Modul 3, Organisation

Innensegmentierung (SGE): interne Organisationseinheiten

Aussensegmentierung (SGF): gedankliche Ordnung (Kundenbedürfnisse; Abnehmergruppe; Lösungstechnologie)

• nach Funktionen orientiert
• nach Produkten orientiert
• nach Regionen orientiert
• nach Abnehmern orientiert

max Nutzung von funktionalem Wissen durch Spezialisten; Arbeitsteilung entspricht der beruflichen Ausbildung; Zusammenfassung gleicher Aufgaben ermöglicht Standardisierung und Rationalisierung von Arbeitsgängen; Erleichterung Kommunikation und Koordination; Aufgabenteilung und Kompetenzordnung übersichtlich und eindeutig)

Koodination von "Nicht-Routine-Aufgaben" führt zu einem Problemstau an der Spitze; Gefahr der Bürokratisierung durch Überbewertung von Teilaufgaben; erfodert ein hohes Mass an Selbstkoordination der Mitarbeiter; ungenügende Transparenz in Sachen Kosten- und Ertragsverantwortlichkeit!

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Transparenz in Bezug auf die Leistungserstellung, d.h. für KMU geeignet; stabile Markt-und Nachfrageverhältnisse; hohes Mass an Routineaufgaben

• Vorteile: 
• maximale Nutzung produktspezifisches Know-how; Leistungserstellung kann prozessorientiert gestaltet werden; Entlastung GL von Koordinationsaufgaben, bessere Transparenz Kosten-und Ertragsabgrenzung wegen Profit-Center,; Zuteilung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzen
• Nachteile:
• Divisonsinteressen vs. Unternehmensinteressen; Divisionsleitung erfordert unternehmerisches Denken
• Voraussetungen (heterogenes Leistungsangebot und kundenstruktur)

Siehe Bild!

• Dualorganisation mit 2 sich gegenüberliegenden Autoritätlinien

(Dimensionen), ab 3 gleichwertigen Dimensionen spricht man von einer Tensor-Organisation)

• Cost-Center (nur verantwortlich für die Effizient der Leistungserstellung wie z.B. Produktion, Service-Center wie Rechtsabteilung)
• Profit-Center (Verantwortung für Kosten-und Erlösseite; keine Investitions- und Finanzierungsentscheide)
• Investment-Center (wie Profit-Center zusätzlich Investitions- und Kapazitätsentscheidungen)

Vorteile:

• direkte fachliche Zusammenarbeit zwischen Speziallisten und Anwendern verbessert die interne Kommunikation; Einsatz von Spezialisten wird effizienter und wirtschaftlicher; zunehmende Selbstkoordination führt zu verstärkter Teamarbeit; eingespielte Organisationen werden flexibler und dynamischer; sachliche Probemorientierung rückt in den Vordergrund, das Hierarchiedenken verschwinden; gemeinsame Entscheidungsfindung und partizipatives Führungsverhalten erhörhen die Arbeitszufriedenheit; Entlastung GL von zeitintensiven Koordinationsaufgaben
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• Nachteile:
• Doppelunterstellung führt zu Kompetenzfragen und Verwirrung; konfliktanfällig; Anforderungen an Flexibilität, unternehmerisches Denken und Teamfähigkeit höher; Gefahr von schlechten Kompromissen statt gewinnbringenden Lösungen)
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• Voraussetzungen: logische und zweckorienterite Arbeitstellung; Führungskräfte müssen Machtteilung als Grundprinzip anerkennen; kooperativer Führungsstil; Lösungsdenken anstatt Prestigdenken

Vorteile: Stärkung, Absatzorganisation; produktorientierten internen Koordination; Innovation; bessere Umsatz- und Gewinnmöglichkeiten

Nachteile: Konfliktpotential

Voraussetzungen: breites, differenziertes Leistungsangebot; heterogene Kundenstruktur; Delegationsbereitschaft

Matrix-Organisation (Cost-Center, Profit-Center, Investement-Center)

Produktmanagement (Aufgaben: Analyse, Innovation, Planung, Koordination, Kontrolle)