
ten. Erst bei der Entnahme aus dem Konsignationslager entsteht dem Abnehmer eine Verbind-
lichkeit gegenüber dem Lieferanten.

·         Kommissionslager: Die Artikel werden vom Lieferanten dem Abnehmer zur Verfügung ge-
stellt, bis sie durch einen bestimmten Verkauf an Dritte verbraucht werden. Der Abnehmer
verwaltet das Lager. Erst mit dem Verkauf entsteht dem Abnehmer eine Verbindlichkeit gegen-
über dem Lieferanten. 

Nutzen Lager

1. Grössendegressionseffekt: Bessere Trans-port- und Einkaufskonditionen bei grossen Mengen, geringere Produktionsstückkosten durch grössere Produktionslose.
2. Spezialisierung der Produktion: Dies senkt die Produktionskosten.
3. Ausgleich zwischen Angebot und Nachfrage: Manche Güter haben saisonal bedingt eine unregelmässige Nachfrage bzw. unregelmässige Angebote. 
4. Schutz vor Nachfrageunsicherheit: Lagerhaltung erlaubt die Lieferfähigkeit auch bei überraschender Spitzennachfrage.
5. Gewährleistung der Versorgungssicherheit (materielle Liquidität): Die Lagerhaltung einzelner Güter sichert als Puffer deren Lieferbereitschaft.
6. Spekulation: Lagerhaltung ermöglicht einer erwarteten Preissteigerung oder Knappheit teilweise zu entgehen.
7. Akquisitorische Funktion: Verfügbarkeit rarer Produkte. Verkaufs förderung v.a. bei sog. lmpulsgütem.

Aufwand Lager 

1. Gebundenes Kapital: Kauf und Lagerung von Gütern muss vorfinanziert werden.
2. Infrastruktur- und Handlingkosten, Wartungs- und Abschreibungskosten.
3. Bewirtschaftungskosten: Materialbestände müssen regelmässig kontrolliert und bei Bedarf nachbestellt werden.
4. Abschreibungen aufgrund von Alterung oder Schwund: Material an Lager verliert in der Regel an Wert. Zum Schwund gehört im Detailhandel auch der Ladendiebstahl.
5. Kosten des Fehlbestandes: Diese können in Form von teureren Expresslieferungen oder entgangenem Umsatz (Deckungsbeitrag) anfallen.
6. Kosten verdeckter Fehler: Lagerbestände nivellieren die Leistungserstellungsprozesse und verdecken dadurch allfällige Schwachstellen in der Produktion.

Einperiodenmodell

Ein klassisches Einperiodenmodell stellen Frischprodukte oder Zeitungen dar. Können zum Beispiel
Tageszeitungen nicht verkauft werden, so sind diese am Abend Altpapier.

Mehrperiodenmodell

Die Lagerhaltungsmodelle von Artikeln, welche über mehrere Perioden genutzt werden können, las-
sen sich in zwei unterschiedliche Ansätze unterteilen: das Bestellpunkt- und das Bestellrhythmusrno-
dell.

·        Beim Bestellpunktmodell ist die Bestellmenge konstant (optimale Bestellmenge) und der Be-
stellzeitpunkt variabel d.h. beim jeweiligen Erreichen des Meldebestandes.

·        Beim Bestellrhythmusmodell ist die Bestellmenge variabel, abhängig vom bisherigen Ver-
brauch, jedoch der Bestellzeitpunkt konstant, zu einem definierten Zeitpunkt (review period). 

FIFO = «First In - First Out», gleichbedeutend mit «First Come - First Served»: Die zuerst einge-
lagerten Waren, werden als erstes wieder ausgelagert. FIFO ist die gängigste Strategie und dient vor
allem dazu, «Lagerhüter» zu vermeiden.

LIFO = «Last In - First Out»: Die zuletzt eingelagerte Ware wird auch zuerst wieder ausgelagert.
LIFO ist in der Regel unerwünscht, aber aufgrund der Lagerkonstruktion bzw. bei Schüttgütern un-
umgänglich. 

