Management von Veränderungen Punkt 4.1.4

Eine Verunsicherung der Mitarbeiter kann die Veränderung und die Identifiaktion mit dem Wandel von Beginn an gefährden. Daher wird, wenn die entsprechenden kulturellen Voraussetzungen gegeben sind, von Anfang an ein partizipatives Vorgehen - sowohl bei der Formulierung der Veränderungsvisison, als auch bei der Gestaltung der Umsetzng - empfohlen.

Eeine Vision muss leicht kommunizierbar sein. Dennoch erfordert es von den Multiplikatoren häufig Mut, die Vision zu verbreiten. Um die Botschaft anderen Organsiationsmitgliedern klar und kurz wiederzugeben, muss der Betroffene selbst die Vision vollständig akzeptiert haben, mit ihr vertraur sein und sie in Diskussionen vollständig vertreten wollen.

Damit die Vision in der Masse von Inforamtionen, die auf die Mitarbeiter einstürmen nicht untergeht, muss die Kommunikation der Vision immer weider wiederhlt werden.

Bestenfalls werden hierzu unterschiedliche Medien genutzt, die unterschiedliche "Empfangskanäle" der Mitarbeiter ansprechen. Dieses Vorgehen signalsiert den Betroffenen, dass die Veränderung wichtig und dringend ist. Für die Kommunikation kommen unterscheidlichste Instrumente infrage.

In der nachfolgenden Abbildung sind einige Inforamtionsinstrumente beispielhaft aufgelistet und den jeweiligen Veränderungsphasen zugeordnet:

Diese soll für Aufbruchstimmung sorgen und alle Beteiligten die Notwendigkeit des Wandels, sowie Hintergründe und Ziele deutlich machen.

Vor der Kick-off Verfanstaltung werden die Entscheidung, dass eine Veränderung stattfinden soll und die damit verbundene Vision i.d.R. noch nicht zugänglich gemacht, um letzte konzeptionelle Feinheiten erarbeiten zu können.

Die Phase des Schweigens ist allerding möglichst kurz zu halten (und wenn möglich, ganz zu vermeiden) um keinen Bombenwurf zu iniitieren (s. Kapitel 2.4), da Mitarbeiter in dieser Zeit zu Spekulationen neigen und sich so evtl. Gerüchte mit negativem Image verbreiten.

Eine Verunsicherung der Mitarbeiter kann eine Veränderung und die Identifikation mit dem Wandel von Beginn an gefährden. Daher wird, wenn die entsprechenden kulturellen Voraussetzungen gegeben sind, von Anfang an ein partizipatives Vorgehen - sowohl bei der Formulierung der Veränderungsvision, als auch bei der Gestaltung der Umsetzung - empfohlen.

Nachfolgend die Antwort aus dem Skript:

Nachfolgend die Antwort aus dem Skript:

In der nachfolegenden Abbildung sind einige beispeulhaft aufgelistet und den jeweiligen Veränderungsphasen zugeordnet?

Sie muss zuhören können! Nur so ist es möglich, Unklarheiten aus dem Weg zu räumen, Grenzen und Probleme wahrzunehmen und angehen zu können und eventuell auftretende Widerstände zu erkennen.

Um eine Vision - und die mit der Umsetzung verbundene Denk- und Verhaltensweisen - zu kommunizieren, ist ein Agieren auf direkter und indirekter Ebene möglich und sinnvoll.

So sollten die Multiplikatoren nocht nir auf der Ebene des Bewussten kommunizieren (z.B. Gespräche, Vorträge, Newsletter, Zeitschriften etc.) sondern die Botschaft sollte auch indirekt - auf unbewusster Ebene - vermittelt werden.

Hierfür können die Multiplikatoren Symbole nutzen, oder durch vorbildhftes Verhalten gewünschtes, visionskonformes Handeln vorleben. Krüger spricht von einem symbolischen Management.

Das handeln entgegen der Vision ist sofort anzusprechen. Ansonsten verliert die Vision und damit die Notwendigkeit der Veränderung bei den Betroffen an Glaubwürigkeit.

Die Mitarbeiter sollten, wie schon angesprochen, schon bei den ersten Schritten des Veränderungsprozesses mit einbezogen werden (d.h. bei der Visionsbildung bzw. deren Transfer auf den eigenen Bereich oder die Planung des Veränderungsprozesses). Dieses partizipieren der Mitarbeiter an dem Veränderungsprozess soll sicherstellen, dass die Mitarbeiter den Wandel direkt und aktiv mitgestalten und dabei Verantwortung für den Prozess übernehmen.

Die mItarbeiter können sich im Rahmen des Projektmanagements aktiv beteiligen, indem sie notwendige Inforamtionen sammeln sowie ihre Expertise ais ihren Arbeitsbereichen einbringen, um Probleme zu identifizieren und Lösungsvorschläge zu machen.  Es gilt aber auch, die Mitarbeiter nicht nur in die Vorbereitung einzubeziehen, sondern sich auch an der Planung von Teilprojekten und deren Durchfürhung zu beteiligen.

Je nach Veränderungsziel und Rahmenbedingungen können die Mitarbeiter innerhlb sehr unterschiedlicher Beteiligungsformen einbezogen werden, bspw. in Großgruppenkonferenzen, im Rahmen eines beteiligungsorientierten Projektmanagements oder im Kontext von Befragungen (im Sinne des Survey-Feedback-Verfahrens)

Das schafft Klarheit und Eindeutigkeit über den Verantwortungsbereich sowie Verbindlichkeit für den oder die Betroffenen. eine Möglichkeit der Dokumentation von Verantwortungsbereichen zeigt die nachfolgende Abbildung:

z.B. durch Workshops und Interviews

• Welche Driving Forces (antriebskräfte) und welche Restraining Forces (hindernde Kräfte) könnten bei der Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen eine Rolle speilen?
• Wie können die Driving Forces aktiv für die Veränderung genutzt werden?
• Wie kann mit Restraining Forces umgegangen werden?

• Zusammehalt im Team
• Expertenwissen
• Unterstützende Infrastruktur

Restraining forces könnten sein:

• mangende Ressurcen
• hoher Veränderungsdruck
• nicht ausreichende Kompetenzen

z.B. Wie kann das Expertenwissen aktiviert werden und den Prozess unterstützen?

z.B. Wie können die entsprechenden Ressourcen beschafft werden? Wo kann Unterstützung gesucht werden? Eas sind die Ursachen für Ängste und wie können diese angegangen werden?

Diese unterstützende und hemmenden Kräfte können sowohl in der Motivation als aich in der Organsiationskultur, in den Kompetenzen der Mitarbeiter sowie den Organsiationsstrukturen begründet sein.

Das Augenmerk ist auf mögliche Widerstände zu richten, die Einzelpersonen oder Gruppen aufbauen oder aufrecht erhalten.

Solche Widerstände sollten möglichst schnell offen angesprochen werden - nur so können schon frühzeitig die Ursachen gefunden und überwunden werden.

Persönliche Widerstände im Veränderungsprozess dürfen nicht langfristig geduldet werden.

Dann muss der betreffende Mitarbeiter in einen anderen Bereich versetzt werden. Sonst ist die Gefahr zu groß, dass dieser andere Mitarbeiter zur Unruhe anstiftet oder zumindest gegenüber dem Wandel negativ beeinflusst und auf seine Seite zieht.

Der Widerstand ist dann besonders heikel, bei einem entsprechenden Verhalten von Führungskräften, da diese einen großen Einflußbereich besitzen und schnell unterstellte Mitarbeiter beeinflussen und so einen Wandel blockieren können.