·        Cross Docking: Bei der «Kreuzverkupplung» wird die Ware durch den Lieferanten vorkom-
missioniert und über Verteilzentren an den vom Händler bestimmten Endempfänger ausgelie-
fert. Dabei wird zwischen einstufiger (Kommissionierung für Filialen oder Endkunden) oder
zweistufiger (Kommissionierung für Warenumschlags-/Verteilzentrum, auch Transshipment
Point oder Docking Station genannt) Kreuzverkupplung unterschieden.

·        Direct Store Delivery (DSD): Der Verkäufer liefert die kommissionierte Ware direkt in die Fi-
lialen des Empfängers. Dabei wird auf die Harmonisierung von Liefer- und Absatzmengen ab-
gezielt, um suboptimale Lieferzusammenstellungen und zu hohe Lagerbestände zu vermeiden.
Dies hat zwar höhere Logistikkosten für den Lieferanten zur Folge, allerdings kann dieser zu-
gleich eine Qualitätssicherung und -kontrolle des Absatzweges vornehmen.

·        Vendor-Managed lnventory (VMl) oder Supplier-Managed Inventory (SMl): Bei diesem lie-
ferantengesteuerten Bestand übernimmt der Lieferant die Verantwortung für die Bestände sei-
ner Produkte beim Kunden. Der Bestand beim Kunden (Konsignationslager) ist im Besitz des
Lieferanten und wird von ihm verwaltet. Grundlage für die Berechnung der Lieferungen sind
die Verbrauchs bzw. Verkaufszahlen, die bei der regelmässigen Aufstockung durch den Liefe-
ranten erfasst bzw. elektronisch übermittelt werden.

·        Drop Shipping: Beim Streckengeschäft (Streckenhandel) hat der Zwischenhändler keinen phy-
sischen Kontakt mit der Ware. Das heisst, der Zwischenhändler erwirbt die Ware und verkauft
diese an seine Kunden weiter, während die Lieferung der Ware direkt vom Hersteller oder
Grosshändler, meistens über Dritte (d.h. Logistikdienstleister), zu den Endkunden (Endempfän-
ger) erfolgt. Das Drop Shipping wird hauptsächlich im Ersatzteilgeschäft und OnIine-Handel
angewendet. 

Die internationale Normung Standardisierung von Transportbehälter unterstützt die Effektivität und
Effizienz des Warenflusses durch die Vereinheitlichung und optimale Ausnutzung der Trans-
portmittel (LKW, Bahn, Schiffe, Flugzeuge) sowie die Automatisierung des Warenumschlags.

Zugleich dienen die standardisierten Transportbehälter wiederum als Referenzgrösse für die Standar-
disierung von Produkt- und Transportverpackungen wie auch für Lagergestelle/-regale. 

·         Prinzip der fallweisen Beschaffung (Order-to-Make): Bei diesem Prinzip wird der Beschaf-
fungsvorgang erst ausgelöst, wenn ein entsprechender Materialbedarf festgestellt wird. Die
Anwendung dieses Prinzips kommt nur dann in Frage, wenn das Material kurzfristig verfügbar
ist und die entsprechenden Beschaffungszeiten nicht zu lang sind. Die fallweise Beschaffung
eignet sich insbesondere für Aufträge respektive Güter, deren Bedarf nur schlecht prognosti-
zierbar ist.

·         Prinzip der Vorratsbeschaffung (Order-to-Stock): Die Vorratsbeschaffung baut für die ent-
sprechenden Materialien Warenlager auf. Die Anwendung dieses Prinzips drängt sich insbe-
sondere bei Verbrauchsmaterial auf bzw. wenn zufallsabhängige Bedarfsverläufe vorliegen.

·         Prinzip der produktionssynchronen Beschaffung (Just-in-Time oder Just-in-Sequence): Die
Materialbereitstellung erfolgt zeit- und mengengerecht. Die Beschaffung kann dabei so prä-
zise vorgenommen werden, dass Lager überflüssig werden. Dieses Beschaffungsprinzip erfor-
dert einen optimal abgestimmten Beschaffungs- und Anlieferprozess